宝钢集团贸易重组项目课件(PPT 163页).ppt

1、宝钢集团贸易重组项目第二阶段：终期报告会 (第一部分) 二OO一年七月二十三日,THE BOSTON CONSULTING GROUP,终期报告会的目的我们希望实现的目标,向宝钢管理层全面展示项目研究成果和建议 探讨我们对未来宝钢贸易组织结构所提出的建议 有关最高层组织结构和公司总体架构的考虑 成品贸易和铁矿石贸易的第二层组织结构的备选方案 宝钢剪切加工业务的潜在的发展途径 分享新贸易体系实施的途径，并概要提出我们对下一步战略安排的看法 关键的后继决策及其实施步骤 宝钢贸易的后继发展和项目内容 就其它国际钢铁企业（如：ThyssenKrupp）是怎样开发并管理他们的钢铁和贸易的业务组合，来分享

2、新近调研成果,为时十周的项目已进入尾声,数据采集 初步的业务理念和战略备选方案 初步的组织结构备选方案和关键绩效指标 市场细分 服务供应 顾客需求 组织结构比照 最高层组织结构设计,模块/阶段,目标细分市场 增值步骤 服务供应 所需能力和业务流程 第二层组织结构设计 关键实施步骤,阶段一,阶段二,宝钢 内部 总结,1,2,3,4,5,6,7,周,8,9,10,准备,准备,11,回顾,回顾,我们已经完成了所有工作关键信息综述,设计了完整的新贸易体系，涵盖宝钢集团整个价值链 贸易业务范围 资产整合规划 公司架构的决策逻辑 定义了核心贸易业务的业务模式，并设计了详细的组织结构备选方案 主要的战略推动

3、力和发展方向 组织结构设计 发展途径 贸易业务与宝钢集团的联系 整个宝钢贸易和采购供应链 电子商务战略备选方案和接口 物流接口备选方案 战略实施步骤和总体实施路径,产出成果,已经完成的工作,第二阶段成果和目前进展情况（一）,按照需要对战略的服务和定义进行修订： 目标产业 顾客细分市场 重点客户领域 初步定义了将提供的增值服务： 成品业务的增值服务 铁矿石业务的增值服务 物流与电子商务的潜在接口 完善业务的收入成本分析；收益/利润潜力；初步对投资领域进行了估算 建立了大致的财务模型： 新贸易业务的财务 战略和组织结构建议可能带来的影响 重组对净资产的影响,服务的初步定义,组织结构设计,业务理念方

4、案 和组织结构,详细的现状评估,3,3,3,3,3,3,3,确定了成品业务的重点客户管理和目标，以及铁矿石业务扩展的目标领域（第一阶段） 进一步完善了剪切业务的战略、服务定义和发展途径 定义了整个价值链上的顾客细分市场逻辑和电子商务服务供应逻辑 为贸易和钢厂间的重点客户管理赋予增值步骤和服务内容 铁矿石业务扩展的增值服务（第一阶段） 定义了电子商务与物流之间的接口方案 铁矿石业务的收入成本（第一阶段）；剪切业务的经济收益和开发途径 计算营业收入、成本、毛利和净资本 估计关键建议对毛利可能产生的影响 模拟宝钢国际贸易公司新结构的净资产情况,3,3,3,第二阶段成果和目前进展情况（二）,产出成果,

5、为宝钢整合后的贸易公司在总体上设计第二层组织结构 宝钢贸易相关资源的整合方案 成品和铁矿石业务的详细组织职能 完善商业理念、能力和流程开发的内容 侧重于成品和铁矿石业务 定义部门职能；管理层的职能与责任；初步定岗定编，关键绩效指标及薪酬设计原则方案 确定物流与电子商务的接口 提出进一步发展的建议 未来公司的关键绩效指标 关键的实施步骤和阶段性目标,已经完成的工作,服务的初步定义,组织结构设计,业务理念方案 和组织结构,详细的现状评估,3,3,3,3,3,3,3,设计整个价值链上的第二层组织结构 外部股东战略的决策架构和初步的合法重组方案 修订职能与责任 业务模式（第一阶段）；管理原则和核心流程

6、 修订核心业务的组织结构设计与职能 新贸易公司自上而下的员工总数比照分析；修订可能会有的员工总数目标 确定电子商务与物流的联系方案 确定贸易公司整个价值链上的关键绩效指标 实施步骤；确定下一步的关键事项；制定宝钢贸易业务的战略大纲,3,3,组织结构设计,服务内容初步定义,第一阶段的工作致力于业务模式和组织结构发展设计,调整业务战略 并推动下一阶段重组,制定业务模式与组织结构,实施并建立相应组织结构； 制定业务组合,第一阶段：10周,第二阶段,第三阶段,宝钢贸易相关产业资源的评估和重组方案； 职能部门分工、初步定岗定编； 市场潜力和顾客需求评估； 服务内容定义和内在收入成本分析; 高层次组织结构

7、设计（第一与第二管理层次) 描绘所需建立的能力和运作流程； 组织结构的绩效指标。 定义实施进度以及下一步工作,详细的现状评估,业务理念选择方案 和组织结构,更多的工作和挑战留待宝钢去面对机构重组只是发展进程的序曲,推动贸易业成长目标的实现 制定具体的发展战略 确定合作伙伴以及投资者需求 国际战略 电子商务战略 推动下一阶段的集团结构整合 集团内各钢厂采购战略的整合 集团内各钢厂的成品销售的整合 “公司上市战略” 改善业务组合管理 价值管理 资产利用率 人员管理,第一阶段：7月23日,第二阶段,第三阶段,为核心业务设计新的贸易组织和业务模式 贸易业务范围 资产整合需求 确定公司结构的内在逻辑 为

8、核心贸易业务设计组织结构 关键步骤以及路径 明确贸易业务与宝钢集团的接口,确定新的贸易结构 实施公司组织结构，启动新型组织 推广新型组织结构 制定详细实施规划 任命核心管理层 调整管理梯队，达成共识 调整业务组合 对现有贸易业务组合进行价值创造评估 确定需要发展和剥离的业务,本项目第二阶段的范围及成果我们对宝钢的发展目标和发展方向的理解,.,国际贸易,设备,废钢,成品,铁矿石,战略与方向,1,3,贸易公司结构,战略与组织结构,剪切加工服务,电子商务 以及物流接口,4,管理层目标,发展的架构,第一阶段成果,5,变革途径,2,调整后的发展路径,战略与组织结构,今日的关键议题,6:00 9:00 P

9、M,1:00 5:00 PM,第一部分,第二部分,核心战略与组织结构 综述 公司架构 变革的途径,核心业务的战略推动力 组织结构设计的备选方案 管理原则和核心业务流程 潜在的电子商务以及物流接口 综述 最高层组织结构 定义总部职能 资产结构的备选方案 业务方向以及业务模型 战略资产：所需能力；关键绩效指标 核心建议所产生的财务影响 发展的架框：举例 Thyssen Krupp 宝钢贸易今后要面对的问题,内 容,核心战略与组织结构 综述 关键贸易业务 电子商务接口 物流接口 综述 公司架构 变革的途径,综述（一）核心战略与组织结构（KAM）,研究成果,对宝钢的启示,宝钢定位于高增长和高附加值产品

10、细分市场，并已经获得约45%的市场份额 在战略重点行业，重点客户约占54%的贸易量 国内钢材市场主要是以产品技术要求为导向的，客户对服务的要求随着行业与客户的具体情况而不同 许多小型客户对与钢厂或贸易商在地理上的距离相当看重 客户在业务中，有时会遇到复杂的流程，并需要和钢厂以及地区公司等不同的机构进行业务联系 外部比照显示，大部分钢铁联合企业采用协同的重点客户管理（KAM）,将KAM在宝钢内部制度化，来服务重点行业的大型客户 KAM的总体方针是“钢厂牵头，贸易协调” 由钢厂负责战略导向和技术服务 贸易公司来管理客户关系和提供商务服务 在贸易公司里，KAM将集中于总部，而地区KAM代表则派驻于各

11、地区 具体定义了KAM相关人员的职责（钢厂的KAM经理，贸易公司的KAM行业经理和地区KAM代表），来协调钢厂、贸易公司和地区公司之间的业务联系,国内贸易中重点客户销量超过半壁江山向这些客户提供独特的服务项目，显得意义重大,宝钢在重点行业内的客户集中度很高,客户调查显示，每个客户都有着不同的服务需求,2000年内贸销售的比例,汽车,集装箱,金属制品,其他,非直供客户,46%,27%,流通商,5%,7%,54%,直供客户,34%,18%,9%,产品推荐及介绍 运输 质量异议处理,付款方式的灵活性,技术服务 用户走访 用户反馈,剪切配送,基本服务,付款方式,贴身服务,客户群 客户群 客户群,增值服

12、务,资料来源：宝钢股份，客户访谈，客户调查,剪切市场预计到2005年达到1000万吨的规模，需要大约83家剪切中心服务于中高档市场 基本剪切服务市场近期仍将处于供过于求的状态 80%的需求集中在沿海地区，超过一半的高端需求来自于家电和汽车行业 宝钢给客户带来的价值将不仅限于基本剪切服务 剪切服务的盈利能力主要取决于是否具有服务于高附加值需求的能力 从Thyssen Schulte和Ryerson的外部比照看，剪切服务应当采取区域性组织架构,近期内应着重于提高现有剪切中心的产能利用率 剪切服务的进一步投资与扩张只有在现有产能被充分利用和投资回报被证实的情况下才应当进行 今后的业务发展应当按地区和

13、行业进行优先排序 战略伙伴的能力和资产将有助于宝钢在一定的细分市场中进行扩张 宝钢的剪切服务中心应当采用多元采购并加强库存管理和客户关系管理 剪切服务应采取区域性架构，成为区域性成品贸易业务的一个重要组成部分 剪切服务与成品贸易在区域内需要协同合作，各区域剪切服务相互之间也需要协调运作,综述（二） 核心战略与组织结构（剪切服务）,分析结论,对宝钢的启示,目前剪切加工市场已经供过于求但从长远观点来看，市场增长潜力乐观,剪切加工服务中心的数目,乐观,基本,保守,17%,11%,8%,年增长率 （99-05）,注：所需的剪切加工中心的数据是基于如下假设 每个剪切中心应达到80%作业率，这样可使得投资

14、回报率为5%，目前平均作业率仅为60% 资料来源：BCG估计,剪切加工中心实际的数目 剪切加工中心需要的数目,综述（三）核心战略和组织结构（铁矿石）,有足够的市场空间以供宝钢发展其矿业整合的市场战略 矿业整合的两大主要业务模式要素：以北方和长江地区为重点；直供中型钢厂而利用中间商向小型钢厂销售 权衡风险和收益，采取谨慎的扩张战略 建立新的组织构架，整合所有矿业相关资源，以利于发挥规模优势和物流协同效应 迅速建立营销和销售能力以利市场拓展,主要发现,对宝钢启示,进口铁矿石目标市场巨大，且较具成长潜力 市场较为分散，为宝钢扩展矿石贸易提供了基础条件 市场需求基本由地区与钢厂规模的不同而有所变化 推

15、进矿业整合战略需策略性地处理好与矿山，贸易商和钢厂的博奕关系 充分实现规模和物流的协同优势，并建立相应的组织构架与能力是宝钢矿业面临的主要挑战,铁矿石业务具有良好的市场基础市场巨大，客户分散,宝钢应针对中小钢厂,目标市场规模约2900万吨,进口矿 （万吨） 宝钢份额,980 30%,1100 17%,800 40%,长江地区,北方地区,南方地区,邯郸,北台,通化,宣化,承德,小钢厂(1) #20,南京,重庆,新余,萍乡,杭州,沙洲,鄂州,合肥,南昌,苏州,芜湖,铜陵,达钢,唐山,太原,天铁,安阳,凌钢,莱芜,抚顺,长治,威远,顺达,泰钢,沙华,三明,湘潭,昆明,水城,攀枝花,柳州,涟源,韶关,

16、广州,成都,鞍钢,年钢产量（万吨）,年矿石进口（万吨）,马钢,武钢,首钢,济南,微型钢厂(1),目标市场,中国钢厂综览,年钢产量小于20万吨，或年进口矿小于1万吨 资料来源：钢铁工业年鉴，宝钢国贸原料部,内 容,核心战略与组织结构 综述 关键贸易业务 电子商务接口 物流接口 综述 公司架构 变革的途径,我们为三大主要贸易业务设计了极其详细的组织结构,成品贸易和剪切加工,铁矿石,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,发展途径,更详细的市场分析,重点客户管理,剪切和加工,宝钢,非宝钢,重点客 户管理,贸易,剪切 加工 服务,贸易,剪切 加工 服务,宝钢,非宝钢,组织结构设计方案,管理原则,核心流程

17、,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,议程,成品贸易和剪切加工,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,发展途径,更详细的市场分析,重点客户管理,剪切和加工,宝钢,非宝钢,重点客 户管理,贸易,剪切 加工 服务,贸易,剪切 加工 服务,宝钢,非宝钢,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,铁矿石,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,成品剪切业务的推荐组织结构,成品业务的组织结构设计（已达成共识）,支持职能,重点客户管理,地区性成品销售,地区性加工 服务销售,成品副总裁,北部地区,.,.,.,南部地区,西南地区,重点客户管理,东部地区,成品,剪切,成品,剪切,成品,剪切,成品,剪切,运营协调,稍

18、后将详细探讨重点客户管理、成品和剪切业务组织结构,成品剪切业务组织结构设计的考虑因素 （一）市场因素,在重点行业内，巩固并增长市场份额 国外的大型钢铁企业大都设有独立的剪切加工配送体系 国外的大型钢铁企业都制定了一整套的业务管理原则，来协调成品贸易和配送体系间的业务冲突 国外的大型钢铁企业都实行KAM来服务于关键行业和重点客户,确保新的组织结构可以强化客户关系，更好地满足客户的需要 设计出的组织结构应当有助于将来新业务的拓展 确保新的组织架构能协调成品贸易和剪切配送体系，避免业务冲突，从而使得两块业务能有机的结合 确保组织结构的资源按照客户重要性进行配置,考虑因素,设计准则,成品剪切业务组织结

19、构设计的考虑因素 （二）内部因素,剪切加工业务现在作业率低下，大都处于亏损阶段 大力发展和扩张剪切加工业务 地区公司和剪切中心的职责和业务划分不够明确 剪切业务将考虑引入多元化的投资主体 提高现有贸易相关资产的使用效率和实际效用 实施设计方案所需时间及风险 对现有体制和业务基础不会产生过大的冲击,确保新的组织机构可以提供充分的业务支持，实现剪切业务有盈利地成长 帮助剪切业务健康发展并为未来扩展留有空间 确保新组织机构明确成品贸易和剪切加工的职责分工 确保新组织机构的设置，有利于管理合资分支机构间的复杂关系 吸收和整合现有贸易相关资产，纳入适当的组织框架 保证新的组织体制下不添加无谓的业务活动或

20、是造成事务的重叠 尽量减少对现有业务的影响,考虑因素,设计准则,两个基本的设计方案,“以业务为导向”,“以地区为导向”,贸易,成品贸易,剪切加工,华东,南方,北方,西南,成品剪切,华东,西南,南方,北方,成品贸易,剪切加工,1,2,华东,南方,北方,西南,贸易,对照设计标准，评估备选方案 （一）,设计标准,强化客户关系，更好地满足客户的需要,帮助剪切业务健康发展并为未来扩展留有空间,整合利用现有贸易资产,提供充分的业务支持，实现剪切业务有盈利地成长,紧密联系成品贸易和剪切业务，尽量减少业务间的冲突,1. 以业务为导向,2. 以地区为导向,方案,对照设计标准，评估备选方案 （二）,设计标准,1.

21、 以业务为导向,2. 以地区为导向,方案,成品贸易和剪切业务间职责和责任明确,有利于管理合资分支机构间的复杂关系,确保新的组织结构不会增加没有价值的活动或重复劳动,确保结构的改变不会引起不必要的风险和管理失控,尽量减少对现有业务运行的影响,共识和建议,从根本上说，这两个方案没有好坏之分，只能说每种方案都有各自的优缺点 “以业务为导向”的结构 剪切业务有高度的透明度；有利于其迅速扩展和成长 但同时也使剪切业务脱离了地区分公司的羽翼，将剪切单独置于一个竞争非常激烈的市场之中 “以地区为导向”的结构 能最大限度地减小对目前业务结构的影响，并对剪切业务提供一定支持 但是剪切业务会埋没在地区性结构中 剪

22、切业务将成为贸易发展的核心，确保明确的权责和建立一个成长发展的平台将对剪切业务发展意义重大。 我们与宝钢的管理层已经达成共识，并在此推荐“横向协同的地区性”的结构 ，考虑在如下领域，引入跨地区的横向沟通协调 服务项目 质量标准，设备维修，企业形象，等等,议 程,成品贸易和剪切加工,铁矿石,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,发展途径,更详细的市场分析,重点客户管理,剪切和加工,宝钢,非宝钢,重点客 户管理,贸易,剪切 加工 服务,贸易,剪切 加工 服务,宝钢,非宝钢,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,1,2,3,成品贸易的战略性重点,市场研究 宝钢定

23、位于高增长和高附加值产品细分市场，并已经获得约45%的市场份额 这些市场高度集中，产品规格高并面临国际竞争压力 客户对服务的要求随着行业与客户的具体情况而不同 大客户往往更注重服务，与中小客户相比，具有非常不同的服务需求 外部比照 大部分钢铁联合企业采用协同的重点客户管理（KAM） Corus通过一种叫“蓝图”的机制来共同制定市场策略 在Thyssen Shutle区域销售经理和产品经理一起与重点客户谈判合同 内部问题 重点客户管理没有制度化 没有正式的协调和沟通渠道和激励机制 缺乏有效的机制来联手开发客户与市场 很少有提供度身定做的套餐式服务 业务模型 按不同的细分市场，可以定制业务模式两个

24、的组成部分 将协同合作的重点客户管理（KAM）方法制度化，为重点行业内的大客户提供更为优先的服务 （例如：汽车、家电用品、包装） 对于更加分散的行业和中小客户保持区域性的结构，以确保与客户的密切关系,宝钢在高附加值产品细分市场占有较高市场份额，同时，这些行业的市场集中度都相当高,预期增长 (00-05)(%),钢材消费价值指标 （平均钢材消费价格）,汽车(3),集装箱,家电,包装(1),造船,Machinery,金属制品(2),石油,铁路,建筑,1999年宝钢市场份额,1999年行业年均钢材消费值(50亿 人民币),市场份额,集装箱制造,造船业(1),汽车(2),家电(3),包装,生产厂商数,

25、72%,55%,76%,市场集中度,宝钢市场份额,资料来源：宝钢，中国钢铁工业年鉴（2000），BCG估算，中国市场年鉴（2000），中国轻工业年鉴（2000），中国汽车工业年鉴（2000）,这些行业的市场集中度都相当高,(1). 镀锡板制罐业 (2). 在线材制品领域，宝钢高线产品占有一定市场份额 (3). 仅指汽车用板市场 (4). 建筑，机械制造，金属制品，石油天然气以及铁路行业市场占有率为估算值,(1). 以海洋船舶制造为例 (2). 以2000年汽车工业年鉴统计1999年产量计算 (3). 以2000年轻工年鉴统计销售收入计算，除汽车家电外以2000年市场年鉴统计企业1998年销售收

26、入计算,重点客户管理机制可以巩固并加强客户关系,宝钢在重点行业内的客户集中度很高,客户调查显示，每个客户都有着不同的服务需求,2000年内贸销售的比例,汽车,集装箱,金属制品,其他,非直供客户,46%,27%,流通商,5%,7%,54%,直供客户,34%,18%,9%,产品推荐及介绍 运输 质量异议处理,付款方式的灵活性,技术服务 用户走访 用户反馈,剪切配送,基本服务,付款方式,贴身服务,客户群 客户群 客户群,增值服务,资料来源：宝钢股份，客户访谈，客户调查,重点客户管理在其他公司的不同做法,客户细分 对目标客户的行业的细分没有明确的战略协议 钢厂的销售主要通过宝钢国贸这个销售渠道 重点客

27、户管理机制 存在，但是，没有被制度化 职责由钢厂和贸易公司共同负担 (客户与钢厂签订合同，通过贸易公司来执行定单),客户细分 将客户市场细分为汽车行业和非汽车行业 贸易分销公司也分为以上两个单元 重点客户管理机制 对于重点客户（汽车行业）的管理由钢厂来领导 对于一般客户（非汽车行业）的管理，有更多的自由度,客户细分 根据定单量的大小，将客户细分为A, B, 和C三类 钢厂主要侧重于A类和B类客户的管理，而贸易公司主要侧重于C类客户（一般客户）的管理 重点客户管理机制 A和B类客户由钢厂直接负责，而定单执行则是交给贸易公司操作 贸易公司主要侧重于C类客户，但是对于一些相对较大的客户，也有类似的重

28、点客户管理机制,一般客户,重点客户,一般客户,一般客户,重点客户,ThyssenKrupp,Usinor,钢厂,贸易(区域性),钢厂,贸易(区域性),钢厂,贸易(区域性),重点客户,A,B,C,汽车,其他,宝钢,国外公司,资料来源：公司访谈,重点客户管理机制将成为成品贸易的一个重要组成部分通过推广KAM ，来协调管理客户的整个采购流程,销售,研发,生产,.,研发,生产,采购,.,宝钢,客户,重点客户管理,客户保有,销售效率的提高,有利润的增长,努力坚守重点战略客户，避免客户流失风险 通过提高客户的信任度和提供特别的服务组合，来加强宝钢的地位,内部 统一的销售战略 各业务领域的协同合作 外部 以

29、需求为导向，提供更合理的服务以取代零散的产品/服务 提高从供应商到客户全程的交易的服务水平,增加向现有客户的交叉销售机会 获得有价值的新客户 提高获得新订单的可能性,钢厂全控,在宝钢实施重点客户管理，有三个备选方案,方向性的决策,技术服务,客户关系管理,商务服务,方向性的决策,技术服务,客户关系管理,商务服务,战略客户规划,合同谈判,价格制定,新产品试制,高级技术服务,一般技术支持,商务服务，送货等,剪切服务协调,客户关系 （用户回访等）,方向性的决策,技术服务,客户关系管理,商务服务,1,钢厂控制，贸易执行,2,钢厂牵头，贸易协调,3,钢厂,贸易,战略客户规划,合同谈判,价格制定,新产品试制

30、,高级技术服务,一般技术支持,商务服务，送货等,剪切服务协调,客户关系 （用户回访等）,战略客户规划,合同谈判,价格制定,新产品试制,高级技术服务,一般技术支持,商务服务，送货等,剪切服务协调,客户关系 （用户回访等）,方案评估方案三符合所有标准，成为首选方案,评估标准,钢厂全控,钢厂控制 贸易执行,更好的利用现有的贸易资产（地区性的架构）,更好的服务于重点客户,适合中国钢铁行业及用户市场的发展,增强贸易公司的市场地位,钢厂牵头 贸易协调,确保变革不会带来负面影响,尽量减少对现有业务的影响,降低运作成本,1,2,3,对于重点客户管理总体架构的建议“钢厂牵头，贸易协调”,方案三似乎是较好的选择，

31、因为它 能最好地利用现有的贸易资产和地区性结构 减少对现有业务的影响 通过向客户提供更多增值服务，强化成品贸易 方案一和方案二与宝钢的内部能力及外部市场的发展不相符合 钢厂必须重建其重点客户管理体系，这需要大量的人力资源和资本投入 中国钢铁市场仍然在发展之中，缺乏高度集中的行业细分市场和超大型重点客户，这使得建立专门的重点客户管理体系在经济上不可行,对于KAM，我们需要进一步回答的三个细节问题,KAM (钢厂),KAM (贸易),钢厂,贸易,1,2,3,有关KAM架构的一些细节,体系设计: 在贸易公司，如何搭建KAM的组织结构？,1,管理原则: 如何协调钢厂和贸易公司？,2,核心流程: KAM

32、有那些核心的流程？,3,需要回答的问题,体系设计,组织结构设计的考虑因素 （一）市场因素,考虑因素,设计准则,在重点行业内，巩固并增长市场份额 国外的大型钢铁企业都实行KAM来服务于关键行业和重点客户 国外的大型钢铁企业都明确制定了钢厂和贸易公司的职责分工 国外的大型钢铁企业针对下游用户市场的高度集中，设计了专门的KAM,确保新的组织结构可以强化客户关系，更好地满足客户的需要 确保组织结构的资源按照客户重要性进行配置 确保在新的组织结构下，钢厂，贸易公司和下属地区公司之间，能实行业务上的紧密配合（“无缝链接”） 在钢厂和贸易公司间 在各地区公司之间 确保新的组织结构适合中国钢铁行业及用户市场的

33、发展,1,体系设计,组织结构设计的考虑因素 （二）内部因素,确保在新的组织结构下，可以通过实行KAM和提供灵活的定制的服务项目，建立起竞争优势 确保新的组织结构可以加强各方面在信息上的共享和交流，包括市场信息和客户信息 确保地区公司的一般客户的成品贸易和KAM之间职责明确 吸收和整合现有贸易相关资产，纳入适当的组织框架 保证新的组织体制下不添加无谓的业务活动或是造成事务的重叠 尽量减少对现有业务的影响,增强贸易公司的市场地位 在宝钢内部将KAM制度化 地区性的架构和KAM的职责分工不够明确 提高现有贸易相关资产的使用效率和实际效用 实施设计方案所需时间及风险 对现有体制和业务基础不会产生过大的

34、冲击,考虑因素,设计准则,1,体系设计,由此可以得到三个KAM的备选设计方案,成品,华东,南方,KAM,地区公司,重点客户管理由各个地区公司负责,北方,西南,剪切加工,成品,华东,南方,KAM,地区公司,北方,西南,剪切加工,成品,华东,南方,地区公司,北方,西南,剪切加工,KAM,集中化的KAM，相关人员派驻在地区公司,分散的KAM，在总部，有一定程度的总协调 总部的协调，可以是按用户行业来进行的,“集中协同型”,“分散型”,“集中型”,1,2,3,1,体系设计,对照设计标准，评估备选方案 （一）,设计准则,强化客户关系，更好地满足客户的需求,通过KAM和灵活定制的服务项目，建立起竞争优势,

35、吸收和整合现有贸易相关资产，纳入适当的组织框架,加强各方面在信息上的共享和交流，包括市场信息和客户信息,在钢厂，贸易公司和下属地区公司之间，做到业务上的紧密配合（“无缝链接”）,分散型,集中协 同型,集中型,1,2,3,1,体系设计,分散型,集中协 同型,集中型,对照设计标准，评估备选方案 （二）,设计准则,地区公司的一般客户的成品贸易和KAM间职责和责任明确,确保组织结构的资源按照客户重要性进行配置,适合中国钢铁行业及用户市场的发展,确保重组转型不会带来不必要的风险或失控局面,尽量减少对现有业务的影响,1,2,3,1,体系设计,推荐的KAM组织结构,方案三是较好的选择，它的主要优点是 能更好

36、的增强客户关系，努力服务于重点客户的需求，强化成品贸易 能更好地利用现有的贸易资产和地区性结构 加强各方面在信息上的共享和交流，包括市场信息和客户信息 方案一是一个分散型的架构，它的问题在于 . 未能统一协调各地区，从而丧失了协同效应 可能导致KAM的具体实施在各个地区迥异 把KAM“埋”在了地区性的架构里，从而丧失了透明度 方案二是一个集中协同型的架构，它的问题在于 虽然试图在各地区间通过协调，实现一些协同效应 但是，仍然未能对KAM给予足够的透明度,1,体系设计,推荐的KAM组织结构设计仅作为示意图,华东,西南,南方,北方,成品贸易,总部KAM,地区 KAM,地区 KAM,地区 KAM,地

37、区 KAM,汽车行业经理 家电行业经理 包装行业经理 集装箱行业经理,KAM 行业经理,地区KAM代表,代表：家汽车用户 代表：家汽车用户 代表：家重点用户（跨行业）,地区KAM代表,代表： 家重点用户（跨行业） 代表： 家重点用户（跨行业） 代表：家家电用户,1,KAM的实施步骤,第一步 审核现有的重点客户名单,第二步 列出现有的地区销售代表以及他们所服务的重点客户,第三步 任命KAM行业经理和地区KAM代表,从钢厂获取现有的重点客户名单,将重点客户分类 按地区 按行业,列出在各个地区公司的现有的销售员,同时，再列出这些销售人员目前所对应的重点客户,优化人员配置，重新分派重点客户到具体的地区

38、KAM代表,任命KAM行业经理 汽车 家电 .,听取钢厂对新的KAM组织结构的看法和意见,确定新的KAM组织结构，宣布人事任命情况,与钢厂协调, 制定具体业务流程和职责分工,对KAM的相关人员，提供培训,第四步 就新的KAM组织架构，与钢厂进行沟通,第五步 制定具体业务流程和职责分工,体系设计,1,管理原则,KAM: 一个统一协调的有机整体 （一） “钢厂牵头，贸易协调”,钢厂,贸易公司 (KAM),剪切加工,职责,角色,接触与洽谈 战略定价 新产品开发 高级技术服务,交易的执行 一般技术支持 定期客户访问 同剪切中心协调剪切加工任务 向钢厂传达客户的反馈信息,“领导” 设定客户管理的战略方向

39、,“协调者” 协调钢厂向重点客户提供更好的服务,“服务提供者” 向客户提供增值加工服务,交易的执行 向重点客户管理部门传达客户的反馈信息,2,管理原则,KAM: 一个统一协调的有机整体 （二）在控制，沟通和操作等方面需要协调的关键领域,钢厂,贸易公司(KAM),地区 KAM,地区公司,剪切加工,战略客户规划,合同谈判,价格制定,新产品试制,高级技术服务,一般技术支持,商务服务，送货等,剪切服务协调,客户关系 （用户回访等）,牵头,协调,执行,2,KAM相关人员的职责描述,KAM经理 (钢厂),战略客户规划 与贸易公司的KAM相关人员一起制定重点客户的战略和运作计划 对于每个重点客户，寻找可能的

40、合作产品和项目 对于计划的执行，制定确实可行的评估标准 就最终的战略客户计划，与贸易公司的KAM行业经理进行沟通 合同谈判和价格制定 对于重点客户，制定价格策略 对于重点客户，提出一般的定价框架，同时听取贸易公司的KAM相关人员的建议 在所制定的价格策略的指导下，与重点客户进行销售谈判 将最终的客户协议以及定价情况通知贸易公司的KAM行业经理 新产品试制和高级技术服务 牵头和协调具体客户的新产品试制项目 确保相应技术标准的执行,KAM行业经理 (贸易公司),战略客户规划 收集相关信息，并确保信息的正确性 在战略客户规划过程中，协助钢厂的KAM经理 合同谈判和价格制定 参与谈判，协助钢厂的KAM

41、经理 在日常业务操作中，实施既定的价格方针 新产品试制和高级技术服务 参与新产品试制的项目，并把项目的进行情况和最终的成果转达给所有的相关的地区KAM代表（比如，所有在相关行业的代表） 一般技术服务 协助地区KAM代表，确保可以从钢厂得到足够的内部技术支持 组织地区KAM代表和客户，参加技术培训 客户关系管理 计划并实施客户回访 将客户的意见和相应的市场信息反馈给钢厂,地区KAM代表 (地区),战略客户规划 协助钢厂的KAM经理，收集相关信息 合同谈判和价格制定 在日常业务操作中，实施既定的价格方针 一般技术服务 向重点客户提供一般的技术服务（比如，现场支持） 客户关系管理 定期拜访用户，并及

42、时与KAM行业经理进行沟通 相关的商务服务 为客户协调并安排剪切加工服务 确保及时开票 每月及时寄送客户对帐单,管理原则,2,KAM的核心流程（一）战略客户规划,KAM (钢厂),KAM 行业经理 (贸易),地区KAM代表,要求贸易公司提供数据,收集数据,收集数据,汇总数据,建立总体 目标,具体行业内客户的管理计划,建立具体客户的管理计划,联席 会议,批准客户发展规划和目标,跟踪计划 实施,收集数据,收集数据,战略客户规划必须联手制定，以确保可以从协调管理所有的重点客户而获得协同效应 计划设定和计划执行情况的跟踪评估是实现战略客户规划目标的关键 在贸易公司和钢厂之间职责权限的明确界定，可以增强

43、规划的可操作性,关键流程,3,KAM的核心流程（二）新产品试制,KAM (钢厂),KAM 行业经理 (贸易),地区KAM代表,记录客户需求并接管,将客户需求转交 钢厂,理解并 传递客户需求,与技术部研讨,安排客户与技术部门的会晤,和技术部门的联席会议，商讨技术可行性和产品标准,通知最终 结果,向其它的地区KAM 代表传达,确保供货,重点客户 （KA）,递交新产品试制 申请,准备参加会议,跟踪内部审批流程,KAM经理（钢厂）应当对全过程负责 KAM行业经理（贸易）应当将最终结果传达给其它的地区KAM代表,跟踪了解进展和及时获取信息,获悉进展 情况,关键流程,3,KAM的核心流程（三）商务服务,K

44、AM (钢厂),KAM 行业经理 (贸易),地区KAM代表,钢厂/剪切中心,重点客户 （KA）,审核供货协议,向地区KAM代表传达协议,协议归档,下达采购订单,向客户确认订单 条款,将订单传给钢厂/剪切中心,跟踪、确保及时 交货,生产,确保及时开票和 收款,向客户确认交货,关键流程,3,从THYSSEN KRUPP得到的启示（一）与最有价值的重点客户建立客户合伙关系，意义重大,资料来源：BCG-Krupp 4K 实施项目组,确定有价值的客户(利润潜力) 提高在客户中的产品占有率(在客户中的产品占有率) 了解客户的需求(具体客户需求),根据客户的远景目标，系统化地分析其潜在的能力 产生的客户价值

45、 销售和服务体系 核心流程 主要界面 工具和设备 销售效率,对客户进行合作方案的试点,改善内部绩效,“一览表”,系统化的重点客户工作,分析准备,客户合伙关系周期； 内部能力 合作潜力,制定客户合作关系的衡量标准：,关键流程,3,从THYSSEN KRUPP得到的启示（二） 根据细分市场的具体战略，制定重点客户组合,资料来源：BCG-Krupp 4K 实施项目组,评估客户的利润率,细分市场的具体战略,建立新的市场壁垒,确保市场壁垒的存在,高,低,低,高,在客户中的产品占有率,市场壁垒,新供应商要提高市场分额的难度 客户更换供应商的能力,分析各客户的利润 如有必要，用新的客户予以取代 优化客户组合

46、,把自身的质量检查整合到客户的流程中 使销售过程协调一致 与市场营销和推广行动相衔接,分析内部客户的流程 合作优化整个客户价值链上的界面,确定该领域的具体需求和战略 确定进攻方案（如：价格、交货日期等）,关键流程,3,供应商审批,质量分析,物流管理,采购样品,从THYSSEN KRUPP得到的启示（三）实例：样品测试界面的优化,样品申请,研发,汽车客户,质量分析,物流管理,试生产产品,样品申请,研发,部门,研发,冲压,计划,研发,采购,采购,处理,计划,研发,冲压,采购,技术,研发,销售,部门,技术,销售,销售,处理过程,服务,系统化地改善在整个客户价值链上与重点客户的所有界面,资料来源：BC

47、G-Krupp 4K 实施项目组,关键流程,3,重点客户管理（KAM）的推荐组织结构达成共识综述,华东公司 经理,南方公司 经理,.,成品贸易和 剪切服务副总裁,总部KAM经理,地区KAM 代表,地区KAM 代表,地区KAM 代表,KAM （钢厂）,钢厂,贸易公司,组织结构,角色,主要职责,接触与洽谈 战略定价 新产品开发 高级技术服务,交易的执行 一般技术支持 定期顾客访问 同剪切中心协调加工工作 向钢厂传达客户的反馈信息,“领导” 设定客户管理的战略方向,“协调者” 钢厂和贸易公司之间 地区公司之间,“执行者” 商务服务 当地重点客户的主要联系人,协助钢厂制定战略客户规划 跨地区协调KAM

48、，实现协同效应,对KAM以外的成品贸易组织的建议,北方,南方,成品贸易和 剪切配送,市场规划,成品贸易,成品贸易,贸易公司,股份公司,市场部,KAM,A,B,C,A,与地区公司联手制定市场机会 收集并汇总各地区公司的销售数据 收集并汇总各地区公司提交的市场信息及竞争对手情况 盈利情况分析 （按地区和按产品市场） 将钢厂的市场推广计划传达给各个地区公司 跨地区协调成品销售,通过总部的市场规划部，来协调同钢厂及各个地区公司之间的业务,B,与KAM协调并了解战略重点行业的市场发展情况,C,协助钢厂制定市场计划 将汇总的市场信息反馈给钢厂,.,.,.,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,剪切加工业务

49、组织架构设计,成品贸易和剪切加工,铁矿石,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,组织结构设计方案,管理原则,核心流程,业务发展道路,修正的市场规模分析,重点客户管理,剪切和加工,1,2,3,4,5,宝钢,非宝钢,重点客 户管理,贸易,剪切 加工 服务,贸易,剪切 加工 服务,宝钢,非宝钢,在阶段2中将探讨五个方面的问题,细化的市场规模分析 业务发展路径 组织架构选择 管理原则 关键流程,剪切加工服务市场预计到2005年将达到大约1000万吨的规模受到外包比例上升的推动,板材(1) 消费量每年增长6%,剪切加工服务市场在基本情况下每年增长11%,外包比例增长的三种假设,板材消费量（百万吨）,22

50、,26,29,32,年增长率 （99-05）,6%,外包比例（%）,年增长率 （99-05）,乐观,10%,基本(2),5%,保守,2%,剪切加工服务市场规模 (百万吨),乐观,基本,保守,17%,11%,8%,年增长率 （99-05）,所有冷轧系列和40%的热轧板材 比照美国目前的外包比例为30%，日本为70%-90% 资料来源：宝钢，BCG分析,宝钢的目标市场代表了大约760万吨的剪切加工服务需求量其中70%的服务将由大中型剪切中心提供,大中型剪切中心(2) 将服务于其中约500万吨的需求量,17%,11%,8%,年增长率 （99-05）,冷轧系列(1) 的剪切规模到2005年将达到约76

51、0万吨,市场规模（百万吨）,乐观,基本,保守,17%,11%,8%,年增长率 （99-05）,市场规模（百万吨）,(1) 冷轧系列消费量2000年为2000万吨，今后5年增长率为6%；这部分消费量的外包比例与整个市场的外包比例相同 (2) 年加工能力大于3万吨的剪切中心，代表了冷轧剪切市场70%的份额 资料来源：宝钢，BCG分析,乐观,基本,保守,市场将需要83家剪切中心服务于中高档市场,需要注意的是一家平均规模的剪切加工服务中心 比宝钢目前的剪切加工服务中心略小,(1) 1999年64家剪切中心的平均规模为8万吨 (2) 在投资规模为5000-6000万人民币，CP/TP比率为100%的情况

52、下，80%的作业率确保了投资回报率为5%（以宝井昌为例计算） (3) 宝井昌的投资规模 资料来源：BCG估计,加工能力：8万吨(1) 作业率：80%(2) 投资规模：5000-6000万人民币(3) CP/TP比率：100%,一家典型的剪切加工服务中心,剪切加工服务中心的数目,乐观,基本,保守,17%,11%,8%,年增长率 （99-05）,剪切加工中心实际的数目 剪切加工中心需要的数目,华东地区预计将是剪切加工服务的需求重点地区,西南,需求量 （千吨）,市场份额,汽车,77,11%,家电,47,5%,合计,124,7%,华南,需求量 （千吨）,市场份额,汽车,182,26%,家电,289,2

53、9%,合计,471,28%,华北,需求量 （千吨）,市场份额,汽车,269,39%,家电,71,8%,合计,340,20%,华东,需求量 （千吨）,市场份额,汽车,162,23%,家电,591,59%,合计,753,45%,举例：汽车和家电(1)（2005）,(1) 包括家电产品中的六大类：空调、冰箱、冰柜、热水器、洗衣机、微波炉 资料来源：宝钢，BCG估计，BCG访谈,汽车,家电,外包比例的重要假设17家家电企业和10家汽车企业的访谈结果,备份,外包比例,基本原理,现在,2005(E),15% 60%,20% 70%,对前10名的汽车厂商（占72%的市场份额）的调查显示到2000年底它们全部

54、实行内部剪切 假设其它中小型汽车厂商（约占30%的市场份额）的外包比例为50%。整个行业的加权平均外包比例约为15% 长安汽车和昌河汽车（前10大汽车厂商中的2家）2001年已开始或计划开始外包部分剪切业务，中小厂商也将增加其它包比例 假设外包比例年增长率为5-7% 前17家家电企业（60%的市场份额）的调查显示各大类的外包比例如下 空调：75% 冰箱：30% 洗衣机：65% 热水器：40% 冰箱：60% 微波炉：50% 加权平均：60% 一些主要厂商表达了提高外包比例的愿望，如：海尔，美的,剪切加工服务中心旨在同时进入上、下游行业获取价值（一）,钢铁制造,剪切加工,深加工,钢厂,客户,钢厂,

55、客户,钢厂,客户,剪切加工服务中心,精整,剪切,（上游）,类型1,类型2,类型3,炼钢,深加工,剪切 （车间）,炼钢,精整,深加工,剪切 （车间）,炼钢,剪切,深加工,80% 20%,10-30% 5-10% 30-70%,钢卷到达客户的典型方式,中国（目前）,外部市场比照,趋势,需求量比例,1,（卷）,（卷）,（卷）,（大板/小卷/带）,（小板）,（小板）,（小板）,注：以下所示为市场中最常见的三种类型，其它类型也存在但不代表主流情况 资料来源：BCG访谈,剪切加工服务中心旨在同时进入上、下游行业获取价值（二）,2,3,（钢厂）,（客户）,（钢厂）,（客户）,（钢厂）,（客户）,（剪切中心）

56、,在阶段2中将探讨五个方面的问题,细化的市场规模分析 业务发展路径 组织架构选择 管理原则 关键流程,宝钢剪切配送服务业务的发展路径（一）,2001,2003,2005,市场特征,市场较小，约为600万吨 主要由于较低的外包率，平均为25% 各地区发展不平衡 超过80%的需求集中在沿海地区 在主要的沿海市场，供大于求情况严重 供过于求致使价格下降 客户对价格特别敏感,需求继续以11%增长，市场趋于成熟 外包率达30%，逐步接近美国水平 在大多数市场，供求趋于平衡 沿海地区将成为主要市场 而内地的增长率提高 市场继续集中化 客户关心增值服务和“一步式”服务,市场达800万吨 受外包率上升至27%

57、驱动 在主要地区供求失衡的情况缓和 需求上升 供应商进一步整合 客户开始对质量更为关心,宝钢剪切配送服务业务的发展路径（二）,2001,2003,2005,发展方式,进入市场以利于今后发展 积极参与，但最小化风险/资本投入 根据地区特点而不同 在供过于求的沿海市场，首要任务是提高现有剪切中心的作业率，然后可以考虑收购或与竞争对手合作，整合市场 在供不应求的内地市场，建立自有公司或合作进入 投资规模由地区特点而定,评估地区或行业的优先级 扩张和加强在关键地区或行业的地位 逐渐加强对剪切服务系统的控制 在战略性市场中全资进入 在次要市场中控股,确保在主要市场的领导的领导地位 确保有利润的运作 加强市场控制和提高市场标准化程度 利用网络效应 特许经营 电子商务,发展战略,宝钢剪切配送服务业务的发展路径（三）,组织结构,2001,2003,2005,钢材主要从宝钢进货，并进口一部分作补充 提供CP和TP服务 以增值服务作市场区分 客户主要为合资企业 主要利用宝钢钢材贸易公司目前的客户群,各产品线均多方进货 包括其它原材料 基于以下服务/能力进行市场区分 增值服务 先进技术 一站式服务 覆盖全国 广泛的客户群 跨规模，行业，所有制 地区或全国性的KAM 地区与行业的混合结构 在行业内实现技能与产品服务的协同效应,CP占大部分的销售量 积极发展在部