企业文化咨询实务.ppt

1、企业文化 咨询实务,目 录 第一部分企业文化咨询总论/1 第一章什么是企业文化/3 第一节企业文化的定义/3 第二节企业文化的构成/6 第三节典型企业文化构成理论/8 第二章国内外企业文化概述/10 第一节国内企业文化教育倡导理论与实践/10 第二节我国面临的主要企业文化问题/14 第三章企业文化咨询工作/29 第一节企业文化咨询工作主要内容/29 第二节企业文化咨询特征/30 第二部分企业文化咨询程序/37 第四章项目前期/39 第一节项目建议书的制定/39 第二节项目的前期准备/56 第五章项目中期/64 第一节客户介绍情况/64 第二节二手资料收集与消化/66 第三节访谈与问卷调查/68

2、 第四节企业文化诊断与报告/71,第六章项目后期/73 第一节方案提交培训/73 第二节方案实施准备/74 第三节方案实施/75 第三部分深入了解被咨询公司的企业文化现状/77 第七章资料收集的算什么与需要注意的问题/79 第一节概述/79 第二节调查问卷。填写与分析/81 第三节访谈工作/94 第八章企业文化的综合评价/101 第四部分，企业文化咨询分析思路/113 第九章概述/115 第十章企业文化诊断分析思路/118 第一节企业文化定义的明晰/118 第二节企业文化作用的介绍/118 第三节企业文化成因的剖析/118 第四节文化成因剖析-外部成因/119 第五节文化成因剖析-内部成因/1

3、33 第六节制度层与物质层诊断/136 第七节企业文化主要问题总结/158 第八节企业文化案例介绍/158 第九节优秀企业文化案便介绍/158 第十节企业精神层的提炼/160 第十一章企业文化方案设计思路/170 第一节企业理念提炼的主要内容/170 第二节企业理念提炼的原则/171,第三节企业理念提炼的来源/171 第四节企业理念提炼的要点/172 第五节企业理念提炼的方法/173 第六节企业制度设计/175 第七节企业物质层设计/177 第十二章企业文化发展纲要/179 第一节撰写企业文化纲要/179 第二节企业文化纲要范例/180 第十三章企业文化方案的实施/199 第一节企业文化方案实

4、施保障/199 第二节企业文化实施应注意的关键问题/200 第三节企业文化建设的九种方法/200 第四节企业文化实施计划制定/201 第五部分企业文化咨询项目全景案例/205 第十四章项目确立/207 第十节项目建议书/207 第二节项目合同/220 第十五章信息收集/230 第一节资料收集/230 第二节访谈工作/233 第三节调查问卷/255 第十六章企业文化诊断/258 第一节思路描述/258 第二节企业文化建设目的和价值/259 第三节A企业的企业文化成因分析/262,第四节A企业企业文化精神层分析/276 第五节A企业企业文化建设初步建设/280 第十七章企业文化发展纲要/291 第

5、一节公司宗旨/291 第二节基本经营政策/293 第三节组织结构政策/297 第四节基本人力资源政策/29 第五节基本控制政策/302 第六节解释与修改/307 第十八章员工手册/309 第一节引言/309 第二节使命与宗旨/311 第三节公司简介/312 第四节总则/312 第五节入职指引/312 第六节劳动合同与人事档案/314 第七节员工权利与义务/316 第八节培训制度/318 第九节考勤制度/320 第十节考核管理办法/322 第十一节薪酬与福利/324 第十二节奖惩制度/326 第十三节假期制度/330 第十四节差旅与交通/333 第十五节日常行政与办公/336 第十六节信息系统及

6、资源管理/340 第十七节员工关系与沟通/342 第十八节员工行为规范/343,第十九节 员工职务准则/346 第二十节 员工职业发展/350 第十九章 公司制度汇编/354 第一节 A公司总经理考核与业绩激励办法/354 第二节 A公司绩效考核管理办法/357 第三节 A公司品牌建设方案/377 附录1 主要企业文化名词解释/382 附录2 企业文化经典/388 附录3 参考书目/428,第一部分 企业文化咨询程序,在企业文化引入中国不长时间的今天，许多公司开始注重企业文化的建设，进而对企业文化的咨询的需求也相继开始。但究竟什么叫企业文化？企业文化的咨询工作到底咨询些什么？怎样进行企业文化咨

7、询工作等概念在很多人看来是模糊不清的。 在这一部分中，我们要向大家详细阐述企业文化的概念和企业文化咨询的概念。使从事企业文化咨询和需要为企业进行企业文化建设的人员有一个清晰的认识。,第一章,什么是企业文化,人是企业中最大的资源，而管理企业的有效方法是通过文化的暗示微妙的进行的，享有世界声誉的美国管理家彼得。德鲁克曾经指出：管理以文化为基础。管理并不是同文化无关的。即并不是自然界中的一部分。管理是一种社会职能，因而，既要承担社会责任，又要根植于文化之中。 第一节企业文化的定义。 谈到企业文化，这是一个对于我国的企业来说既旧也新的概念。说它旧，是因为，企业文化潮流中许多潮流和想法，在我国都可以找到

8、渊源。但是，由于我国是计划经济体制下的国家，企业之间没有竞争。因此，我国始终没有明确地提出：企业文化：这个概念，更没有形成企业文化教育这个体系。80年代以后“企业文化”才开始被我国的理论界与企业界所关注，并逐渐升温。因为那个时候我国企业开始了真正从垄断走向竞争。1984年，海尔公司的张瑞敏在企业亏损147万元的情况下，直先提出文化先行。企业理念先行。为中国企业界进行企业文化建设注入了强心针。中国企业也逐渐开始关注“企业文化”这个名诩，至今已经有将近20年的历史了。然而，在我国企业逐渐探索的这20年中，企业文化建设成功的案例还并不多。比较国外企业几十年，甚至上百年的企业文化探讨和建设历史来说，我

9、国企业的企业文化建设还刚刚开始。 要建设企业文化，首先应该清楚什么是企业文化。虽然“企业文化”大家听得多了，但是要任何人给企业文化一个准确的定义，恐怕很难有人能说得清楚。我们在企业咨询的过程中也发现，很多企业都已经意识到了企业文化对于企业的重要性，但是要咨询公司为他们做什么，,他们并不清楚具体什么是企业文化，它与我们通常所说的文化有什么不同，他们也没有一个清晰的概念。他们只是知道自己公司的企业文化不是很好，也知道像HP。CE等国际大公司之所以成功，有很大的原因是他们拥有自己有特色的企业文化。但自己的企业需要建设一个什么样的企业文化他们也没有一个清晰的概念。 让我们先来看看企业文化的定义。关于企

10、业文化的定义， 国内外的学者有各种不同的表述。 公司文化-公司生活的礼节和仪式的作者曾经对数十家美国公司调查研究，最终得出结论；在美国的企业中，厚重的文化几乎总是取得成功的驱动力量，他们认为构成企业文化的要素有五项：,公司文化公司生活的礼节和仪式,企业环境,价值观,英雄人物,礼节和仪式,文化网络,对企业文化的形成和发具有关键影响的因素,组织的基本思想和理念,把价值观人格化且本身为职工们提供了具体的楷模,公司中日常生活中的惯例和常规，向职工们表明 他们所期望的行为模式,组织内部主要的（但非正式的）联系手段，也可以 说是企业价值观和英雄人物传奇的“运载工具”,学术普遍认为，这本书的问世，标志了企业

11、文化形成了一种系统的管理理论。 美国学者约朝翰。P。科特和詹姆斯克特认为，企业文化“企业文化”是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所拥有的那些价值观念和经营实践是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共通的文化现象“. 特雷斯.E.迪尔和阿伦.A.肯尼迪认为,企业文化是“价值观英雄人物.习俗仪式.文化网络.企业环境.”. 威廉.大内认为,企业文化是“进取.守势.灵活性即确定活动意见和行为模式的价值观”. 据统计,国内外关于企业文化的定义大概有180多种,也就是说,几乎每个管理学家者有企业文化的定义,比较典型的定义有以下一些: 1.员工作出不同凡响的贡献,从

12、而也就产生了有高度价值的目标感,这种目标感来自对生产.产品的热爱,提高质量.服务的原望和鼓励革新,以及对每个人的贡献给予承认和荣誉,这就是企业文化.(彼德斯.沃特曼) 2.企业文化是在工作团体中逐渐形成的规范.(狄尔.肯尼迪1982) 3.企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉气氛,积极企业成员与客户其他外界成员交往的方式.(塔格尤尔.利特温.1968) 4.企业文化就是传统气氛构成的公司文化,它意味着公司的价值观,诸如进取.守势或是灵活_这些价值观构成公司员工活力.意见和行为的规范.管理人员身体力行,把这些规范灌输给员工并代代相传.(威廉.大内) 有人又从企业文化的现象进行了总结,大体有七

13、类:1.风俗.习惯.舆论；2.思维方式;3.行为准则;4.价值观念;5.精神境界;6.作风;7.待人艺术. 中，作者总结了卓越而富于创新的公司的八项特征；1.侧重行动；2.接近,顾客;3.自主和企业家精神;4.依靠人来提高生产力;5.以价值观为动力;6.坚持本行业;7.精兵简政;8.宽严相济.影响一个企业成败的因素很多;财务.市场善.技术水平,企业家领导能力等.这些因素有些是非人的因素,有些是与人相关的因素.但是作者总结的这八个因素却全部都与人相关.由此可见,管理者塑造企业的价值观念,并身体力行以强化这些价值观念的重要作用所在.这八个方面也是作者从另外一个角度阐述的企业文化的定义. 魏术著中,

14、作者这样总结企业文化的定义; “所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念,也就是说企业信奉和倡导并在实践中真正实行价值理念” 综合以上的专家的分析我们可以看出,企业文化现象者是以人为载体的现象,而不是以物质为中心的现象,由一个企业文化的全体成员共同接受,普遍享用,而不是企业中某些人特有,并且是企业发展中逐渐积累形成的. 第二节企业文化的构成 我国对于企业文化的研究才刚刚开始.实际上,我们国家开始企业文化的研究才是近几年的事情,因此,说起对于企业文化内涵的理解,大家的见解非常不同. 1.我国原本并没有企业文化这个概念,因此,也就根本谈不上认真探讨企业文化的内涵的问题. 2.在开始不多的进行

15、企业文化研究的人当中,大家的来历各不相同;有些是从事文学研究的人,有些是从事企业研究的人,有些是从事经济研究的人. 3.国外对于企业文化的研究也存在很多派别,而我国的研究又是在国外对于企业文化研究的基础上进行的. 基于以上的原因:一是由于时间太短,二是研究人员的庞杂,三是大家多是沿袭国外的一些,说法.因此,我国目前企业文化内涵的说法不同也就是不难理解了. 关于企业文化的真正内涵,在这里我们引用魏杰先生的理念.魏教授对于对于企业文化的内涵从几个角度进行了阐释,我们认为这是目前关于企业文化内涵最全面的解释. 1.企业文化从形式上看是属于思想范畴的概念. 也就是说,企业文化属于人的思想范畴,是人的价

16、值理念.这种价值理念是和社会道德属于同一种范畴的.我们在治理社会的时候,首先提出来要依法治国,但是完善的法律也是有失效的时候.法律失效了依靠什么来约束?靠社会道德,所以既要依法治国,同时又要以德治国.管理企业文化也是一样,首先要企业制度,但是对于任何制度来说,再完善都会有失效的时候,企业制度失效了靠什么约束?告文化约束. 由此可见,企业文化是和社会道德一样,都是一种内在价值理念,也就是说,企业文化和社会道德一样,都是一种内在约束.即人们在思想理念上的自我约束,因而都是对外在约束的一种补充,只不过是发生作用的领域不同而已.社会道德是对社会有作用,而企业文化是对企业有作用,所以我们说,从形式上看,

17、企业文化教育是属于思想范畴的概念.正是因为如此,所以企业文化是极为重要的.例如:财务制度失效了,但是一个人如果有不同我的钱就不拿的价值理念,那么即使是企业财务制度对他没有了约束,他也不会去拿不是他自己的钱.相反,如果一个人有着不拿白不拿的价值观念,那么财务制度一旦失效,他就会去犯错误. 2.企业文化从内容上看是反映企业行为的价值理念 也就是说企业文化在内容上,是对企业的现实运行过程的反映.具体来讲,就是企业的制度安排,以及企业的战略选择在人的价值理念上的反映.或者说,企业的所有的相关活动,都会反映到人的价值理念上,从而开成了企业文化. 由此可见,从内容上讲,企业文化是与企业的活动有关的价值理念

18、,而不是别的方面的价值理念,它是反映了企业的现实运行过程的全部活动的价值理念,是企业制度安排和战略选择在人的价值理念上的反映.例如:一个企业如果在制度安排上要拉开人的收入差距,那么这个企业在企业文化上就应该有等级差别的理念;又例如,一个企业要在经营战略上扩大自己的经营,那么这个企业就要在企业文化上的诚信的理念,等等. 总之,企业文化的内容上看是反映企业行为的价值理念. 3.企业文化从性质上看是属于附诸于实践的价值理念 也就是说,价值理念如果从其实践性的角度来看,实际上可以分为两大类,一类就是信奉和倡导的价值理念,一类就是必须付诸实践的价值理念.企业文化既属于企业信奉和倡导的价值理念,又属于必须

19、付诸实践的价值理念.企业文化真正的约束员工的行为,是真正的在企业运行过程中起作的价值理念,而不仅仅是企业信奉和倡导的价值理念. 因此,我们在谈到企业文化的时候, 就应该时白,它其实是已经对企业发生作用了.企业文化没有付诸实践就失去了它的应有的作用,就是一纸空文. 4.企业文化从属性上看是属于企业性质的价值理念 文化如果从其作用为价值理念的角度来看,是一个极为广泛的领域,可以说与物质相对应的范畴,都可以称之为文化,因而文化的内容是极其丰富的.也就是说,对于价值理念来说,如果从其拥有的主体上来划分类别的话,可以分为自然人的价值理念,民族的价值理念,国家的价值理念,法人的价值理念和企业的价值理念,而

20、企业文化则是属于企业的价值理念,是企业的灵魂. 企业文化虽然有的时候也会受到民族的价值理念,社会的价值理念,以及其他有关方面的价值理念的影响,但是就它的属性来看,它是属于企业的价值理念,所以人们把企业的价值理念,即企业文化,称之为企业的灵魂.,5.企业文化从作用上看是属于规范企业行为的价值理念 也就是说,企业文化作为企业的价值理念,是对企业真正发挥作用的价值理念,企业文化对企业的行为以及员工行为起到非常好的规范作用.例如:企业文化中关于责权利对称性管理理念,规范着员工的责权利关系;企业中的共享.共担.理念.规范着企业与员在风险承担及利益享受上的相互关系. 总之,企业文化的核心是企业的价值理念,

21、其核心要素是企业共同的价值观念. 第三节典型企业文化构成理论 本书不想就太多的企业文化理论一一进行描述,我们谈及理论的目的是为了为我们的咨询工作提供分析的框架与思路,而且这此不同的说法之间并没有太多本质的区别,只是对于企业文化的结构说法有所不同而已. 因此,本书采用的说法基本上是具有代表性的“同心说”. 这种说法将企业文化的构成分为三个层面(有的也分为四个层面); 1.精神文化层 企业精神文化层的构成包括:企业核心价值观.企业精神.企业哲学.企业伦理.企业道德等.,2.制度文化层 制度文化包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念:包括人力资源理念,营销理念,生产理念等. 3.物质文化

22、层 企业物质文化的构成包括:厂容,企业标识,厂歌,文化传播网络. 企业的精神层为企业的物质层和制度层提供思想基础,是企业文化教育的核心;制度层约速和规范精神层和物质层的建设;而企业的物质层为制度层和精神层提供物质基础,是企业文化的外在表现和载体. 三者互相作用,共同形成企业文化的全部内容.,第二章,国内外企业文化概述,第一节国外企业文化倡导理论与实践 国外的企业文化,发展始于两个明显的事实:首先是日本企业的生产效率大大赶超了美国,日本的产品占领的原本属于美国的许多市场.二是美国本土的许多企业,在世界剧烈的竞争中始终立于不败之地. 国外企业的企业文化的本质是“以文明取胜”.它有两层含义:一是企业

23、通过生产更好的产品为社会服务,从而提高企业的形象.二是通过尊重和理解他人来赢得人心,以使得企业能够在竞争中赢得不败之地.在“为社会服务”方面,如日本企业家松下幸子之助就提出“企业应以加速社会繁荣为使命”,认为“经营者不应该凭权势与金钱作恶性竞争,而应该以建设公平,合理的社会为已任”/ 美国的企业家也都相继提出了“紧靠用户,顾客至上,竭诚服务”等信条.在“尊重和理解人”方面,主张员工参与管理,培养员工的主人翁精神,甚至提出“普通职工比企业主管理体制更加伟大”,“管理者应该对职工怀着尊敬和感谢的心情”等等. 70年代未,日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成了挑战.在这种形势下,人们注意到日美企

24、业管理模式不同,其中发现,理性化管理缺乏灵活性,不利于发挥人们的创造性和与企业长期共存的信念,而塑造一种有利于创新和价值与心理因素整合的文化,才能真正对企业长期经营业绩和发展起着潜在的却又至关重要的作用.80年代初,威廉.大内的.特雷斯.迪尔和艾兰.肯尼迪的以及阿索斯和沃特曼的三部专著的出版,掀起了企业文化研究的热潮. 80年代,企业文化的研究以探讨基本理论为主,如企业文化的概念,要素类型以及企业文化与企业管理各方面的关系等.,90年代,随着企业文化的普及,企业组织越来越意识到规范的组织文化对企业组织发展的重要意义并在此基础上,以企业文化为基础来塑造企业形象.因此,组织文化研究在80年代论探讨

25、的基础上,由理论研究向应用研究和理化研究方面迅猛发展,出现了下述四个走向. 一.关于企业文化理论的深入研究.1990年,本杰明,斯耐得出版了他的专著,其中提出了一个关于社会文化,组织文化.组织气氛与管理过程.员工的工作态度,工作行为和组织效益的关系的模型.在这个模型中,组织文化通过影响人力资源的管理实践,影响组织气氛,进而影响员工的工作态度.工作行为以及对组织的奉献精神,最终影响组织的生产效益.其中,人力资源管理对组织效益也有着直接影响.1990年,霍夫斯帝德及其同事将他提出民族工作化的四个特征(权力范围.个人主义一集体主义.男性化一女性化和不确定性回避)扩展到对组织文化的研究,通过定性和定量

26、结合的方法增加了几个附加维度,构成了一企业文化研究量表.1997年,爱德加.沙因的.第二版出版,在这一版中,沙因增加了在组织发展各个阶段如何培育,塑造组织文化,组织主要领导如何应用文化的亚文化,1999年,爱德加.沙因与沃瑞.迪尔和爱兰.肯尼迪再次合作,出版了.在这本书中,他们认为稳定的企业文化教育很重要,他们探寻企业领导在使企业保持争力和满足工作人的需求之间维持平衡的途径.他们认为,企业经理和企业领导所面临的挑战是建立和谐的企业运行机制汲取著名创新型公司的经验,激励员工,提高企业经营业绩,迎接21世纪的挑战. 二,关于企业文化与企业经营业绩的研究.1991年,密歇根大学工商管理学校KIMS.

27、Cameron and Sarah J.Freeman发表了“文化的和谐，力量和类型;关系与效益”的研究报告.他们用现场调查的方法,以334家研究机构为样本,研究了文化整合,文化力量和文化类型与组织效益之间的关系,1992年,美国哈佛大学商学院的约翰.科特教授和詹姆斯,核斯克特教授出版了他们的专著.在该书中,科特总结了他们在1987-1991年期间对美国22个行业72家公司的企业文化和经营状况的深入研究,列举了强力型.策略合理型的灵活应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩有着重要的影响,并且预言,在近十年内,企业文化很可能成为决定企兴衰的关键因素. 关于企业文化与企业经营业绩的研究还有:19

28、95年R.K.Divedi的组织文化与经营业绩和1997和Daniel R.Denison的企业文化与组织效益。 三.关于企业文化的测量.1991年,英国的JAI出版公司的组织变革与发展第五卷刊出了五篇关于组织文化的论文。其中，有关企业文化测量的论文有三篇（1）组织文化和组织发展：竞争价值的方法一文，主要介绍了竞争价值框架，描述在此框架下所定义的四种主要的文化指向，目的在于探讨竞争价值模型对研究组织文化的用途.（2）在“组织文化的定量研究和定性研究”一文中,作者用聚类分析的方法提供了混合研究的范例(3)竞争价值文化量表的“心理测验和关于组织文化对生活质量影响的分析”一文,说明不同文化类型与生活

29、质量之间的密切关系. 1997年, Pierre DuBois (7)个人和组织变量(包括年龄.职位.个人价值等). 四.企业文化的诊断和评估.1992年,Roger Harrison 另外还有保证党的路线,方 针,政策在企业落实的内容,思想政治工作中许多政策性 政治性的内容和任务具有社 会的共性,内容,共性 与个性,功能,思想政治工作的功能主要侧重 于政治方面,企业文化涵盖的文化面比思想 工作宽,不仅包括思想道德方面 的价值观,还包括生产经营方 面的价值观;除此之外,还包 括企业的制度文化,物质文化 等内容,企业文化更多地注得企业的 特色和个性,企业文化主要侧重于管理方 面,5.标签论 很多

30、企业请咨询工作搞企业文化就是为了给企业帖上几个标签，搞几个朗朗上口的响亮口号过来。 也有一些企业认为：搞了内部报刊，内部BBS，文化活动，在电视驯频频亮相，多多进行企业的宣传等待行为就是企业文化了 所以，一些没有咨询经验的咨询师在工作进行中，对于这样的客户也许就无从下手了。我们的一些客户在宣传上做得很好，企业名气也很大，尤其是总经理，更是业界的名人。但是由此我们就可以判断企业的文化水平么？ 这些都是企业文化向下实施的方法和手段而已。试想，如果符合企业实际的理念，没有与这些理念匹配的制度，去宣传什么？宣传的文章也是没有灵魂的，不能真正激励员工的作用。 6.速成论 也有一些人认为经过企业的管理咨询

31、，企业文化就可以很快建立起来了。咨询公司帮助企业提炼几个精神出来，列出几条依此类推宗旨，总结几条经验，贴到墙上，然后在全公司范围内宣讲宣讲，大家精神一鼓舞，然后再过上短短几个月，一年半载的时间就可以使企业文化完全变个样子。所以，纠正客户的这种观念也是管理咨询工作成功的一个关健环节。企业文化见效可不是一天半天的工夫，是要靠长年累月的积累工作的。 7.难办论 这是和上面的速成论正好相反的观点。这类企业的领导认为企业文化的成功真的是难上加难。请咨询公司来做企业文化咨询是根本没有用处的。只有经过企业自己的逐渐认识、逐渐分析才可以建立起来。管理咨询公司对企业认识不深入、在短短的时间里面怎么能帮助企业提炼

32、出将来要企业在几年、十几年甚至几十年要乃至用到的企业文化呢？,他们抱怨说大环境不好，企业文化不好搞；企业体制不好，企业文化不好改；现在社会环境不好，企业文化没有办法向人家大企业学习等。 8.典雅论 一些企业认为企业文化的表述应该不要太沉重，不要让人感到严肃，要轻松，朗朗上口，应该有品位，制造浪漫情调，让人尽情去享受。 其实企业文化用来享受是不应该也不可能的。 9.模仿论 现在市面上有关企业文化宣传的书籍不少，很多优秀大企业的企业文化的案例也是随处可见。 我国的企业一直有着学习楷模的好传统。因此，很多企业开始学习国外大企业的企业文化。学习应该注意我们需要学习的是什么。可惜的是，很多企业并没有真正

33、学习到企业的精华，只是学习到表面的华丽用语。 不仅仅是模仿国外企业的企业文化，而且国内企业互相模仿。所以也就出现了我国很多企业的企业文化大都拥有一样的词汇：“团结、求实、创新”这样一个尴尬的局面。 10.娱乐论 一些企业认为企业文化就是企业跳舞，唱唱歌，搞搞比赛什么的。其实这些只是企业文化宣传的一些途径。,第三章,企业文化咨询工作,第一节 企业文化咨询工作主要内容,我们谈到，企业文化的咨询工作不同于其他几个方面的咨询工作，很多咨询公司都会有这样的感触，说企业文化咨询是最容易让客户满意，也是最难让客户满意的。这个咨询做不好，就是浮在表面，因为它没有一个既定的标准可以衡量。 因此，企业文化咨询要做

34、得好，做得精益求精，就必须要抓住重点，不要求全，这样，只有在一个方面深入下去，才能真正做好企业文化的咨询工作。 企业文化工作的主要内容有以下一些。 一、企业现有文化的诊断、整理、提炼与创新 主要内容： 1. 企业精神文化的诊断； 2. 企业文化的提炼与创新； 3. 企业制度文化的诊断； 4. 企业制度文化的提炼与创新； 5.企业物质文化的诊断； 6. 企业行动纲领的撰写。,二、企业文化的实施 1. 企业文化贯彻落实过程的方案设计 2. 企业文化运行机制的设立 包括：企业歌曲、企业内部刊物、企业信息网络、企业文化手册的制作建立等。 3. 企业文化培训方案的制定 4. 企业文化方案的绩效评估与修正

35、 三、其他有关企业文化咨询的专题 1. 企业战略转型中的企业文化调整与变革 2. 公司改制过程中企业文化的转型 3. 管理变革后企业文化的提升与培养 4. 收购兼并企业后新公司企业文化的融合方案 5. 跨文化管理中的企业文化融突与协调 6. 中外公平竞争公司的文化融合 由于篇幅的限制，我们不可能所有的问题一一进行详尽的描述，在下面的章节中，我们会就期中几个问题进行详细的阐述。,第二节 企业文化咨询特征,企业文化咨询是公司战略、人力资源、组织结构、市场咨询中最简单也是最复杂的一个分支。这么说不是在玩文字游戏，而是企业文化咨询师的深切感受。 企业文体的咨询工作存在以下几个特征。 一、对咨询师的要求

36、高 管理咨询师大多拥有某一方面的专长，比如：对于公司战备谙熟，或即身为市场专家、人力资源专家等待。但是企业文化咨询的咨询师要具备的知识则更加全面。从事企业文化咨询的咨询师应该具备的主要知识和能力有： 1.全面的战略、人力资源、组织结构、市场营销等方面的专业知识 为了可以为企业制定出一个具有企业特色的核心理念，撰写好企业文化大纲，提炼出“市场理念、创新理念、法律理念发展理念、应变理念、危机理念、”“管理理念、契约理念、忠诚理念、”等，咨询师必须对以上诸多方面非常熟悉。 而且我们知道，制度层是企业文化的一个核心层，我们执行的企业文化行动纲领、核心价值观等都必须在各项制度中得到体现。因此，一个合格的

37、企业文化咨询师或者说一个成功的企业文化咨询工作，应该是咨询师将为企业量身打造的核心价值观、各个方面的理念逐一地植入到各项制度中间去，使这些精神真正在企业发挥其作用。 2.具有深厚文化修养和文学功底 企业文化的咨询工作本身就是一个深入了解、提炼、升华、植入的过程。咨询师要在诸多的材料、大量的访谈、调查问卷中找到公司文化的渊源与精髓。并且用最具概括性的语言总结出核心价值观与诸多理念，再用最规范、职业的语言将这些理念与价值观植入到制度中去，最后，再用最朴实、易于理解，甚至带有煽动性的语言让人们都了解公司新的企业文化。,因此，企业文化咨询师只有具有一定的文学才可以在充分理解的基础上进行最好的总结与提炼

38、。 3.丰富的社会学知识 后面我们会提到，一个企业的企业文化形成与当地的历史文化有着很深的关系。要想成功地做好一个企业的企业文化咨询，深入了解该企业的文化成因，对该企业所在地区以及关键人物、主要人员的所属地域的文化特征和商业特征进行深入分析都是非常关键的。 我们在对西北的企业做咨询和对东北的企业、江浙的企业、广东的企业做咨询时的文化差异都非常显著。 我们也对这地欧的地域文化做了总结，将在后面的章节中陆续讲述。 4.很深的挖掘和洞察能力 我们知道，一个企业的企业文化现状如何是不会写在纸上，有明确的表述的，这需要我们管理咨询师去做总结。现在的企业都说自己有企业文化，有些还很自认为不错，于是，他们会

39、拿来一张纸给你，上面写满了他们的口号和标语，有时你也真会为他们精彩的措辞感到惊叹。,上面这些口号的理念，是某企业十几年文化工作的概括。理念看上去写得比较漂亮，但是我咨询的时候却发现，他们所写的这些并不代表该企业实际的文化理念。比如：他们提出的“为人类进步而服务”，就是一句大而空的企业精神。这是一个从事消费品生产的民营企业，业绩虽然不错，在行业内也排在前几位，但是谈到“为人类进步而服务”显得过于夸大了，不能真正起到鼓舞的激励员工的作用。也有一些理念，只是存在于总经理头脑中，他不知道该如何将自己的这理念从什么角度表达出来。 在这种时候，就需要我咨询师去深入了解总经理个人所想，所思。这种谈话既不同于

40、正式的访谈，也不是漫无边际的闲侃。咨询师就是要边聊、边问，要引导他将自己的思想准确地表达出来，地点可以不拘泥于办公室这样正式的场合。我们曾经咨询的一家建筑行业的企业，当总经理正襟危坐的时候，很难做到有效沟通，后来在一起吃饭的时候，吃到兴头上，他将自己的创业历史等等故事一起全盘托出。我们也在这次非正式的访谈中收获颇丰。 二、客户的需求很难把握 在咨询的过程中我们发现，对于企业文化的认识大家各不相同。由于我国对于企业文化的研究还刚刚开始，即便是在业界，大家的认识都不尽相同。在企业界认识的偏差就会更大，做企业文化咨询的企业甚至根本不了解到底什么叫企业文化，只是告诉我们说：“我们的企业文化不好，想好一

41、点。”可以说“企业文化是个筐，什么都往里面装”。对于这样的客户需求是最难把握的，因为他要的到底是什么。其需求经常会在做咨询的过程中不断滋生，到后来咨询师不得不忙于应付客户的很多突发的与企业文化无关的需求。 做企业文化咨询得到客户的配合很重要，所以，要让我们的客户首先了解到底他的需求是什么，把客户的需求在最初阶段明确下来。,三、客户的认识偏差很大 由于客户对企业文化的认知不够，因此在对企业文化的认知上存在很多偏差。某位客户的在企业文化咨询项目组见面会中，他拿来一大堆公司的口号和标语给我们看，然后眼睛中充满了期待的目光看着我们，使劲拉住我们的手说：“这次企业文化咨询，你们一定要帮助我们提出很多口号

42、来，要朗朗上口，具有新意。” 因此，我们首先要帮助他们正确地认识企业文化。 往往我们做企业文化咨询的每一个步骤是培训，要给客户澄清许多概念，我们在咨询中遇到的客户的错误认识主要有以下一些。 四、客户认为管理咨询公司是策划大师 许企业请我们做企业文化咨询就是希望我们一定要帮助他们提出很多脍炙人口的名言警句，提出很多口号出来，以便他们将来可以对外宣传使用。 这种想法确实是很多客户对企业文化咨询的认识。他们没有意识到，企业文化咨询实际上是要从公司的制度等多方面对公司的价值观、核心思想重新进行评估，从而建立新的价值观和文化建设方面，再将这些新的思想等植入到现存的制度中，这样一个复杂的过程。 实际上，在

43、企业文化咨询项目中管理咨询公司为企业能做的远远不止帮助企业提炼新的口号这一个部分，或者说，也许我们并不能帮助企业找到最合适的辞藻来为他们做宣传使用，但是我们提出的核心价值观与很多关键性的理念却是他们将来提炼和宣传的根本。 要让客户更好地与咨询公司配合，首先让客户正确认识咨询公司的作用是第一步，也是非常关键的一步。,五、客户认为企业文化咨询就是企业形象设计和文化活动设计 有的企业把文化咨询看成就是唱唱歌、跳跳舞、打打球等活动设计。在我们的访谈中经常遇到这样的情况： 问：“您认为贵公司的企业文化怎么样？” 答：“我认为我们这里的企业文化不太好。比如吧，以前我们这里有一个乒乓球室，在那里打打乒乓球什

44、么的。工会也经常组织组织。但是现在，我们总要出差，大家的时间都比较分散了，工会也不怎么组织了。大家见面的机会好像少了似的。还有我们的宣传栏，总是一些旧的照片在那里放着，很长时间也不更新一回，一点新意也没有。还有就是公司从来都没有组织大家节假日出去旅游什么的。其实我觉得出去旅游是一个很好的建设我们的企业文化的途径。其实年轻人都特别喜欢出去旅游，出去一次大家就能够团结很多。还有，我们公司的卡拉OK厅现在一直在闲置，没有什么用处。当初装修花了很多钱，现在都浪费在那里了。其实，将卡拉OK厅开放了，让大家在业余时间有个交流的地点，对于促进我们企业的企业文化建设有很好的作用。”上面这个例子是我们在进行企业

45、文化咨询的访谈过程中遇到的一个典型问题。 其实判断一个企业的企业文化主要要从以下几个方面来了解员式的真实看法，而不是一些活动。 1.企业是不是注重员工的发展？ 2. 企业的员工是不是非常愿意为企业贡献自己的聪明才智？ 3. 是不是对表现优秀的员工及时奖励，做到奖惩公平？ 4. 公司领导是不是可以经营状况制定公司的经营战略，并将其转化为实际可以,操作的计划，然后将计划逐步落实呢？ 5. 公司领导是不是真正理解员工的需求和员工所真正关心的问题呢？ 6. 公司是不是能够根据员工的需求制定培训计划？ 7. 公司领导是不是能够挖掘员工的领导才能，及时培育呢？ 8. 员工是不是真正理解他对企业的贡献和作用

46、？ 9. 员工是否清楚知道企业的核心价值观和企业精神是什么？ 10. 员工是不是高度的合作精神？ 这是由于人们对企业文化的理解的偏差。他们认为，企业文化就是企业的文化活动，比如：员工的各种比赛、郊游、宣传栏等文化活动。实际上，文化活动只是企事业文化宣传的一个途径。文化活动本身不是企业文化的表征。 还有一个观点是认为企业文化活动就是搞CI设计，把CI设计当作企业文化。比如：企业的标志如何，产品的标志如何。产品的包装如何，颜色怎样等。持这样观点的企业大有人在，他们主要受一些社会上的策划公司的影响，策划公司的员工主要是由从事广告设计的人员组成，他们与企业合作已久，在与企业合作的过程中给企业灌输了“广

47、告设计企业”文化这样的概念。无论是企业自己还是广告公司都认为自己正在从事企业的企业文化建设工作，而且很多还认为自己做得很好。 六有的客户认为企业文化就是文化，从纯粹的文化角度要求企业文化咨询 虽然我国企业文化的研究时间并不长，但是毕竟还是有一些企业开始注重企业文化的,建设和营造。在我们做咨询的时候，一些企业会将写好的文化纲领，或者叫做企业圣经拿来给我们看。 一些企业的文化纲领，写得非常漂亮，好像一篇散文诗，或者是一篇文言文。这样的企业文化很难真正起到激励员工的作用。 企业之所以有这样的认识是由于目前我国一些研究企业文化的人有很多是从事文化形态和意识形态研究的人。他们将企业文化纳入文化形态研究。

48、实际上，企业文化是一种经济活动，是企业问题的一个部分，需要纳入经济活动领域研究。 在咨询的过程中，有些客户就会将注意力集中在辞藻的运用上，完全偏离了企业文化建设的主题，因此我们必须协助客户在咨询前澄清这个概念。 七有的客户认为企业文化就是产品的文化品位设计 现在企业界流行这样一个趋势，制鞋行业的企业大谈鞋文化，制造皮衣的企业大谈皮革的文化，而酒行业的企业谈论的就是酒文化，茶叶制造业谈论茶文化等等，不胜枚举。 企业产品的文化虽然与企业文化有关，但是它本身并不是企业文化的全部。企业的产品品位包括产品的广告品位、产品的设计品位、产品的消费品品位等，但是这些属于企业文化的组成部分。,第二部分 企业文化

49、咨询程序,既然这一部分是谈企业文化咨询的程序，那么关于企业文化的一些技术性操作的专业问题就不在这一部分详细讲述了。后面的章节中，我们会就具体的技术问题设立专题进行探讨。,第四章,项目前期,第一节 项目建议书的制定,与客户的接触和谈判是第一步工作，在谈判结束合同签订后，项目的前期准备工作就要开始了。 我们称项目组进入企业开始咨询工作为“进场”。 在正式进入客户的工作现场之前，要注意一些准备活动的进行。,项目建议书主要用于洽谈项目的过程中使用。项目建议书可以有各种表现形式，可以用Word,也可以用Powerpoint形式编制。主要目的是作为合同签署的引导性文件，同时也是指导咨询师在具体工作过程中为

50、客提供方案的依据。 下面为大家提供一个项目建议书的样本。该项目是一个综合性的大项目，所以在项目建议书中，我们只截取了其中与企业文化相关的部分。,企业文化管理咨询项目运作程序,注:表中时间根据项目具体情况有所不同.给出的安排适用于几百人左右的企业.,中国SS集团咨询项目建议书,北大纵横管理咨询公司,机密,第1页,说 明,本项目建议书由北京北大纵横管理咨询公司在与中国SS集团公司初步沟通的基础上制作,所有建议均非最终咨询建议. 文中涉及部分双方商业机密,仅供本咨询项目使用,且仅供双方参与此次咨询活动人员阅读. 未经双方同意,本项目建议书所有内容不得向第三方透露. 北大纵横管理咨询公司愿意与中国SS

51、集团公司建立长期的战略合作伙伴关系,寻求共同的发展.,第2页,第3页,目 录,公司介绍,关键问题,解决方案,行动步骤,案例介绍,第4页,北大纵横管理咨询公司是国内成立时间最长,最具规模的管理咨询公司,*北京大学控股,北大光华管理学院兴办的专业管理咨询机构 *成立于1996年,国内首家注册的管理咨询公司 *第一家荣获北京市“高新技术企业”认定证书的咨询公司 *被中国企业家杂志社评选为2002年最具成长办的中小企业 *有深圳分部,太原分部,长沙分部 *近100名专业管理咨询顾问 *年营业额超过2000万元,北大纵横的工作原则,法人意识,注重实效,共同参加,质量保证,上述原则保证了北大纵横以专业咨询

52、能力,设计贴近客户实际的解决方案,以专业的服务品质和专业精神,赢得客户信赖.,第5页,北大纵横的研究方法,*根据企业现状 *根据股东要求 *根据企业目标 *运用专业知识 *借鉴历史积累,*根据问题确定 恰当的管理工具 *修正管理模型 以适应具体项目 *设计调查问卷 *设计访 谈大纲,*北大纵横数据库 *政府管理部门 *国家统计部门 *行业主管部门 *内部资料 *竞争对手 *公司股东 *行业专家 *公司供应商 *公司经销商 *公司内部员工,*使用管理模型 *定量分析 *定性分析 *团队内部讨论 *与客户共同研讨 *成功经验借鉴,第9页,综合提出方案,*得出分析结论 *提出方案建议 *设计实施方案

53、,正确提出问题,选择管理工具,完整收集资料,全面系统分析,第11页,目 录,公司介绍,关键问题,解决方案,行动步骤,案例介绍,第19页,目 录,公司介绍,关键问题,解决方案,行动步骤,案例介绍,随着SS发展战略的确定以及公司规模的扩大,组织结构也要作适当的调整,以保持组织的活力与适应性,第20页,组织结构的 影响因素,第22页,目 录,公司介绍,关键问题,解决方案,行动步骤,案例介绍,SS集团需要通过人力资源价值链的管理来实现人力资本价值的增值,第23页,价值开发,价值评价,价值分配,价值创造者的吸纳与开发: *识别企业价值创造的关 键人员类型(20%的企业 员工创造了企业80%的 财富) *

54、创建吸引一流人才的机 制 *对员工进行培训开发,提 升员工价值,评价机制与工具: *使优秀的人才脱颖而出 *凭能力和业绩而不是靠 政治技巧 *分层分类的任职资格择 准体系 *企业关键业绩指标与责 任中心,分配机制与形式: *多种价值分配形式:机 会职权工资奖工 利股权,学习等. *分享报酬体系的建立 *富有竞争力的报酬水 平的确立 *报酬的内在结构与差异,SS集团目前亟待解决三个问题,从而为企业发展积累必备的增长条件,其中文化是关键,第30页,*明晰公司远景和企业战略,加强企业的核心竞争力,*建立适合内外环境变化的组织结构,*建立优秀人力资源管理平台和企业文化,第31页,目 录,公司介绍,关键

55、问题,解决方案,行动步骤,案例介绍,企业文化,第32页,研究内容,外部环境分析,内部分析,理念系统建立,第33页,外部分析,*中国传统文化的影响 *SC地域文化的影响 *商业文化的影响 *行业的文化特征等,第33页,内部分析,内部分析 *企业家的气质带动 *SS集团哲学命题：分析企业在做大与做强、集权与分权等方面的 基本决策； *SS集团核心价值观体系分析：企业价值观是企业人格化的产物， 是一个企业在追求经营成功的过程中对自身行为的根本看法， 价值观会在企业的经营政策与员工行当中有所体现； *SS集团经营理念系统分析：企业如何看待员工、如何看待用户、 如何看待合作者、如何看待社会责任等； *企

56、业精神总结分析：对企业现有的观念意识、传统习惯、行为 方式中的积极与消极因素进行总结。,第35页,理念系统建立,（1）进行SS集团企业文化的定位。要考虑三个方面的问题：以前发展壮大的 基本经验是什么，这些经验是否能支持企业的长远发展，还需要补充哪 些条件。 （2）提出SS集团企业文化建设的规划目标：指企业文化建设的基本阶段目标。 （3）提炼SS集团企业文化建设的理念系统，它直接指导企业制度的制定： *经营理念系统：经营方向、经营模式、服务策略、持续发展战备等。 *组织理念：组织设计的方针、职务设计的原则、管理者主要职责、企业目 标的指标系统、组织结构的支持系统、决策管理等。 *人力资源管理理念

57、：人力资源管理的目的、人力资源管理的基本准则、员 工的权利和义务、考评方式、价值分配形式与原则、人员选聘因素、人员 解聘原则、薪酬制度的价值取向、员工晋升与降格的主要依据。 *内部控制理念：管理控制的方针、目标、预算控制、风险控制、成本控制、 审计管理等。 （4）选择SS集团企业文化建设的切入点，通常的切入点有：企业所面临的 主要矛盾、关键事件、企业内外部环境所发生的重大变化、总结企业 的优良传统等。,第36页,目 录,公司介绍,关键问题,解决方案,行动步骤,案例介绍,第37页,北大纵横管理咨询公司将分四个阶段为SS集团提供管一咨询服务,内外部信息收集阶段,企业诊断阶段,企业文化设计,辅助实施

58、,第38页,第一阶段:内外部信息收集(一),1.收集政治环境方面的信息： *政治环境因素对企业的影响：国内政治形势、法律法规等。 *经济环境因素对企业的影响：国民经济形势、当地的经济形势、产业政策等； *技术环境因素对企业的影响：LL制造行业发展态势及未来趋势； *人口统计因素对企业的影响：消费结构、消费水平等；2. 收集国内外LL制造行业以及其他相关行业信息、包括行业技术特征、行业最终用户、行业竞争结构、行业规模结构、行业组织结构、行业市场结构等方面的信息，重点收集： *国际与国内LL制造概况:行业的整体发展趋势行业的盈利水平等; *行业需求特征:市场规模顾客类别需求变化趋势价格趋势等; *

59、行业供应特征:行业内参与者的数量以及各自的市场份额容量趋势潜在的政府政策趋势影 响; *行业平衡:行业容量预测预测行业变化以及可能的影响; *待选行业的进入与退出壁垒; *行业价值链:潜在的正向及逆向整合的机会及这些机会创造价值的潜力; *行业的成功要素:行业成功的关键因素(技术成本管理营销管理等)与现有的竞争对手在这 些关键成功因素上的优劣势;,第39页,第一阶段:内外部信息收集(二),3.收集国内外主要竞争对手的基本情况:竞争对手的规模利润率战略目标竞争策略财务状况等; 4.收集SS现有战备环境战略目标战略制定战略计划战略实施方面的信息; 5.收集SS组织管理现状的信息,包括职能管理幅度及管理层次部门结构职权横向联系管理规范等; 6.收集SS中高级管理人员人力资源状况人力资源结构及人才储备状况的信息; 7.收集SS市场营销管理状况方面的信息包括营销管理制度销售政策客户开发与管理等; 8.收集SS生产运作方面的信息:包括成本管理质量管理等; 9.收集SS研发方面的信息:研发方