库存管理战略开发过程

27五月2023库存管理战略开发过程主要内容介绍库存管理，着重解决有关库存策略的开发和实施问题在多地点和多库存单位（stockkeepunit，SKU）的范围内讨论库存管理的各种策略，以及如何对单一地点的产品需求作出相应的反应及制订相应的计划方法。对各种反应方法和存货计划进行比较，以及如何应用这些方法。先进的库存管理实践，品种分类、系统库存管理准则，对提高库存绩效的衡量和建议。一、库存管理策略库存管理是将厂商的库存策略和价值链的库存策略进行作业化的综合过程。反应方法（拉动式存货方式）：利用顾客需求，通过配送渠道来拉动产品的配送。计划方法：按照需求量和产品可得性，主动排定产品在渠道内的运输和分配。混合方法：用逻辑推理将前两种方法进行结合，形成对产品和市场环境作出反应的库存管理理念。库存控制（1）库存控制是实施一项库存策略的机械程序。库存控制的责任：要测量特定地点现有存货的单位数和跟踪基本存货数量的增减。可手工完成，也可通过计算机技术完成，其主要区别是速度、精确性和成本。为了实施期望的库存管理策略，必须对库存控制程序进行设计。库存控制程序的作用：库存控制程序用于明确经常性检查存货水平的要求，并与有关存货参数进行对照，确定何时订货以及订购多少。库存控制——连续盘点（1）连续库存控制过程用于检查日常的存货状态，以确定补给需要量。要利用这类控制系统，所有库存单位都必须对存货的精确性负责，通常需要借助计算机来实现连续盘点。再订货的形成产生于两种假设：1）当达到再订货点时，存货控制下的产品项目将发出购买订单；2）控制方法能对库存状态进行持续监控。连续盘点过程是通过再订货点和订货批量来实施的:

ROP＝D×T＋SS其中，ROP是用单位数表示的再订购点，D是用单位数表示的平均日需求量，T是用天数表示的平均完成周期，SS是用单位数表示的安全储备或缓冲储备可用EOQ、EOQ延伸，或其它讨论过的方法来确定订购批量库存控制——连续盘点（2）连续盘点将现有库存量I（on-handinventory）和已订购库存O（on-orderinventory）的合计与产品的再订货点进行比较。如果现有库存加上已订购库存的数量低于已确定的再订货点，则库存控制过程将启动，再次补给订货。如果I+O<=ROP，则订购批量为Q（订货批量单位数）。连续盘点系统的平均库存水平：例：假设平均日需求量D＝20个单位，完成周期为10天，订货批量为200个单位，则当不存在不确定因素时，ROP＝？平均库存水平＝？库存控制——周期盘点周期盘点库存控制是按有规律的时间间隔，来对产品项目的库存状态进行检查，如一周、两周、一个月等。对于周期盘点来说，必须将基本的再订货点调整到两次检查之间的间隔时间内。计算定期检查再订货点的公式为：ROP＝D(T+P/2)+SS式中P是用天数表示的盘点周期。库存状态的计算要在特定的时间内才能完成，那么在周期盘点前，任何产品项目都有可能下降到期望的再订货点以下。对周期盘点来说，一般需要有比连续盘点控制系统更大的平均库存，其平均库存水平公式为：假定盘点周期为一周，则ROP＝？平均库存水平＝？库存控制——目标补给系统目标补给系统（Targetreplenishmentsystem）：其目标水平是建立一种固定订货间隔系统，可以提供短期间隔的定期检查。此系统确定了再订货的上限或补给水平。将检查周期加到前置时间上去，目标补给水平（TGT）为：TGT＝SS＋D(T＋P)补给的数量:Q＝TGT－I－O。其中，Q为订货批量；TGT为目标补给水平；I为检查期间的现有库存水平；O为已订购数量在目标补给系统下，确定订货规模无需参考订货批量，强调的是将库存水平维持在最高限度之下。之所以将最高限度作为一种上限水平保护，是因为库存决不会超过补给水平，并且只有在启动补给订货与随后的盘点周期之间没有可销售的单位时，才能达到补给水平。在这些条件下，平均存货可表示为：库存控制——可选补给系统（1）可选补给系统（OptionalReplenishmentSystem），有时又称为（s,S）系统，或极大极小系统。可选补给系统类似于目标水平补给系统，它以订货批量的变量替代特定的订货批量。可选补给系统引入调整机制，限制可变订货批量的下限s，并给出补给水平的上限S，从而库存水平永远地保持在上下限之间。上限的存在是为了确定最大限度的库存水平，而下限则可保证补给订货将至少等于最高水平（S）与最低水平（s）之间的差。(s,S)控制系统基本订货规则：如果I＋O<s，则Q=S－I－O；否则，则Q＝0，即不订购。这里，s是最低限度的库存储备水平；S是最大限度的库存储备水平，O是已订购数量库存控制——可选补给系统（2）最低限度的水平（或s水平），类似于ROP，当不存在不确定因素时，s＝D×T当存在需求不确定因素和完成周期不确定因素时，最低储备水平s中必须增加安全储备极大极小系统可以以产品的绝对单位数、供给天数，或者两者的结合来运用。在绝对单位数的情况下，极大值和极小值都可以按照具体的单位数来确定。例：假定极小值和极大值分别确定为100和400个单位数，则产生的补给规则是：如果I＋O<100，则Q＝400－I－O经典的库存问题（1）考虑单个库存地点、单个产品的经典周期盘点库存控制问题，例如，一个零售商店（single-location，oneproduct，periodicreview）

linearholdingcost

handlinearbackordercost

p(perunitperperiod).PlanninghorizonisN,eitherfiniteorinfinity.DemandD1,D2,…,DN,areiid,nonnegative(integer-valued)randomvariables.

经典的库存问题（2）InventoryisreplenishedfromanoutsidesourcewithaconstantleadtimeofL

periods.Unmetdemandisbacklogged（延迟供货）.（lostsales）Fixedsetupcost

K

isincurredforeachorder.Assumethatorderingdecisionismadeatbeginningofeachperiod,demandsoccurduringtheperiod,andholdingandbackordercostsareassessedatendoftheperiod.Theobjectiveistominimizethelong-runaveragecost（长期平均费用）或者totaldiscountedcost（总折扣费用）经典的库存问题（3）Anorderisplaceddeliveryarrivaltimeleadtime1234N(s,S)库存策略：所有策略中最优An(s,S)policyoperatesasfollows:iftheinventoryposition(=outstandingorders+on-handinventory－backorders)fallstoorbelowthereorderpoints,anorderisplacedsoastoincreasetheinventorypositiontoS；otherwise,noorderisplaced.IftheinventorypositionisIatthebeginningofaperiodbeforeorder,thentheorderquantitywillbe(R,nQ)库存策略：规模订购An(R;nQ)policyoperatesasfollows:atbeginningofeachperiod,iftheinventoryposition

yfallstoorbelowthereorderpointR,anorderofsizenQisplacedwherenistheminimumintegerrequiredtoincreasetheinventorypositiontoaboveR,i.e.,n=min{n:y+nQ>R};otherwise,noorderisplaced.Risthereorderpoint

andQisthebaseorderquantity.反应性库存方法（1）反应性存货系统是通过在配送渠道内拉动产品，对渠道成员的存货需求作出反应。该系统等待顾客的需求，以便通过系统拉动产品。当可得的仓库储备水平下降到事先确定的最低限度之下或订货点时，该系统就会启动补给装运。尽管订货数量有可能是当前储存水平函数的某种变量或事先确定的最低限度水平，但它通常可由某种订货批量公式来确定。例：每一个零售商对于何时向批发商或配送中心订货及订多少货，都是独立做出选择的；依次地，每一个批发商或配送中心也都独立地向其供应商订货。这一系列独立行动，在整个配送渠道内的每一个再订货点上产生不确定因素。反应性存货环境实例说明I250ROP200OQ400I80ROP75OQ200D5I45ROP50OQ200D5配送中心批发商A批发商B反应性库存方法（2）反应性库存系统的假设及含义：1、系统的建立基础假设：所有的顾客、市场领域和产品配送都有同等的获利机会。在战略上，使用ABC分类或品种分类建立所需库存，以满足顾客、市场和产品的需求水平。然而，一个纯粹的反应系统会最大限度地缩小预期的库存运输。2、反应性库存系统假定有无限的可得来源（即对制造能力或储存能力不存在重大的限制）。此假定意味着该系统能够按需生产，并在配送中心需要之前把产品一直存放在生产设施中3、反应性库存逻辑假定，供应地点有无限的存货可得性。假定2和3的结合，意味着相关的再补给时间是可以确定的。反应性库存逻辑规定，在处理补给订货时不存在延迟交货或缺货的现象反应性库存方法（3）4、反应性决策规则假定，完成周期的时间是可以预计的，并且周期的长度是独立的。此假定意味着，每一个完成周期是一个随机事件，并且对随后的补给订货来说，一般不发生延长周期的情况。反应性逻辑假定不对整个周期时间进行控制，但实际上，许多经理能够通过加速替换供给源的战略，对完成周期的长度施加影响5、当顾客需求模式相对稳定和不变时，反应性库存逻辑的作业状态最佳。从理论上讲，需求模式在整个相关的周期内应该是稳定的，因为统计上的反应逻辑能正确运作。大多数反应系统决策规则都假定需求模式基于标准的Normal、Gamma、或Poisson分布函数由于变化趋势、营销方案和竞争行动的结果，使大多数产品的需求模式不断地在变化，那么要识别什么才是或应该是适当稳定的需求模式可能是相当困难的。反应性库存方法（4）6、反应性库存系统确定了每一个配送中心对所有现场（其中包括供应源），独立进行补给订货的时间和数量。因此，不可能在多个配送中心之间有效地协调存货需求。当降低配送渠道成本的有用信息在少数几个物流资源中间传输时，存在着一个严重的缺陷，即：可利用的库存信息并没有得到利用7、完成周期的长度不与需求相关。此假设要求精确地显示出整个完成周期内需求量的近似变化值。然而，在很多情况下，需求水平越高，所产生的完成周期会越长，因为它们还增加了对存货资源和运输资源的需求。

总的来看，反应性库存逻辑中这些假设所产生的问题就是：过分简化需求模式、“无限的”可得性和能力、不考虑细分化的获利能力、不协调多个设施之间有关需求方面的信息等。库存计划方法（1）库存计划方法利用共同的信息基础，在多个地点或在增值链的各阶段中协调存货需求。在工厂仓库层次会发生计划活动，以协调存货配置和向多个配送中心递送产品。制造商和零售商之类多个渠道伙伴之间的存货需求的协调，也会发生计划活动。两种计划方法：公平份额分配（Fairshareallocation）配送需求计划（Distributionrequirementsplanning，DRP）库存计划方法（2）——公平份额分配公平份额分配是一种简化的库存管理计划方法，它用以向每一个配送设施提供公平的或“公平份额”的可得存货，这些可得存货来自诸如工厂仓库之类的共同货源。确定共同供给时间的计算公式：DS＝配送中心存货的共同供给天数；A0＝从工厂仓库分配的存货单位数Ij＝用单位数表示的配送中心j的存货Dj＝配送中心j的日需求量分配给每一个配送中心的数量（Aj）：公平份额分配可以在多个地点协调存货。公平份额分配没有考虑各地点的特殊因素，诸如完成周期、经济订货批量或安全储备需要等方面的差异。因此，公平份额分配方法在管理多阶段库存的能力方面受到了限制。公平份额分配的例子工厂仓库存货数量600个单位配送中心1存货数50日用数10配送中心2存货数100日用数50配送中心3存货数75日用数15假定在工厂仓库保留100个单位的存货是合乎需要的，则500个单位是可得的分配数。于是，DS＝[500+(50+100+75)]/(10+50+15)=9.67天A1＝（9.67-50/10）×10＝46.7（约等于47个单位）库存计划方法（3）——配送需求计划配送需求计划（DRP）是一种更加复杂的计划方法，它在逻辑上是制造需求计划（MRP）的扩展，是MRP原理在物资分配系统中的应用。DRP要考虑多个配送阶段以及各阶段的特点，用于协调多层次物流集散系统中各个不同层次上货物的到发时间和数量。DRP系统中的相关关系体现在物资分配网络中不同层次上的仓库之间的相互依赖关系上。DRP与MRP的区别：MRP是由企业制定和控制的生产计划所确定的，DRP是由顾客需求引导的，企业无法加以控制MRP通常在一种相关需求的情况下运作，而DRP是在一种需求独立的环境下运作，不涉及零部件间的相关需求，由不确定的顾客需求来确定存货需求MRP的构成需要协调从材料到制成品之间的计划和综合，因此，MRP在制造或装配完成之前就一直控制着存货。一旦在工厂仓库种接收了制成品后，DRP马上就承担了协调的责任。DRP/MRP联合系统顾客配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心地区仓库地区仓库工厂仓库最终组装（制造）装配B零件C装配C零件C零件D零件E装配A零件A零件B原材料DRPMRPDRP的最基本工具——明细表DRP明细表用于协调整个计划范围内的需求。每一个SKU和每一个配送设施都有一张明细表。同一个SKU的明细表被综合起来，即可用于确定诸如工厂仓库之类的整个补给设施的需求。对于每一个地点和SKU，明细表报告当前现有存货剩余、安全储备、完成周期长度、订货批量等。对于每一个计划期，明细表报告总需求数、已定时接收数、预计现有存货数、已计划订货数。总需求数：来自顾客和其它配送设施的需求已定时接收数：已计划何时到达配送中心的补给装运预计现有存货：预期的周末存货水平，它等于上一周的现有存货数减去本周总需求数，再加上任何已定时的接收数已计划订货数：已建议向供给源提出的补给需求数DRP的好处营销上的主要好处：改善了服务水准，保证了准时递送和减少了顾客抱怨更有效地改善了促销计划和新产品引入计划提高了预计短缺的能力，使营销努力不花费在低储备的产品上改善了与其它企业功能的协调，因为DRP有助于共用一套计划数字提高了向顾客提供协调库存管理服务的能力物流上的主要好处：由于协调装运，降低了配送中心的运输费用因为DRP能够准确地确定何时需要何种产品，降低了库存水平因存货减少，使仓库的空间需求也减少了由于延迟交货的现象减少，降低了顾客的运输成本改善了物流与制造之间的库存可视性和协调性提高了预算能力，因为DRP能够在多计划远景下有效地模拟存货和运输需求DRP的局限性库存计划系统需要每一个配送中心和SKU精确的、经过协调的预测数，用以指导货物在整个配送渠道的流动。在某种程度上，如果预测精度能够达到较高的水准的话，存货计划系统将运作良好。然而，这就需要对每一个配送中心和SKU都进行预测，并且要有充足的前置时间以让产品进行运输。由于这些要求，可能存在着三种误差来源：预测本身也许有错误；也许在错误的地点对需求作了预计；有可能在错误的时间对需求作了预测库存计划要求配送设施之间的运输具有固定而又可靠的完成周期虽然完成周期的变化可以通过各种安全的前置时间加以调整，但是完成周期的不确定因素则会降低计划系统的效力。由于生产故障或递送延迟，综合计划常易遭受系统紧张的影响或频繁改动时间表的影响。系统紧张容易导致生产能力利用的波动、更改时间表的费用、递送方面的混乱。可用安全储备之类的不确定性缓冲方法做好充分准备。引起并加剧系统紧张的因素：配送作业环境的反复无常的特点；补给完成周期和卖主递送可靠性等方面的不确定因素一个DRP的应用例子过期数周12345678总需求数5050607080706050已定期接收数500预计现有存货352302252192122542472412362已计划订货数500波士顿配送中心：现有存货剩余：352前置时间：2周安全储备：55订货批量：500尽管DRP并非是库存管理普遍适用的解决办法，但是它在道尔化学品公司和伊斯特曼柯达公司已经使用该方法获得了重大的改善。过期数周12345678总需求数2025152030251530已定期接收数150预计现有存货140120958060180155140130已计划订货数150圣地亚哥配送中心：现有存货剩余：140前置时间：2周安全储备：2周订货批量：150过期数周12345678总需求数115115120120125125125120已定期接收数800800预计现有存货220905790670550425300175855已计划订货数800芝加哥配送中心：现有存货剩余：220前置时间：2周安全储备：115订货批量：800过期数周12345678总需求数006500080000已定期接收数预计现有存货125012501250600600600200020002000主计划接收数2200主计划订货点2200中央供给设施：现有存货剩余：1250前置时间：3周安全储备：287订货批量：2200适应逻辑适应性库存管理系统结合了反应逻辑和库存计划逻辑。其合理性在于它通常都把顾客需求看作是独立的，其独特性在于它随环境条件的变化而变化。适应性库存管理系统必须按照时间和地点进行自我调整。适当的系统会因不同的地点而变化，也会因一年中不同的时间而异。（需要把信息基础完全结合进系统）VMI：零售商根据需要产生补给订货，而制造商则对补给订货作出反应，制造商承担了管理零售商的配送中心存货的责任。一般来说，制造商可以看到两个（或更多）层级的渠道成员的需求，这将会减少不确定因素，以及降低安全储备要求。实施适应性库存管理系统的主要困难：如何确定用于调整的决策规则？适应性决策因素（1）1、库存管理部门应考虑配送渠道或单一市场的赢利性（Profitability）对于有高额利润可图、有稳定销售量的市场面或产品来说，适当的决策规则是把存货推向市场，其优点是没有不良分配的风险。这一规则克服了反应系统的两个限制，排除了纯库存计划方法的风险。1）存货可以从上游设施处转移，虽然在数量上有可能超出生产能力，但该数量能提供运输规模经济；2）适应逻辑或选择逻辑并不推动缓慢的或不稳定的转运者。因此，利用库存计划逻辑选择的市场和产品必须定期加以考察，评估其赢利性、流量，以及稳定性等特点。2、独立需求和相关需求的差异既然适应性系统认可有两种不同类型的需求，那么它所利用的逻辑应该是最适合于形势的。基本的决策规则是要使用计划方法或逻辑推理，尽可能使成本最低化，但要避免在高度不确定因素的场合下储备过度。适应性决策因素（2）3、渠道中的每一个接触面（即供应商于顾客之间的关系）都存在许多类型的不确定因素。

三大类型的不确定因素：供给、需求和完成周期。库存管理逻辑必须随时准备在不同的时间点上处理这三类不确定因素。反应性库存系统会考虑完成周期和需求方面的不确定因素，但不考虑供给或可得性方面的不确定因素。库存计划系统考虑供给不确定因素，但对完成周期和需求方面的不确定因素的考虑有所限制。要确定哪一类系统是适当的，必须对每一级（Echelon）或地点的三种不确定因素进行综合调查。一旦决定要在渠道内的一个级中使用计划系统，那么，所有的级都必须使用库存计划。适应性决策因素（3）：启发式决策规则不确定因素（有效）适当的库存系统类型说明存在供给不确定因素或分配限制基于计划的库存系统有助于向市场提供产品，能以最有利可图的方式或以最大程度的确定性出售产品，还可被用来控制向市场或顾客的装运交付，尤其是哪些不用装运交付也能十分轻松地生存下来的顾客完成周期的不确定因素反应性库存系统反应逻辑将产生较小的装运批量，并能降低大批量转运延误或大量存货分配不当等风险需求存在不确定因素需求相对稳定或可预计时，计划逻辑最有效能够利用运输经济规模。相关需求一般采用计划系统需求不稳定或不可预计时，反应逻辑最有效对数量较低的级的储备承诺一直可以延迟到需求出现之前兑现适应性决策因素（4）4、渠道接触面的能力。这种能力既是制造设施的生产能力，也是各种配送中心和仓库的储存能力。反应性逻辑假定，在任何配送设施中都不存在能力限制。所以，当各种限制确实存在时，使用这种逻辑就会产生问题。当工厂或储存设施层次存在能力限制时，库存计划逻辑能更有效地从某个生产能力过剩的地点运输产品。库存管理逻辑建议使用计划逻辑的情况使用反应逻辑的情况有高额利润可图的市场面完成周期时间不确定相关需求需求不确定规模经济目的地能力限制供给不确定性季节性供给形成适应性库存系统的调整临时调整（TemporalAdjustment）：因适应性决策因素会随时间而变化，系统必须要有适应时间的能力。空间调整（SpatialAdjustment）：系统应有能力适应地点和各层级（Echelon）。对每一个渠道阶段，必须对各种因素进行调查，以便确定恰当的库存管理逻辑。一般而言，更接近制造商的层级将趋于使用计划逻辑，而最接近市场的那些层级则趋向于使用反应逻辑。然而，从库存计划逻辑转换到反应逻辑地时间点或阶段，则是随时间而变化的。产品调整：随着产品可得性或产品需求的变化，系统应有能力从一种方法转换到另一种方法，其目的是要向配送提供最有效的手段。在某些情况下，这种能力要求有双重系统作业（即一个系统用于主动性产品，另一个系统用于反应性产品）。换句话说，计划系统应管理高流量产品，而反应方法最好为低流量产品服务。二、库存管理战略开发过程一项综合性的库存管理战略将详细说明各种策略，并用于确定何处安排存货、何时启动补给装运和分配多少存货等过程。战略开发过程的三个步骤：对产品和市场进行分类（ABC分类法和CVA分析法）详细说明部门战略对策略和参数进行作业化产品/市场分类——ABC分类（1）产品/市场分类（作品种分类、ABC分类）：以类似的特征对产品或市场进行分组，以便于库存管理。目的：集中和增强库存管理的努力。要求：应与企业战略和服务目标一致。分类的衡量指标：销售量、利润贡献、存货价值、使用比率、项目性质。分类建立在这些衡量的基础上。分类过程：对产品或市场进行排序，以便于把具有类似特征的登记项目归类在一起。产品/市场分类——ABC分类（2）对行业进行大量的观察，可以发现：一个典型企业80％的销售量一般来自20％的产品。从而推出，80％企业的销售量来自20％的顾客。或者从另一个角度说明，剩余的20％的销售量是从80％的产品、顾客等处获得。80/20法则意味着大部分的销售量（或其它任何分类因素）产生于相对较少的产品或顾客。80/20法则（80/20Rule,或巴雷特法则）：对大多数营销应用或物流应用来说，较小比例（大约20％）的实体（产品、市场、订单或供应商）占有较大比例（大约80％）的流量（诸如销售量）。产品/市场分类——ABC分类（3）ABC（ABCAnalysis）分析：依据某一（如销售量）或某些（如对产品项目的毛利和对顾客的重要性进行加权）衡量标准对产品项目进行分类，分类或分组后对每一类标上一个字母或名称。A类产品：流量大、移动快速的产品。一般定在较高的服务层次，这意味着将被提供相对更加安全的储备B类产品：流量适中的产品。C类产品：流量低或转移缓慢的产品。可以允许相对较低的安全储备，服务层次也会较低。ABC分类的作用：对类似产品进行分组，有助于管理部门努力为每一产品部门确立集中的库存战略。分类排列所界定的各产品组或市场组将被分配类似的库存战略。项目分组的使用，有助于库存战略的识别和具体化。产品/市场分类——ABC分类（4）设计分类系统时的注意事项：当以单位流量为基础进行分类时，应注意到，在一条产品线中，总销售金额和单位流量之间存在着差异。当以单位价值进行分类时，应考虑对高价值产品项目的保护要比低价值产品项目的保护昂贵得多。较高的单位价值和较高的单位流量将导致较小的订货批量以及较频繁的补给订货。ABC分类法的不足：C类产品往往得不到应有的重视，而C类物流往往也会导致整个生产装配线的停工。产品/市场分类——CVA分类法关键因素分析法（CriticalValueAnalysis，CVA）的基本思想是把库存按照关键性分成三至五类，即：最高优先级，经营的关键性物资，不允许缺货；较高优先级，经营活动中的基础性物资，允许偶尔缺货中等优先级，多属于比较重要的物资，允许合理范围内的缺货较低优先级，经营中需用这些物资，但可替代性高，允许缺货CVA管理法比ABC分类法具有更强的目的性。人们往往倾向于制定高的优先级，结果高优先级的物资种类很多，最终哪种物资也得不到应有重视。CVA管理法和ABC分析法结合使用，可达到分清主次，抓住关键的目的。部门战略定义部门战略定义：对每一个产品/市场组或部门的综合库存战略进行界定。是战略开发过程的第二个步骤。综合战略：对库存管理过程中的每一个方面都作详细说明，其中包括服务目标、预测方法、管理技术、检查周期等确立首选的管理战略的关键，是要认识到，产品部门对于实现企业使命具有不同程度的重要性。在管理部门所使用的策略和程序中，应把存货响应中所期望的差异设计进去。库存管理综合战略品种分类服务目标(％)预测程序检查周期库存管理补给监督A-促销99汇总进度表连续盘点计划－DRP每天A-常规98销售量历史连续盘点计划－DRP每天B95销售量历史每周计划－DRP每周C90销售量历史双周再订货点双周库存管理过程的一些基本特点（1）库存管理过程的服务目标：产品项目A属于少数几个项目，具有高流量的特点，会大大影响对顾客的服务表现，通常被分配高服务目标。较低服务目标适合于缓慢转移的产品项目，因为它们涉及低流量产品，因此它们对顾客服务表现的影响相对较小。必须利用预测程序：促销项目的销售易受促销日期的影响，具有“块状”需求模式的特点（在促销期间具有高