企业资源规划专案管理(ppt 62页).ppt

1、企業資源規劃專案管理 Enterprise Resource Planning (ERP) Project Management,國立高雄大學資管系 .tw 2006年9月,大綱,ERP基本概念 ERP系統 ERP導入問題 ERP的導入 參考文獻,1.ERP定義,狹義的系統定義為(資策會市場情報中心) 支援企業內部決策的交易管理系統 Extended ERP(EERP)的概念 產業環境的訊息萬變 企業內外資訊的整合日益重要 由企業內部擴展到企業外部 廣義的ERP系統定義為(資策會市場情報中心) 整合內外部資訊的企業資源經營管理系統,1.ERP的重要性,ERP 系統整合即時

2、的資料，供企業處理和制定決策之用。,real-time,1.ERP的重要性 沒有使用ERP軟體的公司無法即時分享資訊,資訊孤島,1.ERP的重要性 ERP 即時整合資料,資訊共享,1.ERP目的與導入,ERP系統的目的，在於 即時反應企業內部資源使用狀況 提供企業作決策之參考 ERP系統的導入 牽涉到企業流程再造 投入的經費相當龐大，少則以百萬計，多則上億 整個導入期相當長，少則一年，多則三年,1.ERP導入數據,全世界安裝ERP系統的企業(資訊與電腦報導) 52%不滿意其運作績效 學者的研究： 美國70%的企業在第一次導入ERP系統時，是失敗的 平均花費金額為5,400萬美元 平均導入期為1

3、8個月 因此如何利用適當的管理機制和工具，順利而有效的導入ERP系統，就成為近年來許多企業管理者棘手的問題,資料來源: ERP與導入方法論說明 漢康科技宋茂林總經理,2.ERP在企業中的定位,2.ERPII (Extended ERP, EERP),角色,企業最佳化,價值鏈參與/協同商務職能,領域,製造與配銷,所有區間,功能,製造、販售、配銷與財務流程,跨產業、產業別及特定行業流程,流程,內部、隱藏,外部連結,架構,網路知覺、封閉性,網路化、開放性、元件化,資料,從內部產生且在內部使用,對內、對外發送與訂閱的,資料來源:中山大學 ERP實驗室,ERP II,2.ERP具體效益,APICS (1

4、997) 增加7%以上年營業額收入 比同業競爭對手少60%的庫存週期 員工生產力比同業平均高出44% 產品生命週期比同業平均快63天 降低原物料供應成本50% 回應客戶需求的變動少於2週,2.企業化對經營的影響,企業成長受限,具備競 爭條件,具備競 爭條件,X 失望的客戶,X 極高的成本,經營優化_事業單位,經營優化_全企業,資料來源：E-Business and ERP，Grant Norries,2000,2.ERP選擇要項,Asset-Intensive ERP II Large-Enterprise Market Review,2.企業資源規劃系統,生產製造與物料 成本與財務 人力資源

5、 市場行銷與配送 寶盛ERP 系統操作說明請參閱22/Demo2/ERP92/DemoAss.htm,2.SAP R/3提供之功能(1/5),FI財務會計：集中公司有關會計的所有資料，提供完整的文獻和全面的資訊，同時作為企業實行控制和規劃的最新基礎。 TR財務管理：是一個高效率財務管理完整解決方案，確保公司在世界範圍的周轉，對財務資產結構實行盈利化組合，並限制風險。 CO管理會計：是公司管理系統中規劃與控制工具的完整體系，具有統一的報表系統，協調公司內部處理業務的內容和過程。,2.SAP R/3提供之功能(2/5),EC企業控制：根據特製的管理資訊，連續監

6、控公司的成功因素和業績指標。 IM投資管理：提供投資手段和專案，從規劃到結算的綜合性管理和處理，包括投資前分析和折舊模擬。 PP生產計劃：提供各種製造類型的全面處理：從重覆性生產、訂製生產、訂裝生產，加工製造、批量及訂存生產直至過程生產，具有擴展MPR的功能。另外還可以選擇連接PDC、製程控制系統，CAD和PDM。,2.SAP R/3提供之功能(3/5),MM物料管理：以工作流程為導向的處理功能對所有採購處理最佳化，可自動評估供應商，透過精確的庫存和倉儲管理降低採購和倉儲成本，並與發票核查相整合。 PM工廠維護：提供對定期維護、檢查、耗損維護與服務管理的規劃、控制和處理，以確保各操作性系統的可

7、用性。 QM品質管理：監控、輸入和管理整個供應鏈與品質保證相關的各類處理、協調檢查處理、啟動校正措施、以及與實驗室資訊系統整合。,2.SAP R/3提供之功能(4/5),PS專案管理：協調和控制專案的各個階段，直接與採購及控制合作，從報價、設計到批准以及資源管理與結算。 SD銷售與分銷：積極支援銷售和分銷活動，具有出色的定價、訂單快速處理、按時交貨，交互式多層次可變配置功能，並直接與盈利分析和生產計劃模組連接。 HR人力資源管理：採用涵蓋所有人員管理任務和幫助簡化與加速處理的整合式應用程式，為公司提供人力資源規劃和管理解決方案。,2.SAP R/3提供之功能(5/5),開放式資訊倉儲：包括智能

8、資訊系統，該系統把來自R/3應用程式和外部來源的數據歸納成為主管人員資訊，不僅支援使用者部門決策和控制，同時也支援對成功具有關鍵作用的高階控制和監控。,2.ERP 系統的歸類,交易事項處理與資料查詢,作業規劃、控制與決策,管理控制與決策,策略規劃 與決策,2.ERP導入策略,模組式複製(Modules Roll Out) 一個接一個(Step By Step) 全部一起來(Big Bang) 據點式複製(Sites Roll Out) 一個接一個(step-by-step) 全部一起來(big bang) 哪一種策略將有好的結果?,3.ERP專案結果(Yeo, 2002),成功的 (succe

9、ssful) 16.2% 準時且預算內的完成 所有最初訂定的要求功能及特色 挑戰的 (challenged) 52.7% 完成且運作中 忍受者超預算或/且程式差錯 提供比早期訂定更少的功能與特色 受損的 (impared) 31.1% 取消或在某各生命週期階段中放棄,3.ERP複雜度造成的問題一 (Krasner, 2000),管理問題 專案團隊規劃的整合 團員間溝通的管理 一套正式的決策程序 一套整合測試規劃與管理測試程序 早期開發的經驗學習應用到後來的開發 使用者問題 技術問題,3.ERP複雜度造成的問題二,管理問題 使用者問題 人的障礙 62% 企業程序議題 16% 資訊科技 (技術議題

10、) 12% 技術問題,3.ERP複雜度造成的問題三,管理問題 使用者問題 技術問題 不札實和不完整的 ERP 套裝軟體 複雜和沒有定義的 ERP 和傳統系統間的介面 中介軟體科技的錯誤 不良的客製化程式碼 不良的系統執行績效,3.資訊系統失敗因素 (Yeo, 2002),對應 (Correspondence) 目標 程序 (Process) 預算和時間行程 互動錯誤 (Interaction Failure) 使用者使用、 態度 和滿意度 期望 (Expectation) 達成重要相關人之要求、期望和價值,3.ERP Intractable 的原因 (Vogt, 2002),信賴度 (Reli

11、ability) 一次建構完成的誘惑(Big-bang seduction) 過度渴求的客製化 (Overeager customization) 文化門檻 (Cultural hurdle),3.ERP 的隱藏成本 (Vogt, 2002),訓練 (Training) 過渡轉換 (Transition) 加長的時程 (Prolonged schedule) 占用最好的人才資源(Sparing the best) 延遲的投資報酬率 (Delayed ROI Return on Investment),3.其它高失敗率的IS導入,資料倉儲系統(Wixom and Watson, 2002) 1/

12、2到2/3 是失敗的 客戶關係管理系統(Payton and Zahay, 2003) 50%-70%是失敗的 供應鏈管理系統(Elmuti, 2002) 僅2%廠商認為自己的SCM是世界級的,4.SAP ERP 導入藍圖,專案準備(Project Preparation) 企業藍圖(Business Blueprint) 系統設計與開發(Realization) 系統上線準備(Final Preparation) 系統上線及後續支援(Go-Live and Support),4.專案準備,專案準備(Project Preparation) 企業藍圖(Business Blueprint) 系

13、統設計與開發( Realization) 系統上線準備Final (Preparation 系統上線及後續支援(Go-Live and Support),4.專案準備,組織(Organize the project) 訓練專案成員(Train the project team) 設定專案目標(Set the project objectives) 技術的獲得(Assess the Technical requirement) 決定專案計畫(Decide roll out plan),4.專案組織,4.另外一種專案組織,4.角色扮演,督導委員會主席 可能為執行長 專案經理 可能為資訊長 專案負責

14、人 可能為生產線經理 專案成員 必須包含生產線經理,4.顧問的責任,企業流程和系統流程的對映(Process Mapping) 有效的文件製作(Effective Documentation) 專案會議的召開(Meeting deadline) 提供諮商、支援及訓練給專案小組 專案計劃的製作、督導與撿核 系統流程與企業流程的調適與客製化(configuring and customizing the system),4.設定專案目標,可測量的主要績效指標(KPIs) 每個模組應該有其相對應的主要績效指標 通常由產品線經理來認定主要的績效指標,4.專案排程,4.企業藍圖(Business Blu

15、eprint),專案準備(Project Preparation) 企業藍圖(Business Blueprint) 系統設計與開發( Realization) 系統上線準備(Final Preparation) 系統上線及後續支援(Go-Live and Support),4.企業藍圖,訂定組織架構 規劃並設計未來流程 完成基本功能架構的討論 如果可以的話，用企業流程去配合系統流程 確認外掛需求 企業藍圖確認研討會,4.Realization,專案準備(Project Preparation) 企業藍圖(Business Blueprint) 系統設計與開發( Realization) 系統

16、上線準備(Final Preparation) 系統上線及後續支援(Go-Live and Support),4.系統設計與開發( Realization),系統客製化 最後的企業流程結構(final configuration) 整合測試(integration test) 設定授權(setup authorization),4.系統上線準備(Final Preparation),專案準備(Project Preparation) 企業藍圖(Business Blueprint) 系統設計與開發( Realization) 系統上線準備(Final Preparation) 系統上線及後續支

17、援(Go-Live and Support),4.系統上線準備(Final Preparation),測試系統(Test the system) 轉檔(Transport data to the production system) 使用者訓練(Train the users) 設定企業內部的系統支援站(Set up help desk),4. 系統上線準備 (Final Preparation),使用者測試系統並撰寫報告 種子教師撰寫使用者操作手冊 種子教師訓練終端使用者 支援站應該分三級 種子教師Seeders 顧問 軟體供應商(如SAP),4.轉檔及介面,是一很重要但經常被忘掉的子專案

18、IT 成員應視這個子專案為自己的責任,4.系統上線及後續支援,專案準備(Project Preparation) 企業藍圖(Business Blueprint) 系統設計與開發( Realization) 系統上線準備(Final Preparation) 系統上線及後續支援(Go-Live and Support),4.系統上線(Go-Live),使用者更進一步的支援(Further user support) 核對資料的正確性(verify accuracy of the system),4.收尾階段,專案文件撰寫 設定維護及協調的組織 早一點觸動重新整合的專案成員,4.持續微調,增進系

19、統績效,4.ERP導入實際案例說明,請參閱 22/Demo2/ERP92/ERPCase.htm 22/Demo2/ERP93/ERPCase.htm,4.FoxMeyer (Scott 2002),年營業額50億美元的全美第四大的藥品通路商 利用科技提昇效率- Delta III 專案1993年啟動 市場研究與調查後，同年12月份決定購買SAP R/3(6千5百萬美元) 同時向一家Pinnacle購買倉儲自動化系統(1千8百萬美元) 選定Andersen Consulting 整合建置兩套系統(3千萬美元) 中間過程

20、經歷了1994與1995 1996年，FoxMeyer被破宣告破產 1998年，FoxMeyer的受拖管理人控告SAP 及 Andersen 各5億美元 Pinnacle的CIF宣稱-不是自動化或商業軟體的失敗，而是管理的失敗,4.FoxMeyer (Scott 2002),專案風險可分為四類 顧客授權 高階主管的承諾高，但使用者(倉儲人員)沒有，尤其是和SAP整合後影響他們的工作權 三個倉儲合併成一個自動化倉儲失敗後，不高興的員工破壞存貨、訂單不出貨、新系統交易量掙扎時錯誤百出 存貨損失3.4千萬美元 範圍及需求 FoxMeyer是SAP R/3的早期採用者 和University Heal

21、thSystem Consortium (UHC)簽約供貨，更讓R/3從未處理如此大交易量的狀況更加惡化 簽約前在HP伺服器的測試結果似乎可以應付交易量，但每晚處理1萬個顧客定單還是遠小於原先大型主機每晚可處理42萬客戶的訂單量,，,4.FoxMeyer (Scott 2002),執行 缺乏有技能且夠知識的內部人員，所以只能仰賴Andersen 顧問公司的人員 雖然最高點時，有50名Andersen顧問在FoxMeyer工作，大多是無經驗且離職率高的 環境 專案管理幾乎沒有發生作用 因為FoxMeyer必需仰賴外部顧問，所以看到問題卻無法控制 FoxMeyer是靠薄利多銷在市場競爭的，所以需要

22、能處理大量訂單來獲利 UHC的合約卻反而原本的專案焦點改變讓，它的成本變高(超出預算1億美金)，把它的薄利都吃光了,，,4.FoxMeyer (Scott 2002),專案的必要性 FoxMeyer的大型主機開始無法負擔其成長的生意量，加上Unisys主機的供應商要下線。儘管獲得負面的訊息(Woltz 顧問公司早期評估18個月完成導入是不切實際的)，四個因素造成FoxMeyer箭在弦上，不得不發： 專案因素 感受到的回收利益高，加上SAP 及Andersen 都由其動機此持續此專案 Andersen顧問公司把見習生利用Delta專案，在FoxMeyer作訓練場所 SAP公司則是將FoxMeye

23、r當成研發的天竺鼠實驗 有衡量顯示延持只是暫時的，例如交易量是可達FoxMeyer的要求的 心理因素 Andersen及SAP過去有很多成供的經驗，讓他們很有信心FoxMeyer也可成功 FoxMeyer的CIO Robert Brown很有責任感的說我們把公司賭在這個專案了。他認為6千5百萬美元的投資會徹底改善公司核心的運作 FoxMeyer超出預算且吃太大碗了，因為它缺乏足夠的人員去操作這個複雜有第一批安裝的系統 採用兩個不同供應商的兩個核心系統，的確是資訊處理的一大錯誤，把原先已具挑戰性的情形又複雜化,4.FoxMeyer (Scott 2002),社會因素 Andersen 及Sap很

24、可能想要藉由FoxMeyer一案證明它們的實績，如果把Delta專案範圍縮小了，對其名聲也不好 這兩家的座右銘就是堅持不懈往往會有正面的效益 組織因素 FoxMeyer的CEO及CIO都很極力宣導這個專案 1996年2月兩人被迫辭職，因為專案延遲且預期效益也無法獲得 雖然變革管理是有必要的，但對FoxMeyer而言已經太晚了,，,3.FoxMeyer vs. Dow Corning差異(Scott and Vessey, 2002),組織文化 Dow Corning 有開放的文化- 溝通 FoxMeyer 比較不開放 因一個和UHC 90天內履行的合約被迫而致 使用顧問 FoxMeyer -

25、Andersen顧問公司 Dow Corning 沒有聘顧問, 但有求助於 SAP 專案領導 FoxMeyer- 沒有steering委員會或強勢的專案經理 Dow Corning- 副總裁 和 規劃委員會 模式基礎的分析 FoxMeyer 對環境變動的反應慢 Down Corning 承受環境變動的能力高,UTAUT科技採用模式,IS成功模式,軟體開發生命週期,(問題診斷架構，Tao et al., 2005),作業問題討論,如果你們是FoxMeyer的資訊部負責ERP導入的主管之一，請問在當時你能夠觀察什麼而有些作為？請根據參考資料並加上自己的假設整理出該如何診斷問題，並進而解決問題？ h

26、ttp:/22/Demo2/ERP92/report2/s12/index.htm ,5. 參考文獻,Krasner, H. (2000). Ensuring E-Business Success by Learning from ERP Failure, IEEE IT Pro, January/February, pp. 22-27. Scott, J. E. and Vessey, I (2002). Managing Risks in Enterprise Systems Implementations, Communications of the ACM,

27、Vol. 45, No. 4, pp. 74-81. Vogt, C. (2002). Intractable ERP: A Comprehensive Analysis of Failed Enterprise-Resource-Planning Projects, Software Engineering Notes, Vol. 27, No. 2, pp. 62-68. Yeo, K. T. (2002). Critical Failure Factors in Information System Projects, International Journal of Project Management, Vol. 20, pp. 241-246. Tao, Y., Lee, J. and Liu, S.-C., A Framework of Problem Diagnosis for ERP Implementations, Operations Management Frontiers: Winds of Chang