综合项目管理统一标准化的五大利器

项目管理标准化五大利器工程项目管理标准化，是项目管理走向成熟必由之路，也是项目管理实现从粗放管理到制度化、规范化、标准化精细管理应有之义。在实践活动中，施工企业应该掌控五大“利器”，助推项目迈上标准化管理平台。组织模式相得益彰-定向器建立高效率项目组织模式是项目成功组织确保，也是项目管理首要主旨。做好组织管理应该遵照以下标准：目标性标准。组织管理要从“一切为了确保项目目标实现”出发，因目标而设事，因事而设机构、设岗，分层次、因事而定岗定责，因责而授权。项目组织结构合理设置是实现组织管理规范化、步骤化、可控制基础，要围绕短工期、低造价、高质量、高效率和提升经济效益这个总体目标，依据因事设岗、因责授权措施组建项目管理团体。管理幅度标准。现代组织理论重视管理幅度科学性。合适管理幅度，加上合适层次划分和合适授权，是建立高效率组织基础条件。组织高效率是以良好沟通为前提，只有命令而没有充足双向沟通将无法实施有效领导。项目管理要逐步改变项目领导班子、部门、职员三层管理架构，探索“去部门化”管理模式，裁短管理幅度。系统化标准。项目组织管理系统化标准由项目本身系统性决定。建筑工程项目在技术、工程、商务等内外部各方面自成系统。同时，项目作为一个整体，和外部环境存在多种“结合部”。在项目内部，不一样专业、不一样工种、不一样工序和不一样部门之间也存在大量“结合部”，这就要求项目组织是个完整组织结构系统，对每个人工作职责、工作内容和工作步骤进行明确和细化，形成清楚岗位责任体系。努力做到以工作内容确定岗位职责，以工作内容确定岗位数量，以标准制度确定工作步骤。精简标准。项目组织在确保完成必需职责前提下，尽可能简化机构，降低层次，真正完成其管理职能，这是项目高效运行关键。要实现人员配置标准化，应该满足3个要求：一是科学设置机构和岗位，满足管理要求;二是合理配置人员，明确工作职责;三是加强学习和培训，不停提升人员素质。体系管理缜密科学-封闭环管理目标可视化。项目开工之初，各项工作千头万绪，但最紧急、最关键是明确团体目标和方向，进行总体战略布署，制订各类“游戏规则”，以期让全体管理人员目标明确，方向正确，从而达成心往一处想、劲往一处使功效。同时，要经过提炼概括，将履约目标、质量目标、安全目标、文明施工目标、科技目标等关键内容经过喜闻乐见、易于接收形式给予宣贯;将管理目标细分到具体实施过程中，不停强化印象，让每一位职员看得见、摸得着并自发主动参与。管理制度规范化。“没有规矩，不成方圆”。项目管理必需有制度和规则作为依靠，才不至于团体一盘散沙，缺失协力。作为企业集团派出性机构，工程项目应结合业关键求和企业管理特点，出台一系列有针对性、有特色、有发明性管理制度，这类制度既包含影响项目标重大决议、重大规则，也涵盖项目系统化、可量化具体实施细则和工作指南，还包含项目标管理理念、模式和职员行为准则，和项目标各类策划，如工期策划、商务策划、资金策划等。严格按制度办事，才能使团体行为在成长久趋于理性，规避成长风险。管理步骤链条化。项目全部管理全部需要连为一体，相互融合，既要确保各业务系统纵向管理上通畅，也要打通业务系统之间横向交叉管理壁垒。在纵向上，各业务系统要重视连通从项目班子到现场施工人员之间管理链条，建立事事有些人负责、权责分明、高效实施梯队;在横向上，各业务系统间要形成“统一联盟”，各部门及岗位人员要互补“短板”，避免“缺位”，形成纵横贯通链条化管理步骤。计划管理前瞻动态-调度台建立科学合理计划管理体系。“凡事预则立，不预则废。”工程项目中“预”就是计划管理。计划管理是实现工程项目标准化管理关键要求，要涵盖各子项、各专业、各业务系统，可形成总体、阶段、分专业板块计划系统;尤其是重视计划编制前瞻性、动态性、协调性、立即性，要对计划进行充足要素、资源、环境分析，确保计划合理性、高效性、可指导性。同时还要兼顾各专业板块在工序交接上处理方案，每一项计划全部要各专业板块进行充足论证和协调，也要立即对阶段性计划进行总结分析，立即处理计划管理偏差和漏洞，以提升计划管理科学性、指导性。以“五大同时法则”指导计划实施到位。一是统筹管理。项目实施过程任何工作必需以足够具体计划作为依据。各项计划必需满足协议履约需求及施工组织设计要求，按要求步骤进行制订、审批、下达和监控。二是联动管理。工程项目应以工程进度计划为根本，和实现进度计划所必需进行对应管理活动进行联动。三是分级管理。将制订同意项目整体实施计划中节点工作，分等级进行控制管理和考评。四是过程预警管理。建立项目集成管理系统软件，实现动态化实时更新，一旦出现计划滞后等现象能够立即发觉并调整。五是追责管理。根据不一样等级对应管理要求，在对应等级管理节点出现问题，要按责任大小对相关责任人进行追责。过程管理循环高效-监视器过程管理循环高效——监视器项目过程管理是项目建设生命周期关键步骤，只有做到高效计划、组织、协调、监督和控制，才能让项目全过程处于最好运行状态，产生最好效果。资源配置精细化。劳务管理严格化。一是要加大劳务队伍准入关口审核力度，遵照“规范、公开、择优”标准，推行竞标工作，从源头上选择一批资质全、信誉好、素质高优异劳务施工队伍，建立劳务施工队伍动态考评机制，依据考评结果择优选择录用;二是要根据“达标一个、准入一个、建设一个、稳定一个、发展一个”标准，让劳务队伍成为和企业长久合作、相对固定社会组织，逐步将劳务队伍和企业间松散型合作转为紧密型、相对固定型合作关系;三是要加强优异队伍引进，采取有效路径把现有劳务队伍中坦诚合作、优异务实精英队伍稳定好、培育好、发展好。物资管理可控化。一是做好物资需求计划并动态调整。物资需求计划必需和施工生产进度紧密结合并含有一定前瞻性。二是慎重选择物资供给商，要实地考察并综合考虑厂家信用度、生产能力、产品质量等原因。三是加强物资岗位人员监管。应选择忠诚度高、责任心强职员进行物资管理，建立完善物资监管制度。四是做好物资进场验收、检验、仓储及退场管理，立即更新物资消耗及出入台账。财务管控刚性化。一是做好财务预算管理并依据实际立即调整，严控项目各项成本尤其是非生产性费用。二是资金支付必需编制资金计划，强化实施“无协议不支付、无结算不支付、无计划不支付、无完整审批不支付、无合规银行账户不支付”“五不支付”标准。三是坚持“现金为王”，加强应收账款确实定、收回及预警，并立即做好催收清欠工作。数据分析实时化。在工程项目建设中，往往会出现因数据分析不力，造成改善方法实施不到位情况。依据标准化管理理论，任何工作全部应该由PDCA循环完成，因为工程项目标特殊性，数据分析关键应该放在数据取样工作上，依据不一样工程项目标不一样特点，经过定时、不定时对用工人数、物资使用量、工程量、财务等数据进行分析，立即预警施工过程中各类风险点，不停优化管理手段，以最小成本取得最大利益。责任考评动态化。建立健全目标体系、责任体系、分级控制体系和考评评选体系，层层分解责任、量化目标;经过制订具体完善制度体系，约束作业人员行为;以具体分解计划为指导，定人、定时、定岗、定责、定点，进行考评评选，严格兑现奖罚，确保施工过程有效受控。要以质量、安全、节点工期、现场管理等方面为关键，采取定时考评和日常考评相结合、全方面考评和单项考评互为补充方法，对项目部进行全方位、全过程动态目标考评管理。同时，定时对标准化内容进行评审和更新。请风险管理利剑高悬-避雷针工程项目因其施工特殊性，多种风险系数大，一旦项目风险失控，将对企业、个人带来不良影响甚至严重后果，所以必需高度重视风险管理。建立切实可行质量管控体系。施工企业依据质量管控模式，建立自己质量管控系统，编写质量手册，制订质量方针、质量目标，使之更含有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检验性。编制科学合理质量实施计划。质量创优实施计划应包含质量目标、管理要求、管控方法等内容，且需实施动态管理及调整;做好过程监控。做好施工各阶段质量控制并统计在案，重视质量样板引路制和成品保护，妥善处理质量投诉及事故;对项目施工过程中出现质量通病要总结分析，制订纠正及预防方法;加强对分包质量管理指导及监督，认真组织质量验收工作。有效掌控施工环境和施工工序。依据工程项目标特点和具体条件，应对影响质量环境原因采取有效方法严加控制，尤其要加强现场施工人员、物资材料、机械设备管理，建立文明施工和文明生产环境，提升对危险源辨识及分级管理能力，材料工件堆放有序，为确保质量和安全发明良好条件。为了把工程质量从事后检验转向事前控制，达成“以预防为主”目标，应制订对施工工序中各步骤控制质量标准。强化安全生产和文明施工管理。努力实现安全标准化管理。项目部应依据相关法律法规及企业标准编制《项目安全和职业健康计划》，完善安全生产管理组织机构;多形式开展安全教育培训，必需落实入场及日常安全教育，经过安全体验馆、安全演练等参与度高形式强化安全意识;经过制订标准化图册、宣传板等实现现场标准化设置、管理;强化危险性较大分部分项工程监管，全方面落实项目领导带班制度。强化安全生产检验和考评。安全工作必需是全员、全过程、全方位、全天候“四全”动态管理。项目领导带队进行每七天安全生产监督检验，项目安全工程师每日对施工现场进行安全督查，对存在安全隐患立即进行整改;项目部应编制项目事故应急预案并进行演练;建立项目安全生产责任制度，和各岗位签署安全生产目标责任书，和分包单位签署安全管理协议，落实安全责任，定时组织考评评价并奖罚。实现项目管理标准化，是企业管理标准化根本基础，也是企业健康、科学发展肯定要求。在中国经济迈入新常态目前，加强工程项目标标准化建设更是迫在眉睫。施工企业只有不停探索，精耕细作，提升标准化管理水平和档次，才可能筑牢企业发展根基，推