锦州某电力公司人力资源管理诊断(ppt 63页).ppt

1、2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 1 页,锦州东港电力有限公司人力资源管理诊断,机密,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 2 页,目 录,薪酬激励,考核,培训,人员配置,职业生涯设计,人力资源规划,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 3 页,人力资源是企业发展的重要资源之一,物质资源,资本资源,人力资源,企业的发展,能动性：通过调动其内在能动力发挥作用。,再生性：通过休息使其体力得到恢复。,高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值,可变性：通过培训等可提高其综合能力。,人力资源的特殊性,你可以将我的所有资产拿走，但如果我能保

2、留住现有的人才，五年以后我就会东山再起。 通用汽车公司总裁 斯隆,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 4 页,人力资源战略是企业发展战略和年度计划最重要的组成部分，也是人力资源管理各项工作的指导原则,人力资源战略的基本问题,现在组织的情况怎么样？ 组织的目标是什么？ 怎样才能实现组织的目标？ 我们现在做得如何？ 我们该怎么做？,公司战略分解 人才战略定位与五年规划 人力资源战略宗旨、目标 人力资源战略支撑体系（组织、制度、经费等） 人力资源战略实施方案,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 5 页,但是，长期以来公司忽略人力资源开发与管理战略，人力资源管理

3、还停留在人事管理阶段,传统人事管理,现代人力资源管理,档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作,工作涉及到从人力规划、招聘录用、奖酬、考核和职业生涯开发等全过程,人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责 注重级别,人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理 注重贡献,人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具 以责任为中心，心理契约，发展个性,人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本 以权力为中心，规范和制约，压仰个性,内 容,管理方式,理 念,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 6 页,而且，战略性工作投入

4、不足，事务性工作占据人力资源部门过多精力,基本缺乏,投入不足或效果不好,现在的主要工作,人力资源规划,职业生涯设计,招聘与培训,薪酬与激励设计,绩效考核,社会保险 人事档案 劳动合同管理 工资奖金管理 职称和组织管理,战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，难以参与高层管理，成为高层管理者的决策参谋,事务性工作，占据大量的时间和精力,人力资源战略,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 7 页,造成人力资源管理缺乏系统性规范化运作，也影响了公司人力资源管理的效果,吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才,长期不 招聘新员工，企业新鲜活力不够，新思想新观念无法导入，

5、而且造成人才断档,在职培训少且缺乏针对性，没有形成规范化运作的工作制度,薪酬政策不合理， 形不成动态激励，造成员工的不公平感，满意度低,组织及岗位设计不明晰，指挥命令系统不清晰,招聘,薪酬与激励,岗位设计分析,培训与发展,考核,流于形式，考核的牵引指导效果不足,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 8 页,问题与不足,同时，尚未系统制定人力资源规划，这是导致复合型高层管理人才不足的主要原因之一,人力资源规划：是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。,考虑的因素： 企业的发

6、展目标 人力资源的代谢和替换 组织结构的变化,不清楚未来人力资源供应如何？ 缺乏对未来人力资源需求的分析如何？ 没有系统思考如何解决人力需求净差？ 不知是否有足够的员工？ 不知是否合理利用了现有员工？ 没有有效提升员工的知识、技能和态度,问卷：企业目前最需要的人才类型？,高级经营管理人才,专业技术人才,一线技术工人,生产管理人才,其它,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 9 页,人力资源规划功能的缺失导致人才断层与人才流失并存，影响公司市场竞争力,公司未来发展要求：不断引进技术人才、充实经营管理人员力量,公司所需的高级管理人才紧缺，市场供给不足,激烈的市场竞争实质是人才竞争

7、,同行引进优秀人力资源，进行人才争夺,中坚力量培养不力，缺乏人才梯队,高级人才，出现断档,人才引进不够，供培养的后备力量不足,部分人缺乏知识更新、学习及技能培训提高,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 10 页,目 录,薪酬激励,考核,培训,人员配置,职业生涯设计,人力资源规划,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 11 页,49.6%的员工认为，以公司目前的状况，公司的变革应该先从工资福利与考核体系入手，94.5%的员工认为收入的提高可调动工作的积极性,问：您认为您认为公司的变革应从哪里入手？,问：您认为哪种方式能够更好地提高您的工作积极性？,资料来源：

8、员工调查问卷,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 12 页,公司目前采用岗位工资制（一）,资料来源：公司文件,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 13 页,岗位工资归级标准表（二）,50元,100元,100元,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 14 页,在工资收入年年有所增长的情况下，却仍有84.9%的员工对收入不满意,问：您的工作与付出相比，您对目前的收入满意吗？,访谈： 合资时承诺3年工资增长30%，但是，仅仅在99年上调了20%，没有完全兑现。,资料来源：员工访谈、调查问卷、公司文件,2020/8/13,2003JZEP-PR

9、ES01,第 15 页,究其原因，关键是公司薪酬体系违背了四个公平性原则,外部公平性,外部公平性是指公司员工所获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。,内部公平性,内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。这就要对员工所做的工作进行评价。,自我公平性,自我公平性是指仅依据员工的诸如业绩水平和资历等个人因素对同一家企业完成类似工作的员工进行支付。,过程公平性,过程公平性是指在制定薪酬时，要了解员工对薪酬的期望和福利的偏好，让员工知道工资的结构与发放办法等，获得员工对薪酬制度的理解，增加满意度,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 16 页,外部不公

10、平：公司的薪酬水平虽然在锦州地区有一定竞争优势，在同行业中却处于中下游水平，员工对此很不满,问：与同行业外单位的同学和朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？,问：与本地区其它行业的同学和朋友相比，您对目前的收入水平满意吗？,资料来源：内部访谈、外部资料,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 17 页,内部不公平：薪酬高低与岗位不匹配，薪酬发放向重要岗位倾斜不够,2002年各单位人均年度奖金收入比较,财务部的重要性应大于保卫武装部，但是在奖金分配中没有体现出来,75%的员工认为薪酬高低和岗位不匹配,资料来源：调查问卷、公司文件,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,

11、第 18 页,中层以上干部实行年薪制违背了年薪制的基本应用原则，弱化了年薪制的应有的激励功能,年薪制 基本原则：把企业经营者的收入和企业普通员工的收入区别开来，吸引、激励和留住用人单位必需的人才，调动人的积极性，激发人员活力 实施对象：经营者年薪制实施对象包括：具有法人资格的企业厂长和经理、公司制的董事长和总经理、对企业经营绩效影响较大的员工群（占员工总数5%左右） 构成：年薪制应该按岗位来设计，一般由基本年薪和风险收入组成。其中，基本年薪一般不跟经营者的实际经营业绩挂钩；绩效收入完全根据经营者的业绩，按照一定的比例提取 作用：依靠激励和约束相互制衡的机制，把经营者的责任和利益、成果和所得紧密

12、结合起来，以保护出资者的利益，促进企业的发展 实施环境：要以现代企业制度为基本的运行条件，加强经营者年薪制的综合配套改革；要有科学的外在评估机制，并尽可能采用与国际接轨的考评手段；改进完善考核方法，把经营者收入分配与落实经营目标责任制结合起来；加强对经营者的年终审计，坚持先考核后兑现的原则,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 19 页,在实际操作中还存在一系列具体问题,实施范围：公司副总、董事会秘书以及二级单位的正副领导 数额：根据岗位不同要素，完成工作任务的难易程度、负责工作的责任大小、所处工作环境的好坏和承担工作量的多少确定，突出主要生产、经营岗位，适度拉开正副职年薪差

13、距 结构：年薪总额=基本年薪+绩效年薪，各占50% 考核与发放：由分管副总、工会主席、党委书记、总经理进行考核，基本年薪按月发放，风险年薪在年底考核后发放 其他：年底完不成经营指标的干部自动辞职,资料来源：公司文件,年薪制的实施范围太大，弱化了其激励效果 中高层的年薪结构比例一样，没有区分出风险的高低 工会主席和党委书记不宜作为考核主体 干部已经每月预交了风险抵押金，再以辞职作为处罚有失妥当,现行制度,问题,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 20 页,自我不公平：贡献与报酬不成比例，技术人员和现场员工的收入偏低,82.5的员工认为公司的报酬与贡献不成比例,您认为下列人员的

14、收入水平如何？,资料来源：调查问卷,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 21 页,过程不公平：公司薪酬制度的制定缺乏与员工的沟通,1、员工参与 尤其是在制定工资分配制度的过程中应广泛征求员工的意见，搜集员工反馈，力图使制度得到员工的理解 2、实施过程中注意与员工的沟通与交流 3、制度不是一成不变的，应不断修改和完善，以适应公司的变化，增加员工对薪酬制度的满意程度,问：您认为公司的人事管理制度完善吗？,资料来源：员工访谈、调查问卷,保证过程公平需要,52%的员工认为人事制度不够完善，19%的员工认为很不完善，其原因就在于制度制定时缺乏员工参与,2020/8/13,2003JZ

15、EP-PRES01,第 22 页,奖金采取二次分配的办法，部分部门在发放时采取平均发放、不透明发放等方法，弱化了奖金的激励功能,奖金的分配实行二级分配，由人力资源部一次性发给二级单位 二级单位自行制定奖金分配方案 二级单位考核到班组，由班组根据员工贡献的大小自行分配 有些一线班组和职能部门发放奖金比较随意，搞平均发放或不透明发放 年终大块奖与考核不挂钩，平均发放,奖金发放现状,由于员工追求过程的公平性，所以平均或不透明发放奖金的结果是奖金激励功能的下降和员工不满的增加 公司对奖金实行总额承包，这种“以包代管”的方式会使奖金的分配失去监控，造成负面影响,结果,2020/8/13,2003JZEP

16、-PRES01,第 23 页,另外，公司目前主要靠奖金来肯定员工的工作表现，激励手段单一,晋升工资级别：鼓励员工学习技术的积极性 升职：赋予其更多的机会和责任，满足成就感 提供深造机会：挖掘员工潜力，为其打造个人成功的良好空间 奖励公司股份：鼓励员工把个人利益和公司利益结合起来，并留住合适人才 奖励度假：鼓励工作和生活的协调安排 精神和物质奖励：让员工感受关注，产生归属感 奖金：直接肯定员工在当期工作中的表现，时效性强，激励明显,激励手段,目前，公司没有实行员工岗位晋级制度 公司的晋升渠道单一，所有员工都往管理岗位一条通道上发展 由于对员工的职业生涯缺乏规划，提供的深造机会不多 精神和物质奖励

17、较少 奖金分配中存在一些问题，一部分员工认为奖金分配不是很合理,现状,公司目前主要的激励方式,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 24 页,问卷反馈:奖金、晋级、升职、提供深造机会、奖励公司股份等也是比较有效的激励手段,资料来源：调查问卷,您认为下列哪些激励手段比较有效？,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 25 页,目 录,薪酬激励,考核,培训,人员配置,职业生涯设计,人力资源规划,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 26 页,考核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，然后借助有效的激励手段使员工产生满意感并改进工作,人力资源的综合激

18、励理论模型,绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一,个人能力素质,外在奖赏,内在奖赏,对绩效有效的激励手段，是促进满意度的另一重要因素,感觉到的公平奖赏,满意感,工作绩效,员工努力,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 27 页,锦州东港目前的考核体系月考核,注：公司采取分级考核制度，公司考核到各二级单位，二级单位考核到个人,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 28 页,中层干部考核,考核目的过于社会化，没有紧紧围绕企业发展,缺少反馈与面谈,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 29 页,公司的考核体系不健全，考核的部分功能丧失,202

19、0/8/13,2003JZEP-PRES01,第 30 页,员工普遍对考核不满，半数的员工认为考核的方法只能部分反映工作业绩，考核指标不合理,问：您觉得公司目前的考核方法能否反映您的业绩？,问：您觉得公司对您的考核指标合理吗？,资料来源：调查问卷,生产部门的考核力度较大，指标量化的比例也较大，但由于缺乏监控，发放不是很合理 职能部门考核流于形式，奖金处于平均发放的状态,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 31 页,主要原因是考核指标设计违背了四项基本原则,绩效指标的四个特性反映了绩效指标的制定原则： 以企业战略为出发点 与组织结构相适应 全面反映工作的关键环节 在部门和岗位

20、可以控制范围内,与组织目标的一致性,与组织结构的依存性,完整性,可控性,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 32 页,一致性原则：考核指标大部分是部门导向的，使得部门只重视本部门指标的完成情况，而忽略了过程的配合和公司的整体目标,分解公司目标、制定各单位绩效考核指标时，必须综合考虑公司的整体目标，使各部门指标和公司整体目标保持一致 部门之间应当相互配合，为了公司的整体绩效而共同努力,公司考核物资供应部库存占用量这一指标。物资部为了部门指标，努力压低库存,公司考核各生产单位生产计划的完成情况这一指标。各生产单位为了生产不受缺件的影响，多报、早报需用计划、增加二级库和小库的库存

21、量,协作单位之间各自为本单位的指标努力，而忽视了部门之间的相互协调和相互支持，会增加不必要的摩擦，损害公司的整体绩效,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 33 页,依存性原则：考核指标与内外环境和组织结构的变化结合不密切,企业的内外部环境变化以后，组织战略、目标和组织结构都要做出相应调整，与之相适应，企业的绩效指标也应随之而变化；必须通过定期审核来保证指标的有效性和适用性,在目前的情况下，可以省去不考核的内容,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 34 页,完整性原则：考核指标不完整，无法全面反映员工对公司的贡献,考 核 体 系,能力考评,个人绩效指标,绩

22、 效 考 评,周边绩效指标,管理绩效指标,工作态度考评,一般职能部门管理人员的考核体系,问：您觉得公司目前对您的考核内容全面吗？,资料来源：调查问卷,以不完整的考核指标考核员工的工作，无法全面反映员工的全部绩效，影响员工的满意度 久而久之，未被反映的部分受到的重视就会越来越少，甚至于被忽视掉 会使员工采取那些更有利于改进局部指标的行动而放弃追求整体最优,部分,部分,缺失,部分,缺失,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 35 页,可控性：以不可控的经济指标作为考核指标，没有做到与公司长短期利益的结合，不够科学和全面,整体经济大环境，对部门和员工个人工作绩效的影响都是不容忽视的

23、 不可控因素对绩效指标信息具有歪曲作用，以至于很难将个人努力的作用和外在因素的影响区别开来，公平合理地反映出员工的贡献,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 36 页,考核程序繁杂，月考核审批由诸多领导签字，使考核的环节人为增多，都“负责”的结果是都不负责,编制,审核汇总,审核,审定,审定,批准,编制,会审,审核汇总,审定,审定,批准,下发,兑现奖金,审批程序过长，增加不必要的环节,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 37 页,同时，考核主体多，指标庞杂，造成考核重点不突出,目前依此作为考核依据的内容 虽规定考核，但实际并没有考核的内容 可以省略不考核的内

24、容,公司目前有十一个考核主体，若干项考核指标，从生产、安全到治安、思想工作、廉政建设，似乎面面俱到，实际上却弱化了重点指标，造成考核工作比较繁重，考核重点不突出；考核单位也疲于应付，降低了考核的严肃性,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 38 页,另外， “负激励”考核指标较多，容易使员工对考核产生逆反心理，不利于工作水平的提高和创新,部门考核指标 不发生人身轻伤及其它责任事故，发生一次扣300元 严格控制员工总数，实现负增长，完不成考核全部承包奖 结合公司实际，完成“五定”工作，完不成考核全部承包奖 按国家规定及时办理员工退休，完不成扣300元 抓好员工培训，落实培训计划

25、，不落实扣100元 旅差费、小车费、文具费、劳务费、工资等超额全部考核,指标承包全是扣奖项、综合奖人均按基数发放，扣钱流入工资总额,奖金管理办法 宏观调控 分级、动态管理 二级单位奖金总额承包 与各项经济指标挂钩，考核扣奖,资料来源：员工访谈、公司承包责任书,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 39 页,员工缺乏考核的全程参与，考核反馈的环节缺失，不利于工作业绩的改进和工作能力的提高,考核是为了改进工作 管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者 绩效考核的效果，不在于考核的方法，而在于实施的过程 没有反馈的考核等于没考核,确定绩效 评价的目的,绩效

26、评价面谈,制定绩效 改进计划,绩效改进 指导,工作绩效 评价实施,设计 评价体系,建立 工作期望,绩效评价程序,问题 公司在对各单位下考核指标时，没有各被考核单位的共同参与，考核指标是在往年数据的基础上核定的 虽然干部的考核经常进行，但考核的结果并不反馈，被考核者不知结果，无法利用考核的结果改进工作,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 40 页,考核结果与员工晋升、培训联系不够密切，没有真正起到激发工作热情、提高工作绩效的作用,您认为工作绩效对晋升有影响吗？,留住员工不是把他们的腿绑在椅子上，而是通过考核与培训，为他们插上腾飞的翅膀 ！,资料来源：调查问卷,考核是为了发现不

27、足 通过正确的指导，强化下属已有的正确行为；克服在考核中发现的低效率行为 通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境，为晋升等人事调整提供可靠的决策依据 针对员工的不足进行培训，为员工的职业生涯发展提供公平的机会，使他们始终保持不断发展的能力,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 41 页,目 录,薪酬激励,考核,培训,人员配置,职业生涯设计,人力资源规划,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 42 页,公司的培训体系分为两部分：培训部培训与班组培训，两者的培训内容主要集中在技术培训方面,资料来源：2001年培训工作计划,主要是技术培训

28、,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 43 页,员工的思想转变需要强有力的文化宣传和教育，而公司目前在这方面缺乏系统的培训和影响,企业文化培训可以增强员工对公司的认同感和凝聚力，起到软激励的作用。,您参加过哪些培训？,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 44 页,问卷反馈：我们过去的培训工作是卓有成效的，并且目前员工对于管理知识、专业知识培训仍有较大需求,您认为培训的效果,管理知识与技能,专业知识,岗位知识,企业文化,特殊技能,学历职称,其他,职能部门人员最希望接受的培训,专业知识,管理知识与技能,特殊技能,岗位知识,企业文化,学历职称,其他,生产部门人

29、员最希望接受的培训,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 45 页,要满足员工需求，并使培训在公司发展中发挥更大的作用，必须解决三大问题。 第一：加强师资设备力量,小结： 现有的师资与设备力量基本能够满足技术培训与部分特殊技术培训的需求，但在管理培训上我们的力量仍显不足，开展的管理培训内容也稍现贫乏。因此，一方面应首先发掘内部培训力量，聘请公司部分领导为兼职培训师，另一方面也应该加强与外部学校、咨询公司的专家教授们的联系，用活外部人才，共同满足管理培训需求。,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 46 页,第二：使完善并衔接各个培训环节，成之能够自我改进、自

30、我发展的闭环,制定计划,制定计划,实施培训,计划调整,意见反馈,改进,实施培训,计划调整,效果考核,奖惩,改进,效果考核,培训中心此三个环节缺失,只有培训系统完整，培训工作才能通过自我发展，不断提高,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 47 页,第三：培训应该与人力资源其他职能紧密结合,人力资源规划,外部招聘,人员配置,绩效考核,激励,职业生涯,确定人员净需求,内部培训,新员工培训,培训,薪酬,其他激励方式,培训,晋升,降级,转岗,其他,仅有这部分培训是我们目前做了的,使新员工了解公司历史、现状、文化和岗位职责与操作流程,深造：培训作为一种激励方式，满足员工个人发展的要求,

31、通过培训提升员工个人能力，为个人发展奠定基础,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 48 页,目 录,薪酬激励,考核,培训,人员配置,职业生涯设计,人力资源规划,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 49 页,大部分员工对目前的岗位满意，但他们也承认公司人员配置仍存在一些问题,您认为目前的工作：,大部分员工认为自己的岗位配置合理,因人设岗,部分岗位冗员,部分岗位人员能力达不到要求,部分岗位缺人,部分岗位人员能力超出要求,目前人员配置的问题：,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 50 页,从2003年公司定员测量表可以看出，90以上的单位处

32、于冗员状态,资料来源：2003年公司定员测量表,以上判断均假设定员匡算正确,职能部门冗员问题比生产部门严重,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 51 页,人员年龄结构不合理，缺乏不同年龄段的人员储备，上下级年龄相差不大，严重影响下级的上升空间,资料来源：0305人员结构表,部分中层管理人员及一般管理人员学历水平较低,运行班组专业人员比例太低,专工一般由技术员晋升而来，值长一般由主值、司炉、司机晋升而来，目前这上下层间年龄差别不大，严重影响了下层的上升空间，同时导致竞争过于激烈,晋升方向,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 52 页,从99年开始，公司内部

33、人员流动以晋升为主，降级比例极少，轮岗、竞聘仅在小范围内进行,横向流动必须建立在工作不会被中断的基础上。经过系统培训，转岗员工能够达到新岗位的能力要求。 例：经营计划部成立初期，曾出现员工不能适应岗位要求的现象。究其原因，一是在选拔员工时没有充分考虑新岗位的职责要求，二是岗前培训工作不到位,资料来源：19992003年人员减少情况 19992003年人员竞聘情况,例：2000年考评上岗 考评频率：每年34次 待岗依据：定员编制和考评成绩 人员范围：公司所属各二级单位的在职员工（不包含中层及以上管理人员） 考评结果应用：确定上岗人员和待岗人员,小结：公司虽然采取了一些促进内部流动的措施，但基本都

34、在很小的范围内进行，并且涉及的人员以一般管理人员和普通工人为主。2003年曾经提出过干部末位淘汰制，但因为种种原因也不了了之。因此，公司并没有采取真正有效的内部流动措施激活员工积极性，部门间的协调与合作也并没有得到提高,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 53 页,从95年开始，公司人员基本是净流出，没有一个新人进入,资料来源：19992003年人员减少情况,带来新思想、新观念,激活内部员工,推动改革进程,技术知识更新,新鲜血液流入可以带来的：,199902003人员流出类别及人数,小结： 公司进一步发展的人力资源需求大部分可在公司内部解决，但是外来人员的作用仍是不可替代的

35、，并且部分特殊人员例如复合型管理人员、特殊的专业技术人员往往不是通过内部培训就能得到的,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 54 页,领导更迭导致政策频繁变更，员工反响较大,买断制度,待岗制度,2002年12月,2003年2月,在公司工作10年及以上可一次性补偿6万元，最低3万元，本企业工龄不满10年的每减少一年减少3000元,员工待岗：指员工没有达到国家规定的法定退休年龄时，因没有工作岗位而放假待岗，在此期间保留其企业在册员工身份，享受公司发给的生活费 生活费标准：待岗员工月生活费（待岗前本人月岗位工资月工龄工资月补贴系数）系数。 男、女45岁及以上的为85；女4044岁

36、之间的为75；男4044岁之间岁为65；男、女40岁以下的为50,退养待岗,买断制度,2001年6月,2001年7月,对未满足应退和自退条件距法定退休年龄15周年以上的人员采用退养与买断相结合的方式进行 生活费标准（岗位工资工龄工资补贴工资）70 17 30 退养补偿费为48000元/人,员工买断工龄补偿标准最高为6万元，最低为4万元。工龄在10年以上的补偿标准为6万元，工龄不满10年的每减少一年减少2000元,退养制度,2001年5月,退养是指员工没有达到国家规定的法定退休年龄而提前退出公司工作岗位，保留其在职员工身份，享受公司发给的生活费而休养的人员 生活费标准：退养员工月生活费（退养当月

37、本人岗位工资工龄工资补贴工资）80 一次性生活补助费：500元/月/人实际退养月数，一次性发放,针对对象类似，但是补偿数额相差可达数万元,没有充分考虑员工的历史贡献，基本实行一刀切，本公司工龄长的员工与短的员工相差不大,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 55 页,目 录,薪酬激励,考核,培训,人员配置,职业生涯设计,人力资源规划,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 56 页,由技术岗位向管理岗位的晋升是现场员工进入中层的唯一通道,班员,班长,分厂专工,副厂长,技术员,安全员,专工,班员,主值、司炉、司机,班长,副厂长,技术员,专工,运行人员晋升通道,检修人员晋升通道,3年以上,3年以上,3年以上,3年以上,5年以上,3年以上,3年以上,3年以上,技术岗位,技术岗位,管理岗位,管理岗位,分厂专工,值长,343人,111人,16人,4人,3人,23人,16人,3人,以发电分厂为例： 共有各种技术人员约497人，但通往中层的位置却只有3个,2020/8/13,2003JZEP-PRES01,第 57 页,在问卷中也有反映，员工们认为在一线做工人没有发展前途，公司晋升的唯一途径是提拔为干部,资料来源：调查问卷,公司选拔、激励、考核机制不健全,做一线