经济学2ppt-市场营销与管理-市场导向

管理经济学

综合分析图片

主讲企业市场经营管理—市场导向执行检查控制修正

环境/现状分析确定企业面临的时机与挑战InternalAnalysisExternalAnalysis目标和能力用户和竞争对手市场经营战略确定企业的价值所在SegmentationTargetingPositioning找出潜在市场选择目标市场确定公司定位目标市场的选择—市场细分将一个大市场分隔成假设干个小市场，而每个小市场中的用户有类似的消费需求﹑购置心态﹑消费模式﹑购置方式。这样就能有针对性地去选择目标客户群，去了解竞争对手的状况，并制定相应的市场经营战略和战术以达成企业的经营目标。甜冷热●资源有限●供求关系●竞争状况●用户状况消费者的分化与差异性目标客户得到极大的满足在局部战场/地区形成优势12为什么要进行市场细分3市场细分在方案过程中的作用●时机与实力●进入或退出●目标与战略●优先级与重要性●竞争对手市场细分在执行过程中的作用●时机与实力●进入或退出●目标与战略●优先级与重要性●竞争对手市场细分的参考工具之一工业品可定义的目标市场消费品行业/领域年龄/性别用途/目的收入/阶层使用者/操作者职业/学历地域/省市地域/省市服装市场的细分案例市场定位与时机分析●大企业与大市场，小企业与小市场时机与实力的平衡点？●定位决定了竞争的战场与谁竞争，在什么地方竞争？●大型企业为什么不能“通吃〞？●小型企业为什么越来越多？●中型企业为什么越来越多？性能质量价格档次市场预测与量化分析－未来能否预测？预测准确度意义何在？－市场细分是前提条件和成败关键历史数据内部数据数据/信息的量化是难度最大的一个方面假设经验证实？否认？变量与风险修正不确定性市场的定义与竞争的定义市场竞争白色家电烘干机洗衣机厨房用品黑色家电自来水软饮料可乐矿泉水果汁奶牛茶啤酒果酒分散与集中的平衡竞争优势的建立与保持竞争优势来自何处参加竞争的新对手供给商的讨价还价资格现有的直接竞争对手用户的讨价还价资格替代品的威胁现有企业间的竞争—什么情况下竞争更剧烈竞争结构★行业中的小企业过多，实力相当★行业中只有几个规模相当的大企业★竞争对手分散〔战略，地区，特色〕★战收益越高成本条件★固定成本越高——相对于增值税来说★储存成本越高★竞争者之间成本差异越大需求和市场条件★市场需求弹性越大★市场增长缓慢★产品生命周期短★产品和服务的差异性小★市场横向透明度越低，纵向透明度越高★转换厂家成本越低市场退出条件★退出市场的“漂浮成本〞越高★退出市场的固定成本越高★退出市场的“感情〞障碍越大★公司内部业务单位之间的战略关系越密切★政府和社会的限制越多替代品的威胁★成本远低于现有的产品〔原材料、能耗、工艺〕★技术上先进，代表一种开展趋势★比现有产品更有利于健康★比现有产品更有利于环境保护★某些产品人们有更换品牌的习惯〔喜新厌旧〕具有同样或类似的功能达成同样的目的参加竞争的新对手供给商的讨价还价资格现有的直接竞争对手用户的讨价还价资格替代品的威胁案例分析P＆G〔宝洁〕的多品牌战略飘柔海飞丝潘婷沙宣洗发水可口可乐可口可乐雪碧芬达醒目天与地中国茶参加竞争的障碍—一把双刃剑★规模经济效益限制了小公司参加〔单位成本〕★进入该市场的资金需求很大〔如半导体〕★产品可替代性低，转化产品代价高〔软件〕★品牌忠诚度和名牌效益使用户不愿换厂家★专用技术、专利、地点优势，学习周期长★无法利用现有的销售渠道★政府严格控制的一些行业参加竞争的新对手供给商的讨价还价资格现有的直接竞争对手用户的讨价还价资格替代品的威胁案例分析—DVD机的市场大战芯片组装广告销售供给商的讨价还价能力在以下情况下供给商占有优势：﹡只有少数几家供给商，相对垄断﹡没有更廉价或更适当的替代品﹡对供给商来说该行业并不重要﹡供给商的产品是企业产品的核心部件﹡产品独特，转换产品代价高﹡供给商很容易制造最终产品参加竞争现有的直接竞争对手参加竞争的新对手供给商的讨价还价资格用户的讨价还价资格替代品的威胁用户的讨价还价能力在以下情况下用户占有优势：﹡采购量占总产量非常大的大用户﹡产品对用户来讲成本很高，选择慎重﹡产品标准化，缺乏独特性，很容易替代﹡改变供给商的转换成本低﹡用户的最终产品利润低〔指工业品〕﹡产品对用户的最终产品质量影响不大〔工业品〕﹡用户可自行设计或制造﹡产品横向透明度高，用户了解得很清楚现有的直接竞争对手参加竞争的新对手供给商的讨价还价资格用户的讨价还价资格替代品的威胁市场形势与竞争状况纵向透明度高供给商合作商低市场，用户，价格高横向透明度★★★●●●△△△无序过度竞争△△●●★★适度和平竞争适度垄断竞争★●◆△竞争状况的演变与影响4123BAC厂家数目初级竞争少弱厂家实力强垄断竞争完全竞争无序竞争多竞争焦点的演变与预测性能质量〔Performance&Quality〕运作〔Operation&HR〕市场〔Marketing〕80年代以前竞争的焦点是质量和性能，成本与服务车vs车90年代竞争的焦点是市场营销和“商业生态环境〞MacvsPC21世纪竞争的焦点将是企业运作的有效性和人力资源Dellvs其他PC厂家协同竞争—新的思维方式大多数企业只有在其他企业成功时才会取得成功当大家在一起做陷饼时，商场上是合作当大家在一起做陷饼时，商场上是竞争成功秘诀在于塑造自己参与的游戏在于制造自己期望的游戏在于不被动地接收游戏竞争对手供给商配套厂家用户自己案例分析—佳能与施乐复印机相对垄断市场施乐佳能＿进入难度＿森林与树木＿协同与竞争＿游戏规则改变游戏规则的自查清单游戏者√你是否为你的企业画了价值链注意到了尽可能包括所有的游戏者呢？√在与用户和供给商、竞争者和配套商的关系中存在哪些合作与竞争的时机？√你是否希望改变游戏者的构成？希望增加哪些新游戏者？√如果你参与游戏，谁有所失？谁有所得？游戏规则√哪些游戏规则对你有利？哪些会对你有害？√你希望有哪些新的游戏规则？你希望能够同用户和供给商签订怎样的合同？√你有无能力制定这些规则？别人有无能力推翻它们？附加值√你的附加值是什么？如何增加你的附加值？√你能否培养忠诚的用户和供给商？√游戏中其他游戏者的附加值是什么？限制他们的附加值是否会对你有利呢？战术√其他游戏者对游戏的反响如何？这种反响对游戏的进行又有些什么影响呢？√你希望保存什么样的印象？改变哪些印象？√你是否希望使游戏透明化？游戏范围√游戏的现有范围如何？你是否希望做些改变？√你是否希望将目前的游戏同其它游戏联系起来？√你是否希望取消目前的游戏与其它游戏的联系？商场上的生物链—“社会生态系统〞上游企业供给商之供给商供给商供给商之上游产品上游产品基础设施生产厂家配套产品下游产品消耗品，软件，服务，升级分销商代理商专卖店用户下游企业案例分析

—商场上的“生物链〞SONYBeta与JVC/松下VHS录像机之争案例分析

—商场上的“生物链〞经销商与生产商之争案例分析

—商场上的“生物链〞乐凯的故事原材料供给商原材料供给商乐凯代理商/零售商关心什么卖一卷与卖一卷科达或富士相比，利润如何胶卷零售商消费者胶卷冲洗店照像机上游产品下游产品最终用户关心什么﹥冲洗费用﹥方便程度﹥照片质量﹥服务水平假设乐凯建立同样的代理渠道和胶卷冲洗店，假设乐凯花费同样多的广告宣传费用结果如何？竞争优势的维持与演变可变因素不变因素优势弱势竞争分析的参考工具之一SWOT优势时机弱势威胁竞争分析的参考工具之二竞争方面技术先进性可靠性水平服务质量宣传策略价格策略销售渠道人才素质加权值自己公司相对优势得分对手A对手B对手C相对优势得分相对优势得分相对优势得分总分相对优势分五档：-1，-2，0，+1，+2竞争分析的参考工具之三竞争方面自己公司对手A对手B对手C市场竞争与战略战术进攻战原则了解老大的长处长处之中找了弱点集中优势重点突破防守战原则只有老大能玩自己打自己注意对手的行动迂回包抄战原则没有设防的地方出其不意闪电战乘胜追击游击战原则小得别人看不见的地方夹着尾巴做人随时准备撤离竞争的实质是占有资源防守战没有失败者，就没有胜利者游击战进攻战迂回包抄战案例分析“优势之中找弱点〞立邦漆的启示西南航空公司的启示DellPC机的启示案例分析“有所为，有所不为〞西南航空公司的启示737飞机，二流机场，点到点飞行达拉斯●●奥斯订●休斯顿西南航空公司的经验比竞争对手强的方面与竞争对手一样的方面比竞争对手弱的方面BenefitexperienceEqualexperienceTrade-offs减少门到门的旅行时间体验轻松活泼的旅行生活价格低廉与最安全的航空公司一样安全不提供餐饮服务不提供行李转机服务没有特等舱不确定座位不通过旅行社卖票“与自己开车或乘坐其他航空公司飞机相比〞参见西南航空公司案例介绍市场营销的经典理论经典的4P原则创造价值〔产品，Product〕交付价值〔渠道，Place〕表达价值〔定价，Price〕宣传价值〔宣传，Promotion〕市场营销是涉及公司所有人员的一项工作产品渠道定价宣传用户分析—消费者的现状●富裕阶段●小康阶段●温饱阶段自我实现〔成长/成就〕尊重需要〔自尊/地位〕社会需要〔爱/友谊/归属〕安全需要〔心理/生理〕生理需要〔衣食住行〕4P中的Product—产品定义及开发1．该产品将用于2．该产品也可用于3．该产品不会用于

以上三项均涉及市场定位、应用领域、目标客户4．该产品将通过渠道来销售5．该产品的售后服务方案和方式6．该产品的生产制造方案和方式7．该产品的销售预测和回报率先慢后快的产品研制战略失误的代价〔＄〕阶段产品概念及定义产品开发产品制造推广期产品开发的全过程可行性产品定义“雏型〞“样品〞小批量试产大批量生产分析设计设计产品服务产品服务“0〞“1〞“2〞“3〞“4〞“5〞人力公司技术生产法规目标设备能力政策市用竞风场户争险研究开发部012345时间01检查12检查产品定义的前期准备工作1．了解并掌握用户需求2．与公司的总体经营战略方向一致3．了解竞争对手的方案及特点4．了解当地的法规政策及各种标准5．制定评估与决策的依据6．分析本企业的技术储藏几技术风险7．确定产品的分销渠道和售后服务9．得到上级主管部门和领导的支持与批准10．得到企业内所有员工的理解和支持产品的定义及其价值整个产品〔Wholeproduct〕的概念核心产品配套产品

付款条件品牌零配件购物环境包装市场份额宣传品升级能力颜色外观维修服务手册销售人员素质培训以旧换新不同门类产品的价值表达衬衣质量品牌式样质感/手感购物环境PCCPU操作系统性能外观服务购物环境哪里是竞争的制高点？案例分析完整产品〔Wholeproduct〕的概念产品实质、产品形式、产品附加麦当劳/肯德鸡的启示麦当劳的整个产品设计儿童乐园周末儿童歌舞洗手间就餐环境生日会儿童玩具饮料用户感觉到的产品是什么？整个产品整体体验整体价值TotalexperienceWholeproductTotalvalue一对一的产品策略—大规模订制社会化大生产1﹑质量稳定可靠2﹑产品一致性好，差异小3﹑成本低4﹑有品牌优势5﹑用户群大，覆盖面广6﹑市场规模大，但利润低7﹑容易“仿造〞或“复制〞8﹑交货时间短个人订制1﹑质量更好或更差2﹑个性化制作，差异大3﹑成本高4﹑区域性品牌，难以扩大5﹑用户群小，覆盖范围有限6﹑市场规模小，但利润高7﹑不易仿造，有“专长〞或“手艺〞8﹑交货时间长案例分析—一对一的产品策略牛仔裤Levi’s衬衣CustomFoot皮鞋﹑包AndersonWindows窗户﹑门Dell个人电脑大规模定制也有一定限度，一定量的组合产品开发“T〞型战略产品，技术市场，用户●造船出海还是借船出海●独立自主与合作开展●中间在外与两头在内新产品开发的风险分析新技术老技术老市场新市场●★☆●案例分析“产品与服务的延伸〞●康师傅方便面的启示案例分析—长虹与海尔的多元化经营长虹海尔黑色家电白色家电市场陷阱与主流产品●关于产品生命周期●关于不同的消费群体●什么是主流产品●什么是市场陷阱产品生命周期市场陷阱主流产品发烧型﹑先锋型10%实用型40%保守型40%疑心型10%先锋型消费者—有远见的一批人消费动机：▼建立自己或企业的竞争优势▼树立自己或企业的领先现象▼追求“革命性〞的突破主要特征：▼追求最新技术，追赶最新潮流▼偏爱高风险和高回报的产品▼即使产品不成熟也愿尝试▼追求产品性能质量，价格不敏感企业面临的挑战：▼产品尽快上市，争取“先行者优势〞▼按用户要求尽快改进或定制市场陷阱主流产品发烧型﹑先锋型10%实用型40%保守型40%疑心型10%产品生命周期实用型消费者—很现实的一批人消费动机：▼提高生产效率或改善生活质量▼不断追求“革新型〞的改进与提高主要特征：▼已有成功范例，真实可靠▼愿跟踪先锋型消费者的足迹▼产品基本成熟，便于使用▼对产品，服务和效益很敏感企业面临的挑战：▼可信赖的有代表性的成功经验▼基本完整的产品解决方案市场陷阱主流产品产品生命周期发烧型﹑先锋型10%实用型40%保守型40%疑心型10%保守型消费者—很谨慎的一批人消费动机：▼只有大多数人都消费时才考虑▼迫于环境或竞争压力时才消费主要特征：▼不愿承担任何风险▼对价格很敏感，对产品很挑剔▼不想花时间去学习使用某产品▼相信并依赖于专家或好朋友的推荐企业面临的挑战：▼非常完整的产品解决方案▼“千锤百炼〞的成熟产品主流产品产品生命周期市场陷阱发烧型﹑先锋型10%实用型40%保守型40%疑心型10%疑心型消费者—落伍的一批人消费动机：▼维持现状，得过且过▼不冒任何风险

主要特征：▼不相信新技术/新产品能提高生产效率或生活质量▼对新生事物持有疑心态度▼尽量不花钱，不投资，节约度日▼总把自己放在反对者的立场上企业面临的挑战：▼有充足的理由证明其价值和效益▼能证明这是最正确选择产品生命周期市场陷阱主流产品发烧型﹑先锋型10%实用型40%保守型40%疑心型10%跟着别人走，还是走自己的路走自己的路▲是否有实力去发现时机▲是否有实力去把握时机▲是否有实力去迅速占有市场▲是否有实力去过河拆桥▲是否有准备迅速撤离▲仅靠“发烧型〞和“先锋型〞市场能否赚到钱跟着别人走▲是否有实力后发制人▲市场是否进入主流消费▲该产品是否有规模效益▲本公司专长是否与时机接近▲能否利用现有的渠道和服务网络▲能否在低利润市场上赚钱

案例分析—成功之路走自己的路

SONY苹果电脑跟着别人走

松下微软4P之中的Pricing—产品定价定义：定价是从用户的角度精确地衡量一个产品价值的完整过程原则：产品的价位应当处在用户愿意支付的价格与产品的成本之间要求：定价是一种“艺术〞，一种高风险的“博〞，价格是用户价值的表达＄产品定价与过河拆桥★重复建设的根源是什么？★追求暴利的结果是什么？★以什么标准来定价？★工业品—用户价值〔ROI〕★消费品—竞争状态★如何防止别人跟进？★如何利用协同竞争？利润率时间AB

协同选择？？价格战的原则与结果如何答复以下问题如果你是市场上的领导★降价能否扩大需求？★降价能否将对手逼出市场？★降价后净收益如何？★降价是否影响服务水平？★对手会在多长时间内反响？如果你不是市场上的领导★对手降价是否跟进？★产品差异/类同战略？★是否有能力后来居上，后发制人？★是否有成本优势？★企业的长期目标是什么？定价与价格弹性系数ABAB价格需求需求价格★你是否了解本行业的价格弹性系数？★你能否算出A与B之间的关系？产品差异战术远离对手或质量领先★时机与实力的平衡★“竞争与合作〞的选择条条道路通罗马降价能否促销代理商/零售商：

★现有库存怎么办？“价格保护〞

★降价是否回降低利润？

★一个产品降价是否会使总销售额下降用户：★价格是否会进一步降低？“买涨不买落〞★降价是否意味着质量或服务下降★是不是有新产品问世，老产品会过时？“拥有成本高〞竞争与合作的选择市场细分市场定位用户需求跟着别人走，后发制人走自己的路开拓市场产品无差异产品独特竞争价格大战广告大战用户争夺战用户关系服务水平产品质量市场规模大企业效益不稳企业效益稳定市场规模有限合作不降价—用户跑掉降价—企业死掉案例分析“凌志〞挑战“奔驰〞“凌志〞聪明的用户“奔驰〞地位的象征同样的性能半价的价格奔驰应当降价还是提价？4P中的Promotion—市场宣传与促销宗旨：为市场营销战略服务，为达成企业的销售目标服务，为树立企业的形象服务原因：1．“酒香不怕巷子深〞的时代已经过去2．日趋剧烈的国际化竞争3．垄断行业越来越少，市场竞争越来越强4．人们对健康，对环境越来越关心5．产品上市时间的压力越来越大市场宣传与促销的目的1、激发潜在用户对一类产品的需求2、树立企业的形象，打出知名度3、提高企业的信誉，加大信任度4、影响用户的决策，树立偏爱度5、帮助用户的消费，触发消费点教育潜在用户，告诉用户选择方法，突出自己优势市场宣传与促销的两个方面关于“战略〞与“战术〞把事情做正确〔Dothingsright〕与做正确的事情〔Dorightthings〕市场宣传与促销的终极目标企业的经营目标经营目标决定了市场目标企业的市场营销目标市场目标决定了宣传目标企业的市场宣传与促销目标单向沟通〔借助媒体〕电视广告，文字广告，宣传文章，宣传品邮寄双向沟通〔面对面〕促销，直销，讲座，展览会市场宣传目标决定了宣传手段市场宣传与促销的全过程选定目标市场和听众确定宣传的目的和期望的结果设计“广告词〞选择宣传媒体和渠道制定整体预算和资金分配管理，协调，执行监测评估宣传效果市场宣传与促销面临的挑战发送编码信息媒体解码接收反响噪音响应在充满噪音与干扰的环境中去沟通市场宣传的“推〞﹑“拉〞战术推拉厂家中间商最终用户市场宣传需求需求厂家市场宣传中间商最终用户需求需求先有市场还是先有用户？案例分析—

市场宣传的“推〞“拉〞战术有关“孔府家酒〞的一个故事有效广告的标准○具有本企业特色，换一家公司就不成立，或不贴切，不适合○具有明确的“价值〞概念〔Valuemessage〕，强调用与不用的区别○市场定位〔Positioning〕很清晰，只针对一个特定消费群体，有排他性○强调与其他类似〔相同〕产品的区别及特色〔Differentiation〕○侧重用户最关心的一个或两个方面○能激发人们去想象，去比较，去尝试的愿望广告词的定位

理智型◆让人产生“对号入座〞的感觉，一种自然需求◆使人们了解FAB。Features：特性，指标Advantages：优点，好处Benefit：利益，效益◆适用于技术含量高﹑不易复制的产品◆直接表达

煽动型◆让人产生“拥有它〞的欲望，一种心里满足◆与某个社会群体的时尚相关Fashion：流行，时尚Attractive：兴趣，诱惑Brand：品牌，名牌◆适用于群众消费品，产品差别不大◆间接表达广告词的评估与选择说服力强：让人同意本广告的观点，产生兴趣和愿望针对性强：产品/服务的特点明显，与其他品牌不同，适用于某个特定的消费群可信度高：广告词令人信服，没有夸大和不真实的感觉，有证据和证明有文化色彩：不同地区对广告的反映不同，爱好也不一致案例分析—广告词的“价值〞渴了，累了，困了—喝红牛金利来—男人的世界世界领先水平—远大中央空调联邦快递—准时快递全球充分重视“口碑效应〞原因：1．满意的用户愿意告诉周围的亲戚朋友哪个厂家/品牌好2．专家希望别人把他们当专家看待，并提供参考意见3．用户和专家对产品/服务很有信心或有过亲身体验好处：1．给生产厂家带来新的生意时机2．使生产厂家和用户均受益3．帮助别人是一种快乐4．推荐者以许会从厂家得到回报挑战：1．建立适当的渠道，使“推荐者〞和“被推荐者〞都受益2．找出谁是某个行业的权威性“专家〞3．如何设计一个有效的回报“推荐者〞的系统广告宣传与产品生命周期信息性广告说服性广告提醒性广告推广型成长型成熟型衰落期产品生命周期激发基本需求激发选择性需求提醒人们购置4P之中的Place—销售渠道销售渠道：是将制造商生产的产品通过分销渠道和零售网络送到最终消费者手上。在权衡制造商的能力和用户要求的基础上，最有效地向选定的目标市场提供服务。不同销售渠道的运用将直接影响制造商的成本结构、服务质量、品牌现象、市场覆盖率。销售渠道的设计与规划销售渠道类型◎销售人员直销◎/Internet直销◎代理商/分销商◎零售商/专卖店◎OEM供给商◎系统集成商◎增值服务商销售渠道问题◎成本结构◎地区覆盖能力◎市场控制能力◎名声/业绩/经验◎冲突/竞争◎技术实力/服务水平◎资金实力销售“漏斗〞与销售管理潜在用户销售量成功率用户1100万25%用户2用户3用户4用户5用户7用户8用户10用户9用户650万10万120万300万150万40万60万100万20万75%75%50%50%25%50%25%75%50%合计437.5万25%50%75%潜在用户用户销售管理的参考工具销售“漏斗〞用户单位联系人姓名拟购产品名称及型号拟购产品金额预计购置时间成功率销售渠道的选择与管理●中间商的动力来源于利益大小●销售渠道是企业资源的一个重要局部●中间商的兴趣点1、经营利润率2、经营难度〔市场需求〕3、厂家支持与服务水平4、厂家的管理水平〔市场控制力〕5、厂家的长期承诺6、资金需求和付款方式不同销售渠道的利弊分析优点缺点直销代销销售渠道的评估与考核考核因素■地域覆盖

■业务范围■公司规模■财务状况■人员素质■产品结构说明■有多少网点，在哪里■行业，专长，客户网■营业额，利润率■资产负债状况■学历，技术等级■产品范围，档次相对重要性总分100定量分析销售渠道的评估与考核考核因素■成长潜力

■人员干劲■信息交流■方案能力■公司文化■经营水平说明■公司实力，专长■工作热情，态度■提供用户/市场信息■中长期经营战略■价值观念，行为准则■管理经验，领导素质相对重要性总分100定性分析市场开发的三种策略◆争取市场份额◆与市场共同成长◆从无到有创造市场市场营售的宗旨与作用掌握目标市场的现实需求与潜在需求达成企业的经营目标〔销售额、利润、成长〕权衡企业实力与市场时机的平衡提供恰当的产品和贴切的服务方案执行检查修正分析21世纪市场营销的特点全球化，国际化趋势加剧环保及经商规则更加严格以改善生活质量为目标市场更趋离散，用户要求多样化信息技术将扮演越来越重要的角色生物链社会导向营销市场导向推销用户导向产品内部导向市场竞争的焦点及层次1、有无产品2、产品质量3、服务水平4、名牌形象5、战略联盟互利感觉软件硬件高低用户忠诚度更换厂家成本穷则思变与居安思危企业开展“1、2、5〞1、适应型企业2、学习型企业3、创新型企业★急躁心态★线性思维★人才瓶颈★规章瓶颈★组织瓶颈理行VS感性1000万2000万5000万1亿2亿5亿10亿50亿20亿～～～～～规模经济效益之规律单位成本规模与产量规模经济与成本递减企业规模与成本递增总平均成本组织成本生产成本成长的困惑—放权与控制体系简单放权直接控制1、一放即乱，严重失控2、中高层管理人员乱来3、自作主张，我行我素4、为自己〔或小团体〕利益奔波5、决策分散，无统一战略6、对公司战略执行不起劲1、一统即死，效率不高2、中高层管理人员无积极性3、上有政策，下有对策4、总裁忙得团团转5、一人决策风险加大6、对市场，用户把握不住通用电器公司案例集中式控制，分散式管理121410—1510—15市场动态开展趋势过去3年竞争对手动态过去3年本企业行动今后3年竞争对手威胁你的应变措施是什么？季度会议问题：总裁应当做什么？企业的生存与开展三种成长模式1、Intensivegrowth内在型成长〔市场份额〕2、Integrativegrowth延伸式成长〔上下游企业〕3、Diversificationgrowth扩散式成长〔多元化经营〕三种开展战略1、OverallCostLeadership成本最低〔运作效率〕2、Differentiation性能与指标独特〔拉开距离〕3、Focus针对特定市场企业成长三步曲123复制〔机械性模仿〕改进〔革新性提高〕独立自主，自力更生，“探索〞古为今用，洋为中用，“复制〞“多元化经营〞的前提条件★按“T〞型战略扩张，降低风险★在现有市场中已占有绝对优势〔相对垄断〕★自有资金充足，劳动生产率高★已形成了独具特色的企业文化★已建立了完善的管理体系和监督约束机制“多元化经营〞面临的问题★扩展领域与公司战略方向一致★能发挥品牌优势、服务优势和用户覆盖优势★发挥技术互补优势，完整方案优势〔上下游〕★在管理组织与人才上有充分的准备★必须走向国际市场，成为跨国公司掌握“进取〞与“稳妥〞的节奏新兴企业

企业家的灵感好产品概念创业精神市场时机不愿让人说努力方向年轻，不成熟虚心学习，科学管理不愿让人说保守，努力方向：官僚，没有朝气进取变更，创新开展市场成功成熟企业科学的用户产品定义4P组合需求分析竞争分析组织结构与决策机制组织结构决策机制高层管理人员中层管理人员中层管理人员高层管理人员普通员工普通员工自下而上的组织形式自上而下的组织过程平衡记分卡与绩效评估〔BSC〕财务目标客户目标企业战略目标内部流程创新与学习经营业绩如何评估企业年度/季度业绩跟踪+5%-5%+5%-5%+5%-5%+5%-5%+5%-5%+5%-5%+5%-5%+5%-5%+5%-5%员工〔people〕员工满意度财务〔financial〕成长率固定资产汇报率销售额用户〔customer〕用户满意度到货即损率运作〔prcess〕内部审计质量成熟度员工评估拖延经营状况晴雨表1百万至2百万○1千万至2千万☆2百万至5百万○2千万至5千万☆5百万至1千万○5千万至1亿△1亿至2亿▼10亿至20亿△2亿至5亿▼20亿至50亿△5亿至10亿▼50亿至100亿

-60-50-40–30-20-10+10+20+30+40+50+60+30+60+50+40+20+10-10-20-30-40-50-60

Growth〔与去年同期相比〕Quota〔经营目标〕☆△□○★▲☆◆●参考工具—员工年度评估工作责任完成结果技能与表现领域/方面1、专业知识2、工作能力3、工作质量4、工作效率5、人际关系6、团队合作7、用户满意度8、创造性与灵活性1、2、3、4、1、2、3、4、得分解释说明参考工具—员工满意度调查◆公司最高决策层的战略决策是否得力◆分公司/办事处领导层是否胜任，关心员工◆直接经理/顶头上司是否公正、公平、有能力◆员工晋升是否有平等的时机◆工资福利在同行中是否偏低◆公司文化是否令人心情舒畅◆你是否知道公司的开展方向和经营战略◆你能否得到恰当的工作培训和指导参考工具—员工开展方案要求/标准现状目标时间基础知识技术知识业务知识交流沟通员工技能分析图员工技能目标图参考工具—员工流失原因〔1〕做事的时机。〔2〕学习的时机。〔3〕赚钱的时机。〔4〕晋升的时机。经典的管理方格乡间俱乐部式管理：生产是次要的，只要没有冲突，保持好的伙伴关系团队式管理：生产的基础是任务和人的需要两者的整体结合减少了振幅的钟摆〔中间道路〕：推动生产但并不全力以赴，对人也有些关心，但却不是全心全意，做到不温不火，坚决不移！管理不善：不可能有高效的管理，因为人员懒惰，冷漠不关心，很难产生成熟的伙伴关系，因为人的本性难改，冲突无法防止任务式管理：人和机器一样只是商品，管理人员的职责只是方案，指挥和控制下属干活123456789987654321对人的关心对生产的关心企业规划十步法：战略步骤第一步：明确目标我们为什么存在？我们将对用户有何奉献？第二步：五年目标在将来的三到五年内我们的目标是什么？到达目标的关键何在？第三步：客户我们有什么时机？我们将关注哪些市场？在这些市场中客户的需要和渠道是什么？第四步：竞争谁是我们在某个市场上的潜在对手？他们的策略是什么？我们将用什么技术和方法去竞争？第五步：理想的解决方法我们的客户想到达什么目标？能够有助于他们成功的理想方案是什么？企业规划十步法：执行步骤第六步：开展和执行方案关于理想的用户解决方案我们有什么战略上的响应？我们将如何实施方案，需要谁的帮助？第七步：财务分析在我们的方案中财务上的结果是什么，值得这样做吗？第八步：潜在的和外在的问题分析哪些情况会影响我们实现目标？哪一种影响最大，我们的应对方案是什么？第九步：相互依赖性要向用户提供完整的方案，有哪些因素使我们无法独立运作？我们将如何处理这些问题？第十步：第一年方案在今年我们要开始哪些重点工程以到达长远目标？我们的长远规划是什么？用什么样的标准来衡量我们的业绩以说明我们是否到达长期和短期的目标？企业战略规划的流程会议流程时间/投入比例12345678910战略步骤战术步骤12345678910市场与用户分析竞争格局/对手分析理想的解决方案企业的宗旨与使命5年目标与开展方向实施方案与方案财务/投资回报分析潜在/外在问题分析内外相互依赖性第一年具体方案70%10%20%文本结构企业的宗旨与使命5年目标与开展方向市场与用户分析竞争格局/对手分析理想的解决方案实施方案与方案财务/投资回报分析潜在/外在问题分析内外相互依赖性第一年具体方案战略设计与战术方案的制定不同的角度市场销售研究开发财务运作人力资源生产制造争论/辩论〔百家争鸣〕工程方案〔科学管理〕战略设计战术方案创意/想法〔百花齐放〕一致意见〔统一设计〕协调安排〔统一步调〕执行〔统一行动〕市场经营战略与战术的整合环境分析目标市场选择战略设计执行方案市场分析竞争差异优势公司实力战略定位选择用户市场细分经营目标战略选择市场定位战术方案4P组合资源分配环境变化会带来什么影响环境变化用户需求会有哪些变化政策法规会有哪些变化竞争格局会发生什么变化参考工具—描述某行业的未来状况竞争趋势销售模式技术趋势用户趋势生产模式如何降低环境变化的影响维持老业务开发新业务市场渗透市场拓展市场份额产品延伸新产品新市场新生意新地区新时机新时机新时机新时机可行性报告怎样“可行〞目的：

可行性报告是企业投资新市场﹑新产品或改变经营策略的依据，是企业内部统一思想和认识的工具，是评估工程风险与回报的最初文件，是对投资者的具体承诺。方法：

1﹑以量化的数据，分析市场﹑用户﹑竞争状况2﹑确立明确的目标评估标准和评估时间3﹑设计至少三种结局〔最正确状况﹑正常状况﹑最差状况〕4﹑有明确的前提和假设〔环境﹑市场﹑技术﹑政治﹑经济﹑文化趋势〕5﹑有详细的实施方案〔组织﹑人员﹑资金﹑阶段﹑工作程序等〕6﹑对各种潜在风险和问题有充分的认识和描述﹑如何了解市场与用户的需求5种用户需求1﹑Statedneeds，表示出来的需要〔我想买一个不太贵的汽车〕2﹑Realneeds，真正的需要〔我想买的是拥有成本较低的汽车〕3﹑Unstatedneeds，未表示出