中小企业人力资源规划存在的问题与对策

1引言改革开放30多年来，我国的中小型企业在市场经济的大潮中，不断发展充实，在数量上也不断攀升，逐渐成为了我国企业群体中的主体,在国民经济和社会发展中发挥着越来越重要的作用。在我国探求中小型企业发展的实践中,越来越多的企业主认识到了人力资源管理对中小企业发展的作用，并逐步建立了人力资源管理职能部门和管理系统。然而,中小型企业在人力资源管理的实践过程中也出现了种种问题，主要体现在程序与实践上的误区。归咎起来，中小型企业没有建立完备的、规范的、适合本企业的人力资源规划体系，并使其发挥自身的基础性作用，是导致出现此种现象的重要原因。因此，设计、实施和建立一整套人力资源规划体系成为企业人力资源管理的重点工作之一，对中小型企业更好生存和健康发展，有着重要的现实意义。但中小型企业在制定与执行人力资源规划中，也存在许多的无奈和困惑。下面我们就结合实际来谈一谈,中小型企业在人力资源规划中出现的问题，并针对性的提出一些建设性的意见和对策.绪论2.1中小企业的界定《中华人民共和国中小企业促进法》和《中小企业标准暂行规定》，明确了我国中小企业的法律地位，准确的界定了我国中小企业的范围，具体标准如下：三项指标:职工人数、销售额、资产总额按照行业：工业、建筑业、零售业、批发、交通运输等7个行业图一。我国中小企业标准暂行规定具体内容中小企业标准行业类型职工人数（人)销售额（亿）资产总额（亿)备注工业中型300~20000.3~30.4～4同时满足三项指标下线为中型，其余为小型小型300以下0.3以下0。4以下建筑业中型600~30000。3～30.4~4小型600以下0。3以下0。4以下零售业中型100～5000。1～1。5—小型100以下0。1以下批发业中型100～2000。3~3—小型100以下0.3以下交通运输业中型500~30000。3~3—小型500以下0。3以下邮政业中型400~10000。3~3—小型400以下0。3以下住宿和餐饮业中型400～8000。3～1.5-小型400以下0。3以下2.2人力资源规划的概念人力资源规划（HRP），是指根据企业的发展战略、目标以及组织内外环境的变化，科学地预测、分析组织的人力资源需求和供给状况，制定必要的管理政策和措施，以确保组织在需要的时间和职位上获取所需的人力资源的过程。2.3人力资源规划的内容人力资源规划的内容分层次和期限两个方面。层次规划分为总体规划和各项业务规划.人力资源的总体规划分为人力资源的数量规划、人力资源素质规划、人力资源结构规划。人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、晋升计划、培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容.人力资源规划期限是短期（1年)、中期(3～5年）、长期（8～10年）.一般说要与企业总体规模相一致,主要取决于企业环境的确定性、稳定性以及对人力素质的要求。对于中小企来说，主要以短期计划为主，中长期为辅.2。4中小企业制定人力资源规划的意义2.4.1实现中小企业人力资源管理职能的保证人力资源规划是人力资源管理各项职能实现的信息基础，可以使企业及时预测未来、人力资源的潜在问题，为各种人力资源活动提供准确的信息和依据，从而保证人力资源管理职能在未来变化莫测的环境下，也能有效低进行。2.4.2确保中小企业对人力资源的需求人力资源已经成为在市场经济条件下，决定企业成败的关键因素，企业为了实现其经营战略目标,需要在实现经营战略目标的每个阶段都拥有与完成企业经营战略相适应的人力资源.2.4。3可以节省中小企业的人工成本随着人力资源价值的不断被认可和开发,人工成本在总成本中的比重是不断上升的，而人力资源规划通过各种措施可以节省人工成本。2.4.4调动中小企业员工的积极性优秀的人力资源规划可以极大地调动员工的积极性，人力资源规划通过合理的人员招聘规划、培训规划、可以让员工找到适合自己的岗位，充分发挥自己的潜能。中小企业人力资源规划存在的问题3.1中小型企业特有的人力资源管理模式存在缺陷，同类型的企业人力资源规划缺失。在中小企业的人力资源管理实践中，人力资源规划缺失的主要有三种类型：一是处于创立初期的中小企业业务和人员规模小，企业内部分工不明确,企业更关注的是生存的问题，而非发展的问题,制定人力资源规划对企业来说没有实质的意义。二是，企业人力资源管理处于杂而无序的管理阶段的企业.虽然这些企业的人力资源规划的很多实际工作是一直在进行的，但不系统。三是，家族式或传统式中小企业，企业的竞争和对人才的争夺不是很激烈，企业对人力资源管理的要求，也仅仅停留在相关利益群体内部，因此人力资源规划缺失.3.2对人力资源规划的认识不足，对其重要性缺乏重视.孟子曰：“凡事预则立，不预则废”。人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分，企业的整体发展战略决定了人力资源规划的内容,而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定企业的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等提供方向。但是中小企业的老板总是很简单地认为，人力资源规划就是缺人招人-上岗培训-考核发工资，不能从企业战略高度来思考人力资源规划管理工作。许多部门主管和直线经理也把人力资源管理部门看作是与业务工作没有关系的官僚机构,认为人力资源管理的任务增加了管理工作,耽误了他们的本职工作，而最终未能与之有效配合.3。3企业发展战略的多变性和模糊性，使制定的人力资源规划和企业的发展战略相分离。企业在发展过程中必须具备相应的发展战略,做决策之际,均以战略为纲进行延伸执行企业发展.“战略先行",因此，只有有了明确的战略,才能更好的使人力资源与企业战略相融合，企业才能得以生存和发展。然而，中小企业一般缺乏比较明确的发展战略，尤其是在快速扩张阶段,往往涉足不同的业务领域，其中不乏许多新兴产业.而这些新兴产业在研发、销售、管理、服务等各个环节没有成熟的经验可以借鉴，特别是一些新开拓的项目，定岗定编工作不像传统业务那么成熟。在企业实施竞争战略过程中，遇到人力资源方面的问题都只会用头痛医头，脚痛医脚的办法，没有一个合理的人力资源整体规划。企业的人力资源管理也不是随着企业战略而制定的，而是随机的调动、补充和辞退,缺乏一个与企业发展战略相匹配的人力资源规划。3。4中小型企业缺乏高素质的人力资源管理者和专门人才，导致制定的人力资源规划，在一定程度上缺乏科学性和专业性。现阶段,越来越多的企业主虽然意识到了人力资源的重要性，也都成立了人力资源部门，但是在人力资源部门行使部门职能时，普遍存在了一些问题。主要表现在:第一，整体素质不高,专业人员很少，专业知识储备不足，专业技能不够。第二，缺乏系统的职业培训。第三，许多人力资源工作者土生土长，没有受过良好的培训,没有经过正规大公司的熏陶，眼光不高。这些都是有人力资源工作的独特性所决定的,它对人力资源工作的从业者的要求比较高,比如,个人素质、领悟力、学习能力等.更重要的是企业在制定人力资源规划时,需要战略眼光和沟通协调能力.若仅仅靠原理、技术或者数据处理的培训造就的人力资源工作者所制定的人力资源规划就缺失科学性和专业性,从而使其可行性也很低。3.5制定的人力资源规划不能随环境的变化而快速的调整，缺乏前瞻性、可持续性和动态性。企业的外部环境具有多变性和模糊性,包括政治、法律、技术、文化等一系列因素处于一个动态的变化中，那么企业内部的战略目标也就需要相应地不断变化。人力资源规划作为企业战略目标的重要一部分，就必须随之变化.换言之，企业的人力资源规划并不是一成不变的，它必须适应企业经营管理的需要，保持着一定的弹性。否则,在企业战略发生转移时就会出现人力资源僵化、失调,而妨碍企业的发展。虽然企业的战略会随环境的变化而不断做出调整，但是在制定人力资源规划时，也必须体现出其前瞻性、可持续性和动态性的根本功能。中小企业处于发展阶段,企业内外部环境不断发生着变化,对于此种问题更应该多加注意。3.6人力资源规划中缺乏沟通与协作具有高可行性的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通,相互协作基础之上的。企业的整体战略规划包括：营销规划、生产规划、技术规划、财务规划、人力资源规划等.因此,中小企业的人力资源规划需要规划人员从企业的整体战略出发，多方面的沟通与协作，调研各部门的人力资源所需状况，制定出切实可行的人力资源规划。但在现实了解中，很多中小企业人力资源部人员习惯于，仅凭过往的数据和历史，便草草地制定出了人力资源规划。在此种情况下，制定的人力资源规划难免会缺乏论证和可行性。3.7执行力不足,人力资源规划的预期目标无法实现。很多中小企业虽然制定了人力资源规划,但是都很难将其执行下去。其执行不力主要有以下三种情况：一是，由于市场环境的变化无常，企业发展战略也随之调整,就会造成人力资源规划不能适应企业发展战略的变化要求，而导致制定的人力资源规划无法执行。二是,由于规划的制定本身存在缺陷，和企业的实际相脱节，从而使人力资源规划的可执行性降低。三是,由于制定人力资源规划的过程中,需要企业决策者、业务部门、人力资源部门之间的密切协作。而实际上，大多数的中小企业的直线部门经理,未充分发挥其应有的人力资源管理职能,业务管理和人力资源管理分离。这种“两张皮”的现象,很容易造成人力资源规划工作中，人力资源部门一头热，使规划的输出打大折扣,可执行性也降低.4．中小型企业人力资源规划的改进对策4。1加强中小型企业人力资源管理变革，健全人力资源管理体系，完善人力资源规划支撑平台。加强中小企业人力资源管理变革，健全人力资源管理体系，主要是对中小企业在人力资源管理方面的缺陷进行改变,为人力资源规划的制定与实施创造良好的环境。中小企业人力资源规划必须蕴含着，对人力资源管理旧模式的扬弃，甚至是模式的从新构造,这就是人力资源管理变革的过程.在这一变革过程中,因利益的调整和对原有习惯的固守。人力资源管理变革必然会遇到各方面的阻力，这就要求只有实施有效的变革管理，才能为中小企业人力资源规划，打造完善的支撑平台.一个完善的人力资源规划支撑平台，除了人力资源管理部门相关的职能工作，如工作分析、工作评估、绩效管理、招聘配置等外。有些甚至超出了人力资源管理的领域,如企业战略目标管理体系，企业成本核算等。4。2更新观念，提高意识,必要时有企业一把手亲自抓中小企业的人力资源规划关系到了企业的人才战略,关系到企业的未来.它不仅仅是人力资源部门的事,必要时企业的一把手一定要亲自抓。只有领导重视的工作，才能更容易落实到实处。另外，企业一把手对企业的发展战略最清晰，对企业的竞争能力最了解，对企业需要什么样的人才感触最深，对留住核心人才最关注。作为一名人力资源管理人员，在努力提升自身专业知识的同时，合理地安排与各部门中高层领导，进行人力资源规划探讨.也可执行相关培训,增强公司各管理层人员对人力资源管理的理解和掌握。寻求在人力资源规划中，得到管理层和员工的支持与帮助，也为日后规划的执行奠定基础.4.3明确企业发展战略，实施战略性的人力资源规划战略性的人力资源规划是打造企业核心竞争力和规范企业的经营管理体制的核心和基础。实施战略性的人力资源规划，首先要明确企业的发展战略，只有在企业战略目标清晰的前提下，中小企业的战略性人力资源规划的制定和实施才能有的放矢，而不是空中楼阁。基于战略的人力资源规划，要求人力资源规划主体在规划的程序各个环节中,站在战略的高度，充分审视中小企业自身的资源条件和组织外部环境，在组织愿景、组织目标以及战略规划的指引下,制定组织未来人力资源需求清单，以及相应的人力资源供给计划。系统地把企业人力资源规划同企业战略目标联系起来，其核心工作是人力资源需求预测和供给预测，它们是制定各种战略计划、方案的基础.通过制定并实施完善的战略性人力资源规划，促进中小企业愿景和目标的实现。4.4加强队伍建设，提高人力资源管理者的素质和专业化水平随着知识经济的到来，中小企业面临的环境越来越无法预测，充满变数又商机无限，人力资源必须适应企业经营管理的需要。因此，中小企业必须拥有一支业务精、能力强、高素质的，具有前瞻性、方向性和预见性的人力资源管理队伍.提高人力资源管理者的专业水平，可以把既有人力资源管理实际经验的，又有人力资源系统理论知识的人才配备到人力资源管理的岗位上来。对人力资源管理人员，进行系统培训，不断提高其人力资源管理水平，培养其研究、预测、分析和沟通的管理技能。可以从以下两个方面进行:第一，实施内部学习培训，加强部门人员专业性问题的假设与讨论，分享彼此的见地与经验；第二，可以把相关人员放到大型企业人力资源部进行实训，通过借鉴与学习,为自身企业人力资源管理水平的提高奠定指导性的基础。4。5制定出具有前瞻性、灵活、多变、动态的人力资源规划由于组织的发展、战略目标、所处的外部环境及内部环境都时刻处在发展变化中，所以要建立一套具有前瞻性、灵活多变、动态的人力资源规划。将过去只静态地收集信息，来设定相关人事政策，改变为动态的规划、多样化的人力资源管理方式,以适应动态市场需求和人才自身发展需求。就是评估现有人力资源存量和界定企业核心人力资源的基础上,完善预备性的人力储备规划。以至于在企业面临生产或服务能力扩张时,能够快速地完备企业所需的核心人员，从而提高企业的快速反应能力。4.6建立一套三维的人力资源规划模式,加强沟通与协作切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据人力资源管理的特点,需建立一个在决策层、人力资源管理部门和一线经理之间进行科学分工与协作的三维人力资源规划模式，这将有助于人力资源规划的制定与实施。它要求决策层负责人力资源战略规划的把关，人力资源部门和一线经理要给予协作；人力资源管理部门具体负责人力资源战略规划的制定、岗位分析、需求和供给预测、招聘、培训、薪酬设计、绩效考核与激励及人力资源规划评价等基础业务；一线经理配合人力资源管理部门做好岗位分析、人员的面试筛选、岗前技能培训、严格管理和工作评估激励等辅助工作,形成对人力资源规划齐抓共管的局面。4。7提高中小企业经营者的管理能力和员工的整体素质,提高人力资源规划的执行力“成也萧何，败也萧何".企业成败的关键在于企业经营者，经营者个人在企业中大权独握,决策随意性很大。其管理能力的高低，在企业发展中有着举足轻重的特殊作用。因此，提高中小企业经营者自身的各方面素质是非常重要的，一旦管理者自身素质提高了，他所考虑的问题的角度就不是企业目前的利益了，而是企业未来更大的发展.出于对未来的考虑，企业经营者就会自然地重视人力资源规划。这样企业在制定和执行人力资源规划时，就会有一个强大的支撑力量。除此之外,改善中小企业员工素质普遍低的状况，也能大大促进企业员工对人力资源工作的认可与执行。4.8加强企业的文化建设，营造良好的文化氛围企业的发展源自核心竞争力，核心竞争力来自技术，技术来自于管理，而管理靠的是企业文化。总结国外企业的成功经验，凡是能够长久发展起来的企业都有自己的企业文化。中小企业应该在学习国外优秀企业文化的基础上,建立自己独特的，竞争对手难以模仿的企业文化，为企业健康发展注入持久的文化推动力.加强企业文化建设，是中小企业获得企业竞争优势的基础。人力资源规划和管理需要一个良好的企业文化氛围和和谐的环境。企业的人力资源规划中应该充分注意与企业文化的融合与渗透，只有具有符合本企业的人力资源特色，才能保障企业经营的特色和经营战略的实现，即而使企业的人力资源具有延续性。5．综述中小企业一定要重视其上面提到的各种问题，针对企业自身的特点和不同的发展进程，细心扎实地做规划的制定，制定出完善、科学、系统而适合企业自身发展的人力资源规划。这是企业实现生存和发展战略最重要、最核心的因素,是中小企业构筑核心竞争力的关键。中小型企业处于初步发展的状态，企业经营者要在明确和重视企业整体发展战略规划的同时，又要重视与之相联系的人力资源规划。人力资源规划的制定是关系到企业兴旺与否的重要举措,规定着企业人力资源开发、使用和激励的大政方针。人力资源在中小企业中所占的比重要大于人力资源在大型企业中的比重，人才的重要性对中小企业的重要性要大于其在大型企业中的作用.中小企业只有制定适宜的选人、用人、育人、激人、留人的人力政策,来保证企业的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中生存和健康发展。参考文献【1】费英秋，中小企业人力资源管理［m].北京.：经济管理出社2012。3【2】郑晓明,人力资源管理导论［m］-三版。北京:机械工业出版社,2011。1【3】方振邦，徐东华,战略性人力资源管理［m］，北京：中国人民大学出版社，2010【4】赵永乐等，人力资源规划[m]，北京电子工业出版社，2010。1【5】唐瑞芳，曾玉莹，中小企业人力资源规划的问题与对策分析［j］，广东：现代经济，2007，6（9):79—81【6】陈雪玲，浅议中小企业人力资源规划存在的问题与对策[j]，广西：法制与经济，2009，(206）:103—104【7】安鸿章，论影响企业人力资源战略的主要因素[j],经济与管理研究,2002，（4）：37-39