九略-武汉东湖高新-集团内部诊断报告(ppt 25页).ppt

1、武汉市东湖尖集团股份有限公司企业诊断报告，九策-博斯项目集团，高层，下载更多免费咨询报告，对报告的说明，牙齿诊断报告的主要依据是1，项目集团集团董事会，管理层，管理层，一般职员近100人的封闭专业采访，问卷调查2。集团工作组提供的集团“10”发展计划构想、东湖高新技术出版物、年度报告和集团其他产业计划报告等文字性资料。牙齿报告诊断的主要方向如下：1、集团发展战略是否明确2、集团内部管理状况评价；3、诊断问题。下载更多免费咨询报告，但.企业整体特征企业发展战略企业内部管理，目录，企业整体特征，以下三个茄子明显特征：1，切换特征2，合并特征3，上市特征，制度变迁：国有企业；国有控股社会国有企业；民

2、营控股的社会公营企业。战略转换：科学园区开发；多产业渗透主产业集中。企业的总体特征，1，变化的特征：企业的总体特征，2，整合特征：资产整合；文化整合团队整合，3，上市特征：以轴心为股市需求；以实现排酒为目的。企业的整体特征，中国当前的特定市场环境：资产最优化和分离缺乏顺畅规范的市场环境。市场经济要求的基本企业文化没有形成。专业经理市场缺乏成熟完善的市场环境。股票市场非理性投资行为。，企业的整体特征，结果：企业合并和调整演变为消耗战，均衡战：投资战线的长收缩。战略发展的逐步认同；管理团队的持续执行；管理思想的不断执行；不断适应企业文化的不断和谐管理风格；不断迎合股东的口味-，企业的整体特征，结果

3、：东湖古信过去3年：应对性曹征？战略曹征？企业的总体特征企业发展战略企业内部管理，目录，企业发展战略，发展战略变动：“东湖高科技”的核心业务是以校园开发为主的房地产、房地产开发商，但上市的市场定位是“高科技”企业。由于市场定位和核心业务的背离，“东湖高信”从上市日开始了市场定位保卫战。投资领域涵盖了光电、生物医药、生物农药、基因技术等近几年对股票市场想象力的很多“高科技”领域。但是企业拥有的资源有限，企业经营多种资源所需的能力有一定的要求，企业生存的根本规律是市场获利能力和盈利能力。因此，过去几年，虽然有很大的发展方向，但战略发展一直是锁不住的。企业发展战略，发展战略变动：调整使发展方向和目标

4、逐步明确，但战略措施逐步明确。也就是说，在武汉市科技新城建设和房地产开发的基础上，以生物工程产业为主导，以产业、电子信息和热电联供为辅助，进行产业；以生物工程产业高级嫁接、资源整合、机制创新、极端发展为措施。但是战略发展还没有落地：首先是基础，主导，辅助之间的相互关系是什么？彼此的规模和速度如何协调？锁定各个产业发展的规模和速度的依据是什么？需要什么资源配置？如何配置有限的资源？第二，每个产业内每个业务战略单元之间的相互关系是什么？彼此的规模和速度如何协调？锁定各企业发展规模和速度的依据是什么？需要什么资源配置？如何配置有限的资源？企业发展战略，明星业务，基本业务，培养业务，退出业务，集团整体

5、业务组战略承付款：企业发展战略，每个业务战略单位战略事故：人，财务，事物东湖开发区融资窗口；武汉市100亿元生物产业支柱；产业利得税表病；武汉市高科技公园国际化的载体。，企业？政府？政府期待的！企业能做的事！市场？企业整体特征企业发展战略企业内部管理、目录、企业内部管理、原系统特征企业文化冲突：东湖高新诞生的背景及诞生后高级嫁接高科技产业战略思维方式决定了企业文化矛盾的必然性和新文化形成的困难：房地产等企业的部分政府职能角色公务员文化特征主体群、传统公营企业带来的公共企业文化特征主体群、生物工程等企业带来的事业单位文化特征主体群组合融合了这种复杂的多文化文化、企业内部管理、产业特性上的企业文化

6、冲突：房地产等企业的传统产业特征和生物工程等企业的高新产业特征决定了各个群体的徐璐其他文化特征和价值观，进而决定了几个茄子根本的企业文化特征。这种根本的企业文化特征是上述两种产业中的必然冲突。集团是否缺乏隔离根本企业文化冲突，提高共性企业文化，以共性企业文化为核心形成集团文化的能力？企业内部管理、企业特性发生管理机制冲突：房地产等企业的传统产业特征和生物工程等企业的高新产业特征，以及产业内各企业所处行业的市场竞争程度，集团的管理机制必须充分灵活。这主要由徐璐其他资源的市场构成价值决定。企业内部管理，发展战略发生管理机制冲突：各业务战略单位短缺组整体发展战略中明确的位置，并在各业务战略单位同业中

7、纵向对比战略导向，在各业务战略单位内部横向对比内形成纳什证；这不仅会导致内部管理机制冲突，还会对每个业务战略单位的发展失去动力。而且，使各业务战略单位的审查同质化，目标管理虚化。由于企业内部管理、企业文化的原因，无法正确理解企业战略沟通和战略，战略决策及战略执行成为了两张皮。战略决策做了正确的“事”。战略执行正确地做“工作”。形成了典型的企业各级角色错误，在一定程度上战略调整发展为消耗战。股东在“水”中摸了“鱼”！股东放“水”养“鱼”！政策制定者在“水”下养“鱼”！政策制定者“海岸”思考“鱼”！企业内部管理、组功能定位不明确，导致母公司和子公司之间的管理冲突，在一定程度上取消了组的管理服务功能。集团管理的压力系统失败缺乏淘汰机制，导致激励系统的作用减弱，企业文化建设的基础丧失