第五章_领导的艺术与权力的奥秘.ppt

1、教授,领导的艺术与权力的奥秘,2020/9/24,2,领导的艺术,2020/9/24,3,一、 领导与管理,1领导与领导者 领导可以定义为一种影响力。 领导者，是指能够影响他人的人。 2管理者 管理者是指组织中从事管理活动的人员。,2020/9/24,4,领导的定义,领导，包括领与导两个方面。领是刚性的，导是柔性的。 过去主要是领，今天主要是导。 领导领导，由领到导，只领不导，问题不少,2020/9/24,5,管理与领导的关系,领导与管理有何不同？ 领导者与管理者有何不同？ 领导者是否就是管理者, 或管理者是否就是领导者？,2020/9/24,6,领导和管理,结论：并非所有的管理者都是领导者

2、并非所有的领导者都是管理者 理想状况：所有的管理者都是领导者,管理者,领导者,领导者,2020/9/24,7,领导（者）与管理（者）区别,引导下属 依靠感召力 沟通使命 鼓励新尝试 找出问题 制造信心与热情 使工作变得有趣,控制下属 依靠职权 交待任务 命令怎么做 追究责任 制造恐怖与不满 使工作变得单调乏味,2020/9/24,9,二、领导过度与管理过度,（一）领导过度 因为活力而狂热 因为变革而混乱 因为创造而躁动 因为个性而无序,2020/9/24,10,（二）管理过度 因为理性而缺乏理想 因为谨慎而趋于保守 因为秩序而顽固僵化,2020/9/24,11,三、领导的作用,1、指引方向 敢

3、问路在何方 2、激励 调动人的热情 3、协调 构建和谐组织,2020/9/24,12,四、领导素质论,2020/9/24,13,天才领导应具备的七项品质,善言辞 外表英俊潇洒 智力过人 有自信心 心理健康 有支配他人的倾向 外向而敏感 （C.A. Gibb, 1969）,2020/9/24,14,心理学家斯托格迪尔于1948年与1970年全面总结了领导特质方面的文献与对领导者的特征进行研究之后，将领导者的特质归纳为六类： 领导者的身体特性如充满活力、有干劲、仪表整洁等 社会背景如受过高深教育、良好的社会地位 智慧和才能如专业知识、沟通技能等 性格如自信心、喜欢支配别人、进取、独立、创造性、能控

4、制情绪等 工作方面的特点如渴望取得成就、追求责任感和事业心等 社交能力善于交际、能与人合作等,2020/9/24,15,R.M.Stogdill 的特质论,责任心强 有胆略 有良心 可靠 勇敢 力求革新进步 直率 自律,有理想 良好的人际关系 风度优雅 胜任愉快 身体健壮 智力过人 有组织能力 有判断力,2020/9/24,16,美国普林斯顿大学教授包莫尔提出，企业领导人应该具有十大条件： 合作精神， 决策能力， 组织能力， 精于授权， 善于应变， 敢于创新， 勇于负责， 敢担风险， 尊重他人， 品德高尚。,2020/9/24,17,德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备五项主要学习习惯： 善

5、于利用时间， 注重贡献、确定自己的努力方向， 善于发现和利用人之所长， 分清主次、集中精力， 作有效的决策。,2020/9/24,18,现代特质理论 现代特质理论认为领导者的特质是在实践中形成的，可以通过训练和培养加以造就，这就否认了领导特质生而具有的观点，现代特质理论认为成功的领导者可以通过后天塑造，从这个意义上讲，它比传统特质理论更进了一步。 加拿大麦吉尔大学的康格和凯南格最有代表性：,2020/9/24,19,自信 对自己的判断和能力有充分的信心 远见 有理想的目标，认定未来会比现状更美好。理想与现状差距越大，下属越认为领导者远见卓识。 清晰表达目标的能力 能够明确地陈述目标。它表明了对

6、下属需求的了解，并能成为一种激励的力量。 对目标的坚定信念 具有强烈的奉献精神，乐于冒风险，能承受高代价，富有牺牲精神。 不循规蹈矩的行为 往往是新颖、反传统、反规范的。这样，当成功时，会令下属们由惊讶而产生崇敬。 变革的代言人 是激进变革的代言人，而不是传统现状的卫道士 高度的环境敏感性 能对变革的环境约束和资源进行准确的评估。,2020/9/24,20,领导素质论的问题,1、无法解释一下问题：没有特定素质的人为何能够成功？成功者为何没有特定的素质？ 2、各种素质之间是如何相互影响的？,2020/9/24,21,五、领导行为论,卢因领导三类型,两种权威观 1、正式权限论 2、权威接受论 不同

7、权威观导致不同的领导行为,不同的领导行为导致不同的下级行为,李柯特的支持关系理论,剥削式的集权 仁慈式的集权 协商式的民主 参与式的民主,2020/9/24,26,领导行为四分图,美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西。 研究样本：国际收割公司的一家卡车生产厂。 结果：本来列举了十种不同的领导方式，进一步分为两个维度，即关怀维度和定规维度。 高关怀-高定规的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。不过，高关怀-高定规风格并不总是产生积极效果。 其他三种维度组合类型的领导行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。,2020/9/24,27,领导行为四分图,领导者对其下属所给予的尊重、信任

8、以及相互了解的程度，,领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序,2020/9/24,28,2020/9/24,29,管理方格理论 (布莱克、穆顿）,1.1 贫乏型管理 1.9 乡村俱乐部式 9.1 任务型管理 9.9 团队型管理 5.5 适中但不卓越 中庸之道型,2020/9/24,30,PM领导行为（日本：三隅二不二）,可将领导方式分为两类： P型（Performance Directed）：以执行任务为主的领导方式 M型（Maintenance Directed）：以维持群体关系为主的领导方式 领导行为的PM类型,弱,强,弱,强,P因素,M因素,2020/9/24,

9、31,四种PM领导行为的管理效果,2020/9/24,32,行为理论评价,优点 重心转移，从个性特质转移到领导行为：事情 理论提出者确信每一种领导都是由两种主要领导行为构成：任务导向和人员导向 缺点 无法找到一个通用的领导行为对各种环境都适用 该理论认为领导行为是强强模式，即强任务和强人员导向，但该观点不具有普遍性,2020/9/24,33,六、 领导权变论,权变理论的基本观点：领导工作是一个过程。在这个过程中，领导者施加影响的能力取决于工作环境、领导者的风格/个性，以及追随者的特征。 用公式表示为： S=f（L，F，E）,2020/9/24,34,（一）菲德勒权变理论（Fred Fielde

10、r） （Least-preferred Coworker Theory，LPC ，1965） （二）领导生命周期理论 由保罗.赫塞与肯.布兰查德开发(1974) 亦称：情境领导理论/情境领导模型 ( situational leadership theory, SLT ) （三）途径目标理论 （加拿大：豪斯Robert House）,2020/9/24,35,菲德勒权变论,1、LPC值(共16组) 设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印象。 快乐8 7 6 5 4 3 2 1不快乐; 友善8 7 6 5

11、4 3 2 1不友善; 拒绝1 2 3 4 5 6 7 8接纳; 有益8 7 6 5 4 3 2 1无益; 不热情-1 2 3 4 5 6 7 8 热情 紧张1 2 3 4 5 6 7 8 轻松 疏远1 2 3 4 5 6 7 8 亲密,2020/9/24,36,冷漠1 2 3 4 5 6 7 8 热心 合作8 7 6 5 4 3 2 1不合作 助人8 7 6 5 4 3 2 1敌意 无聊1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 好争- 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽 自信8 7 6 5 4 3 2 1犹豫 高效8 7 6 5 4 3 2 1低效 郁闷1 2 3 4 5 6 7 8 开朗 开

12、放8 7 6 5 4 3 2 1防备 将以上16项的得分相加若LPC 大于或等于64分,人际关系型的领导者，LPC 较低（58分以下），工作型的领导者。LPC（58-63 分）处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析。使用LPC 问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。,2020/9/24,37,2、影响领导形态有效性的三个环境因素 上下级关系 职位权力 任务结构,2020/9/24,38,费德勒权变理论,2020/9/24,39,3、菲德勒的基本假设 在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效 个体不可能改变自己的领导风格以适应环境。 4、结论 任务取向者在非常有利与非常不利的情境下工

13、作得更好； 关系取向的领导者在中度有利的情境中干得更好。 5、提高领导者有效性的途径 替换领导者以适应环境 改变情境以适应领导者,2020/9/24,40,2020/9/24,41,2020/9/24,42,领导生命周期理论,基本观点：认为依据下属的成熟度水平采取正确的领导风格会取得领导的成功。强调对下属的重视，领导效果实际上取决于下属的活动是下属们接纳或拒绝领导者。 思考：成熟度是什么意思？ 成熟度（readiness)： 个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。 工作成熟度：个人的知识和技能 心理成熟度：做事的意愿和动机 成熟度四阶段 R1:对执行某任务既无能力又不情愿 R2:缺乏能力，但

14、却愿意从事必要的工作任务 R3：有能力但却不愿意干希望他们做的工作。 R4：既有能力，又愿意干让他们干的工作。,2020/9/24,43,领导生命周期理论（情境领导模型）,具体指导 干什么、怎么干、何时何地干,推销主张，并提供指导性或支持性的行为,共同决策，提供便利条件和沟通,只提供极少的指导和支持,2020/9/24,44,指示式的领导方式,支持性的行为少，指挥性的行为多 依据指挥性行为做事 决策多半是由领导者来完成 自上而下的交流，领导说，下属听 注重监督 这种方式适合什么样的下属？ 什么样的行为对员工有帮助？,2020/9/24,45,推销式的领导方式,指挥和支持并重 给予大量的指示，也

15、倾听下属的想法 决策的控制权掌握在领导者的手中 随时提供工作表现好坏的一些反馈 主要适合发展处于第二阶段的员工。要帮助下属确定问题；帮助下属设定目标；说明决策的理由，征询下属的意见,2020/9/24,46,参与式的领导,高支持，低指挥；多支持，少指导 尽量激励下属自己做事 创造一种宽松的气氛，鼓励下属提问，跟下属讨论共同做决定 对发展处于第三阶段的员工比较合适。 重在提高意愿,2020/9/24,47,授权式的领导方式,指挥性行为低 支持性行为低 适合发展处于第四阶段的员工,路径-目标理论(Robert house),基本观点： 1. 认为领导者的效率是以能激励下级实现组织目标并在其工作中使

16、下级得到满足的能力来衡量的。 2.领导者的主要职能是设置并指明目标、帮助寻找实现目标的途径、帮助清除障碍。 两类情境变量： 下属可控范围之外的情境 下属个人特点中的部分内容,路径-目标理论 豪斯的领导行为四类型,路径目标理论引申出的假设范例 1、相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。 2、当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。 3、指导型领导不太合适于知觉能力强或经验丰富的下属。 4、外向型控制点的下属，比较满意于指导型风格。,5、组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为。 6

17、、当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。,2020/9/24,52,权变理论评价,优点：增加工作情境对领导力的影响，拓展了对领导力的理解，增进了领导的艺术性和难度；提供了关于特定情境下可能有效的领导模式 缺点：影响领导模式的变量很多，究竟应该 考虑哪些？另外一些可以不考虑吗？ 变量之间的互相影响如何研究？ 领导者的风格可以随着环境的改变而改变吗？,2020/9/24,53,权力的奥秘,第十个理念：管理的五个维度,5 管好外部是亮点,4 管好上级是难点,3 管好同级是盲点,2 管好下级是重点,1 管好自己是起点,2020/9/24,55,一、什么是权力,托

18、马斯霍布斯（Thomas Hobbes）认为权力是“获得未来任何明显利益的当前手段” 。 伯特兰罗素（Bertrand Russell）来说，权力是“预期效果的产生” 。 丹尼斯朗认为，“权力是某些人对他人产生预期效果的能力” 。,2020/9/24,56,什么是权力,德国学者马克斯韦伯从社会学的角度认为，“权力是把一个人的意志强加在其他人的行为之上的能力。”这个观点代表对权力的最普通的看法。 美国学者罗伯特达尔在1957年发表的一篇文章中，提出著名的权力定义：A对B的权力达到A迫使B做某事的程度，而反过来B却不能这样做，这就叫权力。由于A对B行使权力可以用强制性的压服的办法，也可以用感召性的

19、引导的办法，所以就有了两种权力形式，前者称之为硬权力，后者称之为软权力。,2020/9/24,57,什么是权力,我的认识： 权力就是影响力，即一个人影响和改变他人心理与行为的能力。 权力的实质是： A拥有某种资源，B对这些资源有需求，则A对B有权力。 这些资源可能是： 金钱； 职位权； 美色； 知识,2020/9/24,58,领导者的权力,French & Rwen的五种权力 法定权 奖励权 强制权 专长权 参照权,权力,职位权力 合法权 奖励权 强制权,专家权 参照权,个人权力,2020/9/24,60,领导权力结构,合法权：组织决定 奖励权：利益引诱 强制权：惩罚威胁 专家权：专业技能 参

20、照权：人格魅力,弱,强,2020/9/24,61,对于成功的领导而言，职位权以及与其相关的强制权和奖励权只是基础，我们常说的权威则来自一个人本身拥有的专家权和参照权，前者取决于职位，后者取决于个人，前者具有外在的强制性，后者具有内在的认同性和情感性。 对于不成熟的下属来说，他们往往在意实际的利益和惩罚，因此他们可能只被迫服从职位权以及与其相关的强制权和奖励权，而对专家权和参照权没有太多的感觉。 对于成熟的下属而言，他们的需求层次较高，有追求，有想法，渴望实现自我价值，他们固然也需要生存，服从于职位权，但是内心深处更能认同领导的个人魅力。,2020/9/24,62,2020/9/24,63,超Y

21、理论的启发。整体而言，Y理论更符合实际，个人的权力对下属的影响更大。 过于相信职位权的效力是一个误区，如果没有专家权和参照权的支撑，职位权只是一个空壳，也许一阵风吹来就会随风飘走。 职位权只是一条龙的骨架，个性权则是龙的眼睛。,2020/9/24,64,二、对权力的错误认知,1、权力是单向的。 领导对下级有权力，下级对领导没有权力 2、领导的权力越大越好。 领导的权力越大，意味着下属掌握的资源越少，而资源越少的下属，能力也越低，成就不了现代事业 3、职位权具有强制性，个性权没有强制性，所以职位权的效果优于个性权。 个性权看起来没有强制力，却具有感染力，下属一旦从内心认同了领导的个人魅力，就会死

22、心塌地地追随领导。俗话说女为悦己者容，士为知己者死，是也。,2020/9/24,65,4、拥有的资源越多，权力则越大。 有钱能买鬼推磨的失灵。 说明，不仅要拥有资源，而且这资源必须为他人所需求，否则就没有影响力。 5、权力就是目的。 权力是达成目标的手段，有些人把权力看成了目的以拥有权力、玩能权力为乐趣，这样势必剥夺了别人的权力，损害了别人的利益，从而遭到别人的反抗，最终可能会失去所有的权力。,2020/9/24,66,三、权力的平衡观点,缺乏权力 大卫A惠顿： 组织中的无权者要么变得非常愤怒，并试图破坏组织系统；要么变得冷淡和退缩。无论哪种情况，对任何人来说都是没有好处的。 坎特： 至少在大

23、型组织中，无权者经常创造低效、散漫的管理，以及狭隘的、独裁的、教条的管理风格。,2020/9/24,67,坎特列出了几项表明管理者在组织中拥有向上和向外扩展的权力的指标，认为强有力的管理者能够： 代表遇到困难的人的利益出面调解。 给有天分的下属一个合理的安置。 得到超预算支出的批准。 在政策会议上控制项目讨论的议程。 能迅速接近高层决策的制定者。 与高层决策制定者保持日常的、频繁的联络。 提早得到有关决策和政策调整的信息。,2020/9/24,68,滥用权力 创造性领导中心的学者们将20名达到公司最高位置的经理与一群同他们相似，但没有实现自己的职业追求的20名经理进行对照。在早期，两组有着同样

24、发展前景的人进入他们各自的组织。他们之间的准备程度、专门技术和教育水平等因素都没有显著的差别。然而，过了一段时间，第二组人由于个人的缺陷而逐渐脱离了其职业生涯的轨道。,2020/9/24,69,导致经理的职业生涯脱轨的特征有： 对他人感觉迟钝；粗暴无礼并胁迫他人 冷淡、孤僻、傲慢 背叛他人的信任 有过分的野心；玩弄权术，总想被提升 不能授权给他人或建立团队 过分依赖他人（如，顾问）,2020/9/24,70,四、提高个人权力,大卫A惠顿： 专业技术：掌握相关的知识和经验 个人吸引力：与友谊相关的理想特征 （感召力，令人愉快的行为，外表特征） 努力：高于期望的时间保证 合理性：同核心组织价值观相

25、一致的行为,2020/9/24,71,五、提高职位权力,中心性：可获得沟通网络中的信息 灵活性：在此职位上拥有判断权的程度 可见性：任务绩效被组织中有影响的人看到的程度 相关性：所分配任务和组织优先目标的相关程度,2020/9/24,72,2020/9/24,73,六、运用权力的策略,大卫A惠顿： 只有天真的人才会相信最好的建议会被采纳，最有能力的人总会得到晋升，最值得奖励的部门会得到公平的预算份额。实际上，掌权人的兴趣很大程度上影响了政策的制定。,2020/9/24,74,运用权力的策略,2020/9/24,75,惩罚的策略 （强迫和胁迫）,2020/9/24,76,互惠的策略（交易和讨好）

26、,2020/9/24,77,劝服（基于事实或个人价值观的说服）,2020/9/24,78,惩罚策略的评价,2020/9/24,79,互惠策略的评价,2020/9/24,80,劝服策略的评价,2020/9/24,81,向上推销的方法,一致性：问题必须与你的职位或角色一致。 可信性：问题必须以一种诚实、开放、非自我服务的方式提出。表明你对问题的兴趣不仅仅是为了个人利益。 沟通：问题必须通过广泛的通信网络传达。包括面对面谈话、书面备忘录、电子邮件、会议等。 兼容性：问题必须与公司文化有兼容性。 可解决性：问题必须是可解决的。 赢利：清楚地说明解决该问题可以为组织或管理者带来长期的好处。 可见性：在公

27、共论坛而不要在私人会谈上表述和推销该问题。听到该问题的人越多，它被列入老板议事日程的可能性越大。,2020/9/24,82,向上推销的方法,专业知识：找出解决问题所需的专业知识。 责任：指出高层管理者解决问题要承担的责任。强调忽略问题或者不解决问题可能产生的负面后果。 表达：确保问题以简洁的、积极的语言表达，并提供支持性的材料和新颖的信息。复杂而令人费解的信息无法引起注意。 捆绑：将该问题与高层管理者感兴趣的其他重要事件捆绑起来。指出你的问题和其他已被关注的问题之间的联系。 联合：问题必须得到愿意帮助处理这个问题的人的援助。与支持者建立联盟使这个问题难以被忽略。,2020/9/24,83,20

28、20/9/24,84,如何抵制他人的影响企图,抵制惩罚： 运用抵消力量把依赖转变为相互依存。 直接对抗剥削者。 主动反抗。,2020/9/24,85,抵制互惠： 核查任何礼物或恩惠赠与行为的意图。 对抗使用操纵性交涉战术的人。 拒绝和使用高压战术的人讨价还价。,2020/9/24,86,抵制劝服： 解释服从的负面结果。 捍卫你的权力。 坚决地拒绝。,2020/9/24,87,七、政治行为与权力,工作中的政治行为： 在存在不确定性及选择方案意见不一致时，获取、开发和使用权力及其他资源以取得期望结果的行为 多数管理者对政治行为持否定意见，他们认为政治对组织害多益少； 多数管理者认为政治行为在高层发

29、生的几率比低层多； 政治行为多产生于某些特定的决策范畴，如结构变化等。,组织内的权术,观点美国香港 组织内经常存在权术93.295.8 成功的经理必须是政客89.090.5 职位越高越有政治性76.294.0 有权就不需要玩政治15.723.9 为爬高位必须从事政治69.867.3 高层应排除政治活动48.642.0 政治使组织变得更灵活42.125.0 组织内如能免除政治更好55.153.0,2020/9/24,90,2020/9/24,91,政治行为的第一种观点：谋私利,该观点认为，政治行为产生的原因有： 追逐权力。 许多人对领导能否客观地衡量下级人员工作绩效的能力持根本的怀疑态度。他们认

30、为，如果领导能够客观地衡量工作绩效，耍政治手腕就不必要。 工作流动性使经理人员在任何一个工作岗位上很难显示其工作深度，在作出成绩之前，常会被提升或调离，这样就使经理人员感到有施展政治手腕的必要。,2020/9/24,92,政治行为的第一种观点：谋私利,在最高一级领导中，晋升之快超过其行政才能，有些人的信心受到伤害，因而需要政治行为来弥补管理绩效上的不足。 现代管理思想强调民主，许多经理人员利用各种委员会、会议和非正式组织作为施展各种手段和政治策略的场所。 工作动机差、权力需求低的人常常靠政治手腕回避某些责任，以较小的付出得到较大的利益。,2020/9/24,93,为升职和获取权力采取的策略,靠工作表现赢得竞争。 利用工作流动性。 协助上司取得成功。 依靠推荐人。 显示忠诚。 破坏别人名誉或排挤别人。,2020/9/24,94,政治行为的第二种观点 ： 自然的 组织决策过程,该观点认为，政治行为是自然的组织决策过程，其先决条件是不确定性和分歧。因为理性模式并不能使各方都感到最优，在这种情况下，政治行为是组织过程中