2023年CPA公司战略与风险管理知识点

第一章战略与战略管理★★★必须现在牢牢掌握★★循序渐进记忆★考前突击记忆内容索引序号知识点描述要点数页码1明茨伯格的5P战略★★★512公司战略的结构层次★★★323战略的关键要素★★544战略测试★245公司存在的理由★★256公司使命的要素★★577公司使命陈述三作用★★388拟定战略目的五原则★★★589形成公司战略的方法归结为两类★★★2810公司战略理性形成方法环节★5811公司战略理性形成方法局限性★6912公司战略应急战略局限性★31013战略管理的重要特点★★41014战略管理的流程★★★31115战略实行具体构成内容★★★3131.明茨伯格的5P战略模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)。①战略是一种计划②战略是一种计谋③战略是一种模式④战略是一种定位⑤战略是一种观念上述五种定义反映了人们从不同的角度对战略特性的解释和结识，它们的重要性限度并没82.公司战略的结构层次②业务单位战略3战略的关键要素①有愿景②具有可连续性③有效传递战略的流程④与获取竞争优势有关⑤能运用公司与环境之间的联系4.战略测试应用相关性检查(价值增值检查、竞争优势检查、一致性检查)学术严谨性检查(原创性检查、目的性检查、灵活性检查、逻辑一致性检查和风险和资源检查)①反映公司定位②有导向作用⑤公司使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力①提供一个公司监控的基础②向利益相关者传递公司的经营哲学及理念，树立公司形象③反映公司的核心价值观8.拟定战略目的五原则(SMART原则)②M(Measurable)——可计量——可以量化④R(Relevant)——相关——与使命一致9⑤T(Time-based)定期——有完毕期限9.形成公司战略的方法归结为两类：理性方法和应急方法。10.公司战略理性形成方法环节①进行公司评估②拟定使命和目的③进行差距分析。这一步预测未来，将预期业绩与管理层拟定的战略目的相比较，假如④进行战略选择⑤执行所选择的战略。管理层需要在公司、业务单位和职能层面上执行所选择的战略。11.公司战略理性方法局限性①未来是无法准确预测的，这使得理性的讨论和选择无法变成现实②战略制定原则假设所提出的战略是符合逻辑的，可以按照既定的方式进行。但“客观性”假设忽略了不同管理人员和不同部门之间的政治斗争③管理层可以单方面控制公司中人员的个体行为的能力有限。计划也许会被下属忽视，或者显得太过天真④目前还没有证据表白正式的计划过程有助于取得成功⑤正式计划阻碍了战略思考⑥只基于目的、预算、战略和方案的层级结构，与大多数公司的实际情况不符12.公司战略应急方法局限性①应急方法盼望董事会成员简朴放权，并让公司员工按照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法②应急方法缺少必要的战略计划，不利于更好地分派团队资源③特定行业公司决策周期较长，已制定的决策必须被采用，否则公司将陷入混乱13.战略管理的重要特点①战略管理是关于公司整体的管理②战略管理需要管理和改变公司与外部的关系③战略管理具有很大的不拟定性和模糊性④战略管理涉及公司的变革①分析②战略制定15.战略实行具体构成内容第二章战略分析外部环境★★★必须现在牢牢掌握★★循序渐进记忆★考前突击记忆内容索引序号知识点描述要点数页码2宏观环境分析中的关键要素涉及★★★4143政治因素对公司环境或未来产生影响的三种也许性★3154跨国公司可以减少政治风险的措施涉及★★5155政治法律环境因素作为影响公司战略决策的因素，其自身的特点有★★★6社会经济结构重要涉及五个方面的内容★★5167技术环境对战略所产生的影响涉及★★5198行业生命周期四阶段★★★4199判断行业所处生命周期阶段的重要指标有★★★42010波特的五力模型★★★52111决定进入壁垒高度的重要因素有以下几个方面★★★72212提高供应商在行业中的议价能力，从而减少公司在行业622中的赚钱性的因素涉及★★★13在以下情况中，购买商处在有利的谈判地位★★★72314替代产品通过以下方面来影响一个行业的赚钱性★★★32315同业竞争者的竞争强度取决于下列因素★★★72316五力模型的局限性★★★52417经营环境因素分析涵盖的范围★★★52518市场分析涵盖的内容★★★32519拟定战略群组时，也许考虑的因素涉及★★42520了解和满足消费者涉及的三个战略问题★★★32521消费细分的具体类型划分★★★22622市场细分的基础★★826国际化经营的动因★★429①一般宏观环境③经营环境与竞争优势环境2.宏观环境分析中的关键要素涉及：(PEST①所有权风险②经营风险③转移风险4.跨国公司可以减少政治风险的措施涉及①在向某个国家投资前先进行具体的风险评估②与其他公司一起执行项目以分散风险③避免完全信赖某个国家④向本国政府寻求政治支持⑤与本地公司合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持5.政治法律环境因素作为影响公司战略决策的因素，其自身的特点有①不可测性②直接性③不可逆转性6.社会经济结构重要涉及五个方面的内容①产业结构②分派结构③互换结构④消费结构⑤技术结构7.技术环境对战略所产生的影响涉及①基本技术的进步使公司能对市场及客户进行更有效的分析②新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增长，从而使公司可以扩大经营范围或开辟新的市场③技术进步可发明竞争优势④技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期⑤新技术的发展使公司可更多关注环境保护，公司的社会责任及可连续成长问题，也使生产越来越多地依赖于科技的进步8.行业生命周期四阶段①起步期②成长期③成熟期④衰退期9.判断行业所处生命周期阶段的重要指标有②需求增长率③产品品种④竞争者数量等10.波特的五力模型①行业新进入者的威胁②供应商的议价能力③购买商的议价能力④替代产品的威胁⑤同业竞争者的竞争强度波特认为，这五种竞争驱动力决定了公司的最终赚钱能力。11.决定进入壁垒高度的重要因素有以下几个方面①规模经济②客户忠诚度③资本金投入④转换成本⑤对销售渠道的使用权⑥政府政策⑦现有产品的成本优势(与规模经济无关)12.提高供应商在行业中的议价能力，从而减少公司在行业中的赚钱性的因素涉及②该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高③供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售④供应商的产品对于客户的生产业务很重要⑤公司的采购量占供应商产量的比例很低⑥供应商可以直接销售产品并与公司抢占市场①购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例②购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，并且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商③转换其他供应商购买的成本较低④购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况下，购买商更有也许进行谈判以获得最佳价格⑤购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者⑥购买商的采购人员具有高超的谈判技巧⑦购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务14.替代产品通过以下方面来影响一个行业的赚钱性①设立价格上限(由于消费者也许容易地转而购买可满足其相同需求的其他替代产品)②改变需求量③迫使公司投入更多资金并提高服务质量15.同业竞争者的竞争强度取决于下列因素①竞争者的数量②行业增长率③行业的固定成本④产品的转换成本⑤不拟定性⑦退出壁垒行业的高赚钱能力并不意味着行业中所有的公司都会拥有相似的赚钱能力。公司应当综合考虑和评估行业赚钱能力之后，才干评估公司的赚钱能力。16.五力模型的局限性①该分析模型基本上是静态的错误的③该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，公司就可以制定公司战略来解决分析结果。但这只是一种抱负的方式④该模型假设战略制定者可以了解整个行业(涉及所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何公司来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不也许也无必要⑤该模型低估了公司与供应商、客户或分销商、合资公司之间也许建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的也许性。在现实的商业世界中，同行之间、公司与上下游公司之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以发明更大的价值17.经营环境因素分析涵盖的范围①市场分析②竞争地位③消费者消费状况④融资者⑤劳动力市场状况18.市场分析涵盖的内容①竞争对手分析②竞争性定位③了解消费者19.拟定战略群组时，也许考虑的因素涉及①产品类别②消费者群组(无论是个人消费者还是公司客户)③按国家或区域划分的群体细分④竞争对手20.了解和满足消费者涉及的三个战略问题①消费细分②消费动机③消费者未满足需求21.消费细分的具体类型划分②工业细分市场细分可以基于不同的基础。传统的方法是以人口进行细分。人口不是影响购买力的唯一决定因素。①人口细分②地理细分③应用细分④价值细分⑤心理细分⑥品牌忠诚度⑦生活形态细分⑧购买特性23.国际化行为②全球化战略③跨国化战略24.国际化经营的动因①寻求资源②寻求市场③寻求效率(寻求效率的公司有两类：一类是根据劳动分工将活动分布于发达国家和不④寻求战略性资产(战略性资产寻求者与效率寻求是紧密相关的。这类公司也许追求一体化的全球性或区域性战略。战略性资产寻求者重要分为保护型和扩张型两大类。)25.钻石模型的四个决定因素26.国际贸易生命周期①处在衰退期的产品或行业可以到海外去寻找新的市场，藉此延长产品寿命或行业寿命。②国际贸易生命周期中产品经历的周期(从高收入、大量消费的国家向低成本国家转移)。阶段1:产品在高收入国家中被开发，由于这些国家具有最大的潜在需求，并且制造商能迅速对国内需求作出反映。阶段2:创始者的出口市场中的公司开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同阶段3:在生产成本低的国家，公司开始在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务。阶段4:低成本国家与高收入国家同时竞争高收人国家的国内业务。第三章战略分析内部资源、能力与核心竞争力★★★必须现在牢牢掌握★★循序渐进记忆★考前突击记忆价值链分析基准分析研发能力有形资源生产管理能力无形资源资源核心竞争力能力营销能力组织资源财务能力组织管理能力内容索引序号知识点描述要点数页码1公司内部资源的构成★★★3332公司能力★★★5343可以建立公司核心竞争力的资源重要涉及★★★5354核心竞争力的辨别方法★★★2365评价核心竞争力的方法★★★5366基准对象的选取标准★★★3377基准分析法类型★★★5378市场竞争总论★★8389资源分析的五个方面★★53910三种最常见的价值链驱动因素★★★34011价值链中的五种基本活动和四项支持性活动★★★94112价值链中资源分解与描述★34313实现差异化的重要途径★★94415内部资源分析和外部环境分析的匹配和转化★★★14716成熟期的开始还是衰退期的开始的界定因素★★648①有形资源(物质资源和财务资源)②无形资源(品牌、商誉、技术、专利、商标、公司文化及组织经验等)③组织资源公司的内部资源条件决定了其能否和如何有效运用外部环境提供的机会，并消除潜在的威评价辨别测试资源审计1.建立竞争优势的资源2.稀缺资源3.不可被模仿的资源4.不可替代的资源5.持久的资源胁，从而获取持久的竞争优势。2.公司能力①研发能力②生产管理能力(重要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力管理和质量管理)③营销能力(可以分解为：产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力)④财务能力⑤组织管理能力(可以从以下一些方面进行衡量：A.职能管理体系的任务分工；B.岗位3.可以建立公司核心竞争力的资源重要涉及①建立竞争优势的资源②稀缺资源③不可被模仿的资源④不可替代的资源4.核心竞争力的辨别方法①功能和资源分析②过程系统分析5.评价核心竞争力的方法①公司的自我评价②行业内部比较③基准分析④成本驱动力和作业成本法⑤竞争对手的信息6.基准对象的选取标准①占用较多资金的活动②能显著改善与顾客关系的活动③最终影响公司结果的活动7.基准分析法类型⑤顾客基准8.市场竞争总论①存在大量同质的竞争者④缺少产品差异化⑤仅靠大规模取得优势⑥竞争对手时常更换⑦较高的战略性投资⑧较高的退出壁①实物资源②无形资源和其他资源③人力资源和劳动力市场④技术资源⑤财务资源⑦技术优势10.三种最常见的价值链驱动因素①市场差异化②质量保证③链条组织11.价值链中的五种基本活动和四项支持性活动12.价值链中资源分解与描述①辨认价值活动②辨认成本或价值驱动因素③辨认联系(活动之间的联系具有以下两个作用：a.活动之间的联系表达公司需要统一规划这些活动。b.公司通过权衡各种活动的成本效益来优化活动。例如，对产品设计的更多投入可以减少对售后服务的需求。)13.实现差异化的重要途径①产品质量②品牌意识③客户导向④客户群组⑤产品特色⑥服务水平⑧分销渠道⑨产品线广度MARKET趋吉避凶扬长避短教材第三章讲解教材第二章讲解15.内部资源分析和外部环境分析的匹配和转化16.成熟期的开始还是衰退期的开始的界定因素(敏感指示器)①价格压力②买方对产品的认知③替代产品或技术④饱和⑤无增长点⑥客户冷淡第四章战略选择★★★必须现在牢牢掌握★★循序渐进记忆★考前突击记忆优势劣势机遇威胁内部因素转化匹配外部因素转化内容索引序号知识点描述要点数页码1差距分析的三个层次(外部环境)★3502差距分析的三个层次(内部环境)★3513各种公司战略方案★★★1534纵向一体化的优缺陷★★★4545前向一体化的优点★★★2546前向一体化战略的重要合用条件★★★4547后向一体化的优点★★★3548后向一体化战略的重要合用条件涉及★★★6559公司采用纵向一体化战略的重要风险涉及★★★25510横向一体化战略的重要目的是★★★35511横向一体化战略重要实现途径★★★35512横向一体化战略合用条件★★★55513密集型成长战略的三种类型★★★35514市场渗透中增长现有市场业务的方法有★★★35615市场渗透战略重要合用情况★★★55616采用产品开发战略的因素★★★45617产品开发战略合用于以下几种情况★★★55718采用市场开发战略也许有几个因素★★★35719市场开发战略重要合用情况★★★65720采用多元化战略三大因素★★★35821多元化种类★★★25822采用公司集团多元化的因素★★★75823公司集团多元化的优点★★★95924公司集团化的缺陷★★★55925稳定型战略长期使用的风险★★★25926扭转战略的优点★★★46027剥离战略合用的情况★★★56028退出壁垒★★46029成本领先战略的优点★★★36130成本领先战略合用情况★★★46131实现成本领先战略的资源和技能涉及★★★76232采用成本领先战略的重要风险重要涉及★★★56233差异化战略合用条件★★★36234实行差异化战略所应具有的资源和技能★★★66235采用差异化战略的风险重要涉及★★★46236集中化战略重要合用情形★★★36337实行集中化战略的风险重要涉及★★★46338成本领先战略的概念难题★36339差异化战略的概念难题★36340内生增长的动因★★★96541内生增长的缺陷★★★56542兼并和收购的共同特性是★★★16547按收购资金来源不同，并购的分类★★★26748并购失败的常见因素★★★36849跨境并购时购买方需进行评估的因素★★66850协调效应的四大来源★★★46951对并购对象进行价值评估的方法★66952并购支付对价的方式★★★46956合营公司的缺陷★★★57057特许经营体系的四种类型★★★47058OEM委托方应当具有的条件★★★57159OEM制造方应当具有的条件★★★37162战略可行性分析需考虑的因素★97563评估战略可行性有三种方法★★37564选定的战略应具有的特性★★47765衡量战略可接受性的重要定量方法★★47867自上而下的风险管理制度涉及★★★38268帮助公司管理层选择战略的常见方法★4821.差距分析的三个层次(外部环境)①宏观环境和经营战略的差距②行业环境与经营战略的差距③行业竞争对手与经营战略差距2.差距分析的三个层次(内部环境)①能力与经验战略的差距②公司业绩与经营战略差距③重要利益相关者与经营战略差距3.各种公司战略方案公司战略(总体战略)成长型战略(变大)一体化成长战略(团结就是力量)纵向一体化内部开发——自力更生兼并收购拿来主义战略联盟门当户对横向一体化密集型成长战略如断其一指)市场渗透产品开发多元化成长战略(组合分散风险)相关多元化非相关多元化稳定型战略(不变)无变战略维持利润战略收缩型战略扭转战略(中医)剥离战略(西医)清算战略(医治无效，分遗产)业务层战略(竞争战略)一般战略成本领先差异化集中成本领先集中差异化职能战略财务策略(Finance)营销(Marketing)研究开发策略(R&D)人力资源开发策略(H&R)4.纵向一体化的优缺陷①有助于节约与上、下游公司在市场上进行购买或销售的交易成本②控制稀缺资源③保证关键投入的质量或者获得新客户增长公司的内部管理成本，并非规模越大越好5.前向一体化的优点①有助于公司控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性②提高公司产品的市场适应性和竞争力6.前向一体化战略的重要合用条件涉及①公司现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足公司的销售需要②公司所在产业的增长潜力较大③公司具有向前一体化所需的资金、人力资源等④销售环节的利润率较高7.后向一体化的优点①有助于公司有效控制关键原材料等投入的成本②有助于有效控制质量及供应可靠性③保证公司生产经营活动稳步进行后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采用的较多8.后向一体化战略的重要合用条件涉及①公司现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足公司对原材料、零件等的需求②供应商数量较少而需求方竞争者众多③公司所在产业的增长潜力较大④公司具有后向一体化所需的资金、人力资源等⑤供应环节的利润率较高⑥公司产品价格的稳定对公司十分关键，后向一体化有助于控制原材料成本，从而保证产品价格的稳定9.公司采用纵向一体化战略的重要风险涉及①不熟悉新业务领域所带来的风险了公司在该产业的退出成本10.横向一体化战略的重要目的是①减少竞争压力②实现规模经济③增强自身实力以获取竞争优势11.横向一体化战略重要实现途径①购买②合并③联合12.横向一体化战略合用条件①公司所在行业竞争较为剧烈②公司所在行业的规模经济较为显著③公司的横向一体化符合反垄断法律法规，可以在局部地区获得一定的垄断地位④公司所在行业的增长潜力较大⑤公司具有横向一体化所需的资金、人力资源等13.密集型成长战略的三种类型①市场渗透战略②市场开发战略③产品开发战略14.市场渗透中增长现有市场业务的方法有①扩大市场份额②开发小众市场③保持市场份额15.市场渗透战略重要合用情况①当整个市场正在增长，或也许受某些因素影响而产生增长时，公司要进入该市场也许会比较容易，那些想要取得市场份额的公司可以以较快的速度达成目的。相反，向停滞或衰退的市场渗透也许会难得多②假如一家公司决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许③假如其他公司由于各种因素离开了市场，市场渗透战略也许是比较容易成功的④公司拥有强大的市场地位，并且可以运用经验和么向新市场渗透是比较容易的⑤市场渗透战略相应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较合用16.采用产品开发战略的因素①充足运用公司对市场的了解②保持相对于竞争对手的领先地位③从现有产品组合的局限性中寻求新的机会④使公司能继续在现有市场中保持安全的地位17.产品开发战略合用于以下几种情况①公司产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度②公司所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业③公司所在产业正处在高速增长阶段④公司具有较强的研究和开发能力⑤重要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品18.采用市场开发战略也许有几个因素①公司发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场②市场开发往往与产品开发结合在一起③现有市场或细分市场已经饱和，这也许会导致竞争对手去寻找新的市场19.市场开发战略重要合用情况①存在未开发或未饱和的市场②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道③公司在现有经营领域十提成功④公司拥有扩大经营所需的资金和人力资源⑤公司存在过剩的生产能力⑥公司的主业属于正在迅速全球化的产业20.采用多元化战略三大因素①在现有产品或市场中连续经营并不能达成目的。这一点可通过差距分析来予以证明②公司以前由于在现有产品或市场中成功经营而保存下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。公司是喜欢将多余的资金投入业务以外的领域还是寻找多元化机会，取决于可取得的相对回报率和管理层的偏好(管理层必须在使通过保持储备金的流动性而产生的内部灵活性与多元化产生的外部灵活性之间达成平衡)③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润①相关多元化②非相关多元化22.采用公司集团多元化的因素①公司希望寻找高利润的市场机会②现有产品和市场存在缺陷③公司的某个部门能力过于薄弱，必须进行公司集团多元化④从增长产品市场广度和灵活性中获得好处⑤可避免与垄断有关的限制，这些限制使公司不能从现有产品和市场以外获得发展⑥能更容易地获得资金，部分因素是可以从更广泛的活动组合中获得资金⑦管理层的偏好和所受培训也许会使他们倾向于选择公司集团多元化23.公司集团多元化的优点：(2023年考过)①分散风险②获得高利润机会③从现有的业务中撤离④能更容易地从资本市场中获得融资⑤在公司无法增长的情况下找到新的增长点⑥运用盈余资金⑦运用未被充足运用的资源⑨运用公司在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成①假如公司进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释②公司集团式收购不会给股东带来额外的利益。由于不产生协同效应，所以，与投资于控股公司相比，个人投资者对其子公司进行投资反而会获得更高的投资收益③公司集团式公司中缺少共同的身份和目的④某项业务的失败会将其他业务拖下水，由于它会耗尽资源⑤对股东来说这不是一个好办法。股东通过购买多样化的股票组合就可以轻而易举地分散25.稳定型战略长期使用的风险①稳定型战略的成功实行规定战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定②稳定型战略的长期实行容易导致公司缺少应对挑战和风险的能力②改善内部工作效率③加强独特竞争能力④是一种"以退为进"的战略27.剥离战略合用的情况①公司已经采用了扭转战略而未见成效②某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超过了公司现有能力③某下属经营单位经营失败，从而影响了整个公司的业绩④公司急需资金⑤该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与公司其他业务难以融合①成本方面的壁垒涉及遣散费、租约及其他协议的解约罚金以及资产难以出售②市场方面的考虑也许会使公司推迟退出市场的时间。公司也许亏本销售某样产品以吸引顾客购买其他产品，这样做也许会提高公司的市场覆盖率③由于公司已经在某个项目上花了钱，管理者也许未能适本地运用淹没成本理念④心理方面。管理者不乐意认可失败，并且想避免退出市场产生的尴尬29.成本领先战略的优点①可以抵御竞争对手的进攻②具有较强的对供应商的议价能力③形成了进入壁垒30.成本领先战略合用情况①市场中存在大量的价格敏感用户②产品难以实现差异化③购买者不太关注品牌④消费者的转换成本较低31.实现成本领先战略的资源和技能涉及①建立生产设备来实现规模经济②采用简朴的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充足满足消费者需要来减少成本③采用最新的技术来减少成本和(或)改善生产力，或在可行的情况下采用便宜的劳动力④专注于生产力的提高，例如，通过改变生产流程来节省成本(如将生产阶段改成自动化)⑤在高科技行业和在产品设计、生产方式方面依赖于劳动技能的行业中，充足运用学习曲线效应。公司通过比其他竞争对手生产更多的产品可以从学习曲线中获得更多的好处，并达成较低的平均成本⑥将制导致本降到最低。例如，公司办公区域或厂房能提供大量的成本优势，如经营地点的适当定位能为产品分销提供便利⑦获得更优惠的供应价格32.采用成本领先战略的重要风险重要涉及①竞争者也许模仿，使得整个产业的赚钱水平减少②技术变化导致原有的成本优势丧失③购买者开始关注价格以外的产品特性④与竞争对手的产品产生了较大差异⑤采用成本集中战略者也许在细分市场取得成本优势②顾客的需求是多样化的③公司所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点34.实行差异化战略所应具有的资源和技能①强大的研发能力②较强的产品设计能力③富有发明性④很强的市场营销能力⑤公司在质量和技术领先方面享有盛誉⑥可以获得销售商的有力支持35.采用差异化战略的风险重要涉及①竞争者也许模仿，使得差异消失②产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义③与竞争对手的成本差距过大④采用差异化集中战略者可以在细分市场实现更大的差异化36.集中化战略重要合用情形场②目的市场具有较大的需求空间或增长潜力③目的市场的竞争对手尚未采用同一战略①竞争者也许模仿②目的市场由于技术创新、替代品出现等因素导致需求下降③由于目的细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场④新进入者重新细分市场①它只聚焦于内部措施，成本领先的概念只聚焦于内部措施而不是市场需求②它假设只有一家公司，假如全面的成本领先战略合用于整个行业，则只有一家公司能③它假设低成本意味着较低的产品定价39.差异化战略的概念难题②在竞争对手的选择上难以作出决定③对差异化的来源难以定论40.内生增长的动因①开发新产品的过程使公司能最深刻地了解市场及产品②不存在合适的收购对象③保持同样的管理风格和公司文化，从而减轻混乱限度⑤也许需要的代价较低，由于获得资产时无需为商誉支付额外的金额⑥收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太也许产生这种情况⑦这也许是唯一合理的、实现真正技术创新的方法⑧可以有计划地进行，很容易从公司资惊获得财务支持，并且成本可以准时间分摊⑨风险较低。而在收购中，购买者也许还需承担以前业主所做的决策而产生的后果41.内生增长的缺陷①与购买市场中现有的公司相比，它也许会激化某一市场内的竞争②公司并不能接触到另一知名公司的知识及系统，也许会更具风险③从一开始就缺少规模经济或经验曲线效应④当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢⑤也许会对进入新市场产生非常高的壁垒42.兼并和收购的共同特性是被并购公司的经营资源支配权发生了转移43.并购的动因①通过引进新的产品系列、占据市场份额来实现营销方面的优势②通过收购本行业中的公司来对新进入者设立更为有效的壁垒③实现多元化④获取规模经济⑤获得技术与技能⑥获得流行资源⑦通过形成大到无法被收购的规模来避免被别人收购而保持独立性44.按并购双方所处的行业相同与否，并购可以分为①横向并购②纵向并购③混合并购①友善并购②敌意并购46.按并购方的身份，并购可以分为①产业资本并购②金融资本并购47.按收购资金来源渠道的不同，并购可以分为①杠杆收购②非杠杆收购48.并购失败的常见因素①不能很好地进行公司整合，特别是文化整合②决策不妥的并购③支付过高的并购费用49.跨境并购时购买方需进行评估的因素①行业中技术进步的前景②竞争对手对该收购的反映③政府干预及法规制约的也许性④竞争对手的规模及优势；⑤从兼并或收购中获得的协同效应⑥行业所处的阶段及其长期前景50.协同效应的四大来源①营销与销售协同效应，即可将一家公司的品牌用于另一家公司的产品，采用共同的销售团队和广告来为客户提供更广泛的产品③财务协同效应，风险分散可使公司可以以较低的成本取得资金。假如兼并公司属于类似行业，可减少市场竞争。可从相同的研发中分享利益，保持更稳定的钞票流和出售盈余资产④管理协同效应，高薪聘请管理者来管理境况不佳的公司而不是管理境况良好的公司。②技术共享他们在整个公司中传播知识，为较大公司中的管理专业化提供更多的机会。51.对并购对象进行价值评估的方法①市盈率法(为评估目的公司的最大价值提供了一项指引)②目的公司的股票现价(这也许是股东乐意接受的最低价)③净资产价值(涉及品牌)(这是股东乐意接受的另一个最低价，但是也许更合用于拥有大量资产的公司或计划对不良资产组进行分类时的情况)④股票生息率⑤钞票流折现法⑥投资回报率52.并购支付对价的方式①股票(股份互换协议)②举债③钞票或上述任一组合53.并购中波特的吸引力测试54.战略联盟的各种形式①合资经营③市场与销售协议④风险资本投资⑤特许经营55.合营公司的优点①允许公司覆盖大量的国家或地区②可减少政府干预的风险③可对经营进行更紧密的控制④合营公司中有本地公司可提供本地知识⑤它也可以作为一项学习活动⑥为成本高的技术研究项目提供资金⑦经常可用于购买或建立全资的国外制造公司⑧可从另一家公司那里获得在一家公司中无法获得的核心竞争力56.合营公司的缺陷①在利润提成、投资金额、合营公司的管理以及营销战略方面存在严重的冲突②合营各方为保护知识产权(例如专有的产品设计)而产生的冲突③当合作一方改变经营战略或被另一家公司收购时，它也许会计划退出合营公司④缺少管理权益。合营公司的管理者也许会被排除于母公司的管理核心之外⑤也许会难以跨地理领域或法规领域实行协议权利57.特许经营体系的四种类型①制造公司与零售业相结合(如汽车公司或石油公司对销售店或加油站的特许)②制造公司与批发商相结合(如著名饮料公司把商标或品牌的特许权转让给批发商)③服务公司与零售店相结合(如平常生活中经常碰到的快餐服务、食品销售、美容美发等以服务为中心的零售特许)④批发商和零售店相结合(即批发商把个人的商誉卖给零售店而结成的一种关系，是零售店得到的一种品牌或在一定地区的特许代理权、包销权)58.0EM委托方应当具有的条件①优秀的技术输出能力②优秀的品牌形象③广泛的市场网络④产品开发能力⑤技术控制能力59.OEM制造方应当具有的条件①过剩的、优秀的制造能力②真诚的合作意愿③缺少市场开拓能力60.评判战略的成功标准①适宜性标准③可接受标准61.常见的三种战略筛选方法①情景分析法②评级和评分法③决策树法62.战略可行性分析需考虑的因素①该战略是否能得到足够的资金支持②公司的绩效是否能达成必需的水平③是否能达成必需的市场地位，并且是否具有必要的营销技巧④公司是否能解决来自竞争对手的挑战⑤公司将如何保证管理层和经营层具有必要的能力⑥是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术(与产品和流程相关的技术)⑦是否能获得必要的原料和服务⑧公司是否可以交付该战略中指定的商品和服务⑨是否有足够的时间来实行该战略63.评估战略可行性有三种方法①资金流量分析②盈亏平衡分析③资源配置分析64.选定的战略应具有的特性①环境因素②内部能力和特性③可用资源④风险偏好65.衡量战略的可接受性的重要方法有①投入资本回报率法②钞票净流量法③投资回收期法④未来钞票流折现分析法风险=影响×概率67.自上而下的风险管理制度涉及①董事会②业务单元经理③员工个人68.帮助公司管理层选择战略的常见方法①战略规划和正式评估(战略规划也许是一种最传统的、探讨公司如何作出战略决策的②作出决策③学习和经验④重要的利益相关者第五章战略实行★★★必须现在牢牢掌握★★循序渐进记忆★考前突击记忆内容索引序号知识点描述要点数页码1组织结构的重要影响因素★★2组织结构的三个重要组成部分★3853组织结构的七类型★★★7864职能制组织结构的优点★★★4875职能制组织结构的缺陷★★★4876事业部制组织结构的类型细分★★★4877区域事业部制结构的优点★★★3888区域事业部制结构的缺陷★★★2889产品事业部制结构的优点★★★38810产品事业部制结构的缺陷★★★48811M型公司组织结构的优点★★★49012M型公司组织结构的缺陷★★★39013战略业务单位组织结构的优点★★★49014战略业务单位组织结构的缺陷★★★29015矩阵制组织结构的优点★★★59116矩阵制组织结构的缺陷★★★39117控股组织结构的特点★69118多国公司的组织结构★★★19219集权决策的优点★★★69320集权决策的缺陷★★★39321分权决策的优点★★★39322机械式系统的特点★★69423有机式系统的特点★★89424环境对组织设计的响应★★★19425在权变理论中，在拟定最适当的组织结构时所应考虑的26结构构型的五元素★★★59527结构构型五元素之间的联动机制★59628明茨伯格的结构构型理论的用处在于其涵盖了关于正式396的组织结构的多种问题★29组织构型类型★★★69630ROI和RI的局限性★★★39831业务计划的目的★49832营销战略实行的两个变量★★★29933i市场细分是战略实行中的一个重要变量，这至少基于三个重要因素★★★35目的市场选择战略可分为★★★510036将产品定位用作战略实行工具的经验法则为★410037市场调研计划的重要阶段是★610138实地调研的三种基本类型★310139营销组合★★★410140产品策略★★★410141产品在营销组合中具有两个作用★★★210142品牌具有三个基本特点及基本策略★★★610243产品开发的因素★★510244产品开发战略具有极大的投资风险的因素★★★510245定价目的★★410446常见定价策略★★★410447地点策略若干决定变量★★410348分销渠道有两种类型★★★210449促销组合由四个要素构成★★★410350营销计划各阶段★510651研发有两种类型★★★210852研发战略与相关模型的关系★★★410853获取外部公司的研发技术还是在公司内部开发研发技术的决策指南★★★54三种重要的研发方法★★★310955三种传统核心职能是★★★310956运营流程的四个方面★★★411057产能计划的类型涉及★★★311158平衡产能与需求的三种方法★★★311159及时生产系统(JIT)的关键理论要素★★★511160JIT的优缺陷★★★811262单一货源政策的优点★★★411363单一货源政策的缺陷★★★311364多货源政策的优点★★★311365多货源政策的缺陷★★★311366由供应商负责交付一个完整的子部件供货策略的优点★67由供应商负责交付一个完整的子部件供货策略的缺陷★68采购组合的构成★★★411469采购经理的职责★611470人才规划涉及四个重要阶段★★411571人力资源计划★★611572采用内部招聘政策的优点★★★411673采用内部招聘的缺陷★★★411674继任计划的优点★★★311775成功的继任计划有四大特性★★★411776质量成本可以分为★★★411877全面质量管理(TQM)的内涵★★★411978全面质量管理质量成本模式是基于两个观点★★212079公司应重点关注公司的领导层架构，可以从三个层次来80领导在战略实行中的作用★312181强大的领导能力需要将计划变成现实的方法★3122②公司经营所处的环境是关键因素③公司所采用的技术也与组织结构的拟定有关④对工作进行安排，使员工可以以最有效的方式工作⑤考虑公司的人员和文化2.组织结构的三个重要组成部分②规范性3.组织结构的七类型④战略业务单位组织结构⑤矩阵制组织结构⑥控股公司/控股集团组织结构(H型结构)⑦多国公司的组织结构4.职能制组织结构的优点①可以通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济②组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提高进一步的职能技能③由于任务为常规和反复性任务，因而工作效率得到提高④董事会便于监控各个部门5.职能制组织结构的缺陷①由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时也许出现问题②难以拟定各项产品产生的盈亏③导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于公司整体利益进行互相合作④等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反映速度6.事业部制组织结构的类型细分①区域事业部结构②产品/品牌事业部结构③客户细分或市场细分事业部制结构④M型组织结构7.区域事业部制结构的优点①在公司与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策②与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用③]有助于海外经营公司应对各种环境变化8.区域事业部制结构的缺陷①管理成本的反复②难以解决跨区域的大客户的事务9.产品事业部制结构的优点①生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合②各个事业部可以集中精力在其自身的区域③易于出售或关闭经营不善的事业部①各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦②各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费③若产品事业部数量较大，则难以协调④若产品事业部数量较大，高级管理层会缺少整体观11.M型公司组织结构的优点①便于公司的连续成长②由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置③职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派④可以通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较12.M型公司组织结构的缺陷①为事业部分派公司的管理成本比较困难并略带主观性②由于每个事业部都希望取得更多的公司资源，因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦③当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，拟定转移价格也会产生冲突13.战略业务单位组织结构的优点①减少了公司总部的控制跨度。采用这种结构后，公司层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部②由于不同的公司单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的减少也减轻了总部的信息过度情况③这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间可以更好地协调④由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效(在职能式结构下也如此)14.战略业务单位组织结构的缺陷①由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远②战略业务单位经理为了取得更多的公司资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对公司的总体绩效产生不利影响15.矩阵制组织结构的优点①由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略②能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注局限性③与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而可以作出更有质量的决策④实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的互相交融⑤双重权力使得公司具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围16.矩阵制组织结构的缺陷①也许导致权力划分不清楚，并在职能工作和项目工作之间产生冲突②双重权力容易使管理者之间产生冲突③管理层也许难以接受混合型结构，并且管理者也许会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感④协调所有的产品和地区会增长时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长17.控股组织结构的特点①中央公司的员工和服务也许非常有限。公司无须承担高额的中央管理费，由于母公司的职工数量很也许非常少②控股公司与其他公司类型相区别开来的一个关键特点就是其业务单元的自主性，特别是业务单元对战略决策的自主性③业务单元可以自负盈亏并从母公司取得较便宜的投资成本④在某些国家假如将这些公司当作一个整体，业务单元还可以获得一定的节税收益⑤控股公司可以将风险分散到多个公司中⑥很容易撤消对个别公司的投资18.多国公司的组织结构19.集权决策的优点是①易于协调各职能间的决策②对报告线的形式进行了规范，比如运用管理账户③能与公司的目的达成一致④危急情况下能进行快速决策⑤有助于实现规模经济⑥这种结构比较合用于由外部机构(比如专业的非赚钱性公司)实行密切监控的公司，因为所有的决策都能得以协调20.集权决策的缺陷①高级管理层也许不会重视个别部门的不同规定②由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上报告，因此决策时间过长③对级别较低的管理者而言，其职业发展有限21.分权决策的优点①减少了信息负载②提高了公司反映能力③为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应22.机械式系统的特点如下①将人力视为待管理的资源；如同机器的组成部件同样，每个人的职责都有严格精确的限定②具有许多规则和规定③激励技术多来自外部⑤高度集权化和规范化⑥主管在将高层信息传达给下属时具有选择性⑦通过正式的授权和影响来实行权力23.有机式系统的特点如下①技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源②以征询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法③高度重视公司文化，并采用指引和标志的方式而不是采用规则和规定的方式来强化企业文化④强调工作成果、公司的生存和成长高于忠诚和服从⑤管理风格为参与性管理法⑥组织结构是分权型的结构⑦有机式系统更具弹性并更能适应不拟定性⑧通过专门技术来实行权力24.环境对组织设计的响应图5-8环境对组织设计的响应25.在权变理论中，在拟定最适当的组织结构时所应考虑的重要变量复杂简朴分权型机械式组织集权型机械式组织分权型有机式组织集权型有机式组织静态①复杂性②规模③环境动态④人力资源政策⑤技术①作业核心②顶点③技术结构④中间层⑤支持性人员27.结构构型五元素之间的联动机制①正式拟定的决策、权力和职责的层级②组织周边正式的信息流③非正式的沟通网络④正式的工作格局，其中公司的各个部门建立并运营正式的协调机制，诸如工作小组和委员会等⑤专门的决策流程系统，其中当组织碰到问题时会以一种特殊的方式作出反映。该系统旨在限定问题并找出特殊问题的解决方案28.明茨伯格的结构构型理论的用处在于其涵盖了关于正式的组织结构的多种问题①组织所做的工作类型(定制的或标准化的)②任务的复杂性(简朴的或复杂的)③所处环境(稳定的或动态的)29.组织构型类型①简朴型结构(SimpleStructure)②机械型公司(MachineBureaucracy)④部门型结构(DivisionalisedStructure)⑥使命型公司(MissionaryBureaucracy)30.ROI和RI的局限性①短视性②阻碍资产投资③缺少战略控制31.业务计划的目的①协调不同职能为实现年度战略目的所进行的活动②从金融机构取得资金支持③取得董事的批准④当公司要使潜在客户确信其完全支持所提供的产品或劳务时，业务计划可认为公司赢得合约⑤制定年度预算32.营销战略实行的两个变量①市场细分②产品定位33.市场细分是战略实行中的一个重要变量，这至少基于三个重要因素①诸如市场开发、产品开发、市场渗透和差异化等战略都需要通过新的市场和产品来不断增长销量②市场细分使公司可以运用有限的资源进行经营，无须大量生产、大量经销和大量的广告。市场细分使小型公司在与大型公司的竞争中通过单位利润最大化和单位细分市场销量最大化而获得成功③市场细分决策会直接影响营销组合变量：产品、价格、地点和促销34.在细分市场时，考虑如下因素很重要②可进入性③适应性④稳定性35.目的市场选择战略可分为①市场集中化①观点调研②选择性专业化③产品专业化④市场专业化⑤市场全面化。市场全面化可以通过大市场战略或多重细分市场战略来实现36.将产品定位用作战略实行工具的经验法为①最佳的战略机会也许就是尚未开发的细分市场②不要定位在若干细分市场之间。一旦无法满足其中一个细分市场，定位在若场之间所取得优势就会被抵销殆尽③不要对两个细分市场采用同一战略。通常情况下，合用于一个细分市场的战略并不能被直接应用于另一个细分市场④不要将自己定位在定位图的中间区域。中间区域通常意味着战略定义不清楚、不具有明显的特性37.市场调研计划的重要阶段是②建立假设③调研(涉及案头调研和实地调研)④数据搜集⑥结论和建议38.实地调研的三种基本类型②标记②动机调研③测量调研到数量调研39.营销组合①产品③地点40.产品策略①开发标准化产品。(开发无虚饰但有质量保证的产品，合用于成本领先战略；或者开发差异化或定制产品，合用于壁龛市场战略。)②产品线特色化③产品线削减④战略联盟或合营41.产品在营销组合中具有两个作用①产品起到了满足客户需求的作用②产品差异化也是公司竞争性战略的重要组成部分42.品牌具有三个基本特点③关联性和个性三个基本品牌策略①单一的公司名称②每个产品都有不同的品牌名称43.产品开发的因素①公司具有较高的市场份额、较强的品牌实力并在市场中具有独特的竞争优势②市场中有潜在增长力③客户需求的不断变化需要新产品。连续的产品更新是防止产品被淘汰的唯一途径④需要进行技术开发或采用技术开发⑤公司需要对市场的竞争创新作出反映44.产品开发战略具有极大的投资风险的因素①在某些行业中，缺少新产品构思(缺少构思))③由于产品涉及复杂的研发过程，因此产品开发失败的概率很高。(失败率高)④公司通常需要进行许多产品构思来生产好产品，这使得新产品开发非常昂贵。(成本高昂)因而新产品的生命周期也许较短。(被模仿)45.定价目的也许如下①通过运用需求、弹性和成本信息使利润最大化经济学理论中的目的②实现投资的目的回报率(ROI或ROCE)。这一目的会导致采用成本导向定价法③实现目的市场份额(比如，采用渗透定价法)④人员推销④当市场对价格非常敏感时，其目的是增强竞争力而不是领导市场46.常见定价策略①质优价高的定价②跟随市场领导者或市场的定价策略③产品差别定价法(alsocalled歧视定价法)(细分市场、地点、产品的版本、时间、动态定价)④产品上市定价法(渗透定价法和撇脂定价法)47.地点策略若干决定变量①公司产品类型的现有分销渠道②为公司产品建立自己的网络所需的费用③存货的成本，以及该成本随着分销策略的不同如何变化④公司产品类型所处的监管环境48.分销渠道有两种类型①直接分销②间接分销49.促销组合由四个要素构成①广告促销②营业推广③公关宣传50.营销计划涉及以下阶段①市场分析②设定目的③制定战略⑤评估和控制51.研发有两种类型①产品研究②流程研究52.研发战略与相关模型的关系①波特的基本战略②波特的价值链③安索夫矩阵④行业和产品的生命周期53.获取外部公司的研发技术还是在公司内部开发研发技术的决策指南技术进步速度市场增长率慢/适中内部开发外部获取快外部获取外部获取54.三种重要的研发方法①成为向市场推出新技术产品的公司③通过大量生产与新引入的产品相类似、但价格相对低廉的产品来成为低成本生产者55.三种传统核心职能是②营销③产品和服务开发56.运营流程的四个方面②种类③需求变动④可见性①领先策略②滞后策略③匹配策略58.平衡产能与需求的三种方法：(看举例)①资源订单式生产：当需求不具独立性时，公司仅购买所需材料并在需要时才开始生产所需的产品或提供所需的服务。例如，建筑公司也许会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑公司将仅在签订了协议之后才开始采购必需的资源②订单生产式生产：在采用某些运营流程的情况下，公司也许对未来需求的上涨非常有信心，从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货。例如，公司会配备适当的劳动力和设备，但公司会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务③库存生产式生产：许多公司在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务。这种情况在制造型公司非经常见59.及时生产系统(JIT)的关键理论要素①不断改善②消除浪费③良好的工作场合整理④缩短生产准备时间⑤公司中所有员工的参与60.JIT的优缺陷优点①库存量低，节约了租赁和保险费用②减少了花费在存货上的运营成本③减少了存货变质、陈旧或过时的也许性④避免因需求忽然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现⑤由于JIT着重于第一次就执行对的的工作这一理念，因而减少了检查和返工别人所生产的产品的时间缺陷①由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节犯错则填补空间较小②生产对供应商的依赖性较强，若供应商没有准时配货，则整个生产计划都会被延误③由于公司按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单61.采购的任务①辨认潜在供应商②对潜在供应商进行评价③招标⑤对价格及支付事项进行谈判⑦跟踪已下达的订单⑧检查进货⑨对供应商付款62.单一货源政策的优点①采购方能与供应商建立较为稳固的关系②便于信息的保密③能产生规模经济④随着与供应商的关系的加深，采购方更也许获得高质量的货源63.单一货源政策的缺陷①若无其他供应商，则该供应商的议价能力就会增强①质量②采购方容易受到供应中断的影响③供应商容易受到订单量变动的影响64.多货源政策的优点①可以取得更多的知识和专门技术②一个供应商的供货中断产生的影响较低③供应商之间的竞争有助于对供应商压价65.多货源政策的缺陷①难以设计出有效的质量保证计划②供应商的承诺较低③疏忽了规模经济66.由供应商负责交付一个完整的子部件供货策略的优点①允许采用外部专家和外部技术②可为内部员工安排其他任务③采购主体可以就规模经济进行谈判67.由供应商负责交付一个完整的子部件供货策略的缺陷①第一阶供应商处在显要地位②竞争者可以使用相同的外部公司，因此公司在货源上不太也许取得竞争优势②③价格69.采购经理的职责①成本控制②管理投入③生产投入④供应商管理70.人才规划涉及四个重要阶段①分析现有的员工资源②估计资源也许发生的变化③估计公司未来的人才需求①招聘计划②培训计划④生产力计划⑤冗余计划⑥保持计划72.采用内部招聘政策的优点①通过晋升现有员工来进行内部招聘②可通过已知数据进行选拔，并且可通过在内部取得反馈来考察员工是否适合该工作③内部招聘能节约大量的招聘和选拔时间及费用④假如需要培训，则招聘成本较高73.采用内部招聘的缺陷①未被选拔的员工容易产生负面情绪；或者员工晋升后成为前同事的主管会比较困难②适合该工作的员工在公司外部④由于员工认为晋升只是时间问题，因此内部招聘容易诱发自满情绪74.继任计划的优点①假如各个级别管理者的发展属于继任计划的范围，则会促进其发展。这种计划通过提出与公司需求直接相关的目的来专注于管理层的发展②容易实现连续性领导，从而减少方法和政策上的不妥变动③通过建立相关标准，改善管理能力的评估结果75.成功的继任计划有四大特性①该计划应当重点关注未来的需求，特别是战略和文化上的规定②该计划应当由高级管理层引导，各级管理层也负有重要责任，不应将继任计划看作是人力资源部门的责任③管理层的发展与管理层的评估和选择同样重要④评估应当客观，最佳有一个以上的评估人对各位管理者进行评估76.质量成本可以分为①防止成本②鉴定费用③内部失效成本④外部失效成本77.全面质量管理(TQM)的内涵①内部客户和外部供应商②服务水平协议③公司的质量文化④授权(授权涉及两个关键方面：(1)允许员工可以自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的团队成员所必需的新技能来完毕必要的工作。(2)使员工对实现生产目的和质量控制负责。)78.全面质量管理质量成本模式是基于两个观点①防止成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制，在失败发生之前花钱防止比在失败发生之后再去检查产品或服务要好得多②内部失效成本和外部失效成本是防止和鉴定方面花费努力的结果，额外的防止努力将会减少内部失效成本，反之也可以减少外部失效成本79.公司应重点关注公司的领导层架构，可以从三个层次来审阅这些资源①董事会②高级以及中级管理层③监督者和员工80.领导在战略实行中的作用①领导确认需要改变②领导必须提供对未来的展望③实行81.强大的领导能力需要将计划变成现实的方法①沟通②沟和战略③授权和发展其别人作为未来的领导第六章战略控制★★★必须现在牢牢掌握★★循序渐进记忆★考前突击记忆内容索引序号知识点描述要点数页码2按照时间顺序，战略失效的类型★★★3战略控制和预算控制之间的差异★★★314战略控制系统的特点★21245构建战略控制系统时，应考虑如下方面★51246战略性业绩计量的特性★★★41257战略性业绩计量必须是★★61258辨认关键成功要素的好处★412510对衡量公司业绩的不同观点★★★212511预算与预算控制的目的★12预算的类型★★★212813增量预算的优点★★★514增量预算的缺陷★★★15零基预算的优点★★★512916零基预算的缺陷★★★312917平衡记分卡的四个维度★★★413318战略变革的动因★613619公司变化的三个重要层次★★313620战略变革的时机★★★313721战略变革模式★★★113722变革过程★★★313823抵制变革的因素★513924克服变革阻力的三方面★★3140①公司内部缺少沟通，公司战略未能成为全体员工的共同行动目的，公司成员之间缺少②战略实行过程中各种信息的传递和反馈受阻③战略实行所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口④用人不妥，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守⑤公司管理者决策错误，使战略目的自身存在严重缺陷或错误2.按照时间顺序，战略失效可分为①初期失效②偶尔失效③晚期失效战略控制预算控制定性方法和定量方法定量方法重点是内部和外部重点是内部不断纠正行为通常在预算期结束之后采用纠正行为①程序的正式限度②能被辨认的业绩评价指标数目5.构建战略控制系统时，应考虑如下方面①链接性②多样性④变化⑤竞争优势6.战略性业绩计量的特性是①它重点关注长期的事项，对大多数公司而言也许是股东财富②它有助于辨认战略成功的动因，如公司是如何长期发明股东价值③它通过公司提高业绩来支持公司学习④它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩7.战略性业绩计量必须是①可计量的②故意义的③连续计量的④定期重新评估的⑤战略定义或者与之相关的⑥是可接受的8.辨认关键成功要素具有如下好处①辨认关键性成功要素的过程可以提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项②传统的预算控制也许使报告的成本与标准成本存在差异，而关键性成功要素可以转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标③关键性成功要素可以保证管理层定期收到有关公司的关键信息，以指导信息系统的发展④它们可以用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较9.业绩衡量的目的①业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了控制行为的必要反馈②业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分③业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关④由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增长管理层的动力10.对衡量公司业绩的不同观点①股东观②利益相关者观①逼迫计划②交流思想和计划③协调活动④资源分派⑤提供责任计算框架⑥授权⑦建立控制系统⑧提供绩效评估手段⑨激励员工提高业绩12.预算的类型①增量预算②经理可以在一个稳定的基础上经营他们的部门③系统相对容易操作和理解④碰到类似威胁的部门可以避免冲突⑤容易实现协调预算14.增量预算的缺陷①它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去②不能拥有启发新观点的动力③没有减少成本的动力④它鼓励将预算所有用光以便明年可以保持相同的预算⑤它也许过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关①可以辨认和去除不充足或者过时的行动②可以促进更为有效的资源分派④可以应对环境的变化⑤鼓励管理层寻找替代方法16.零基预算的缺陷①它是一个复杂的花费时间的过程②它也许强调短期利益而忽视长期目的③管理团队也许缺少必要的技能17.平衡记分卡的四个维度①财务角度②顾客角度③内部流程④创新与学习角度18.战略变革的动因①环境的变化②在技术和工作方法方面的变化③产品和服务方面的变化④管理及工作关系的变化⑤组织结构和规模的变化(涉及设立新的部门、更多的授权或集权、计划方式的改变、管理信息的提供和控制的执行等等。上面讨论的几种变化也许导致公司的重组。)⑥并购后①个人层次②组织结构和系统层次③公司氛围和人际交往方式20.战略变革的时机变革的性质增量转化积极积极协调计划悲观被动接受迫使①生理变化②环境变化④文化障碍⑤私人障碍24.克服变革阻力的三方面①变革的节奏②变革的管理方式③变革的范围第七章财务战略★★★必须现在牢牢掌握★★循序渐进记忆★考前突击记忆内容索引序号知识点描述要点数页码1公司战略分类★★★21412确立财务战略的阻力★41423通货膨胀影响资产价值、成本和收入的方式★31424公司四种融资方式★41435限制公司融资能力的两个重要方面★★21446决定股利分派的因素★71467常见股利政策★41478产品/公司/行业生命周期★★★11489投资组合计划的四种战略★★★415010波士顿矩阵★★★115011波士顿矩阵各产品特点介绍★★★415112波士顿矩阵的缺陷★815113波士顿矩阵与产品生命周期的结合★★★115214产品/公司/行业生命周期模型★★★115315经营风险与财务风险的搭配★★★115516影响价值发明的因素★★★415917财务战略矩阵★★★116018增值型钞票短缺的财务战略选择★★★116119增值型钞票剩余的财务战略选择★★★116120减损型钞票剩余的财务战略选择★★★116221减损型钞票短缺的财务战略选择★★★11621.公司战略分类①财务战略②非财务战略(alsocalled经营战略)2.确立财务战略的阻力公司的内部约束政府的影响法例法规的约束经济约束(通常涉及通货膨胀、利率和汇率影响)3.通货膨胀影响资产价值、成本和收入的方式①由于非流动资产和存货的价值将会上升，因此获取相同数量的资产需要更大金额的融资②通货膨胀意味着更高的成本和更高的售价，从而产生一种螺旋式的成本和售价的上升，并因此削弱境外对本国产品的需求③通货膨胀的结果是以牺牲放款人的利益使借款人从中获益的财富重新分派4.公司四种融资方式②债权融资(贷款和租赁)③股权融资④资产销售融资5.限制公司融资能力的两个重要方面①公司进行债务融资面临的困境②公司进行股利支付面临的困境6.决定股利分派的因素①留存供未来使用的利润的