医院人力资源管理讲课稿后2学时激励

第五章医院人力资源管理第三节医院人力资源的激励机制

如何调动医护人员积极性是人力资源管理的核心问题。调动医护人员的工作积极性，简言之就是要探索激励机制在医院管理中的应用。什么叫激励？

激励就是指运用各种有效手段激发人的热情，调动人的积极性、主动性，发挥人的创造精神和潜能，使其行为朝着既定的目标而努力。激励的重要原则是发展人的追求。激励被认为是通过高水平的努力实现组织的意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。

它的含义用一句通俗的话来讲就是：

变“要我工作”为“我要工作”

激励的作用

激励在管理中的核心作用是激发、调动人的积极性。从而使人们能够更富有成效的努力工作，以取得最大的效益。发掘潜能：平常所说的“超越自我”、“挑战极限”，就是发掘人的潜能的问题。为组织吸引优秀人才：有效的激励制度不仅可以充分调动组织内现有的人才资源的积极性，而且还有助于吸引组织外的人才流向组织内部。提高工作效率：工作效率的高低和工作绩效的大小，通常取决于两个基本因素：一是能不能，二是为不为。人力资源管理不仅要培养和挖掘员工的工作能力，更要解决他们的工作意愿和积极性问题。弥补物质管理资源的不足：人力资源管理需要一定的资金和必要的物资条件。我国目前仍处于社会主义初级阶段，相对落后的生产力尚不能满足人们日益增长的物质文化需求。

美国哈佛大学管理学教授詹姆斯研究表明，在缺乏激励的环境中，人的潜力只发挥出一小部分即20%-30%，如果受到充分的激励，一个人的能力则可以发挥80%-90%。可见，人的潜能是一个储量巨大的“人力资源库”，正确的激励可以更好地发挥员工的工作能力，提高工作绩效。

个人的工作成效取决于个人的工作能力和工作积极性，用公式表述为：

M=F(A×E)

M代表工作成效，A代表工作能力，E代表工作的积极性，F代表函数关系。在决定工作成效的因素中，能力A是最基本的。如果通过有效的人力资源管理，使个人能够胜任工作，那么决定工作成效的关键因素就是工作的积极性了。并且，个人的能力变化是比较缓慢的，而工作态度、积极性的高低常常可能在短期内发生较大变化，从而对工作成效产生很大影响。工作能力、工作积极性与工作成效的关系在2014年我院举办的“南方杯”教职工篮球赛中，我们总务处代表队平均年龄是所有队伍中最大的，为了鼓励队员，我们采取了一系列的激励方法，最后，我们以六战全胜的完美战绩取得了本届冠军。小汤：“爸比，你穿这么酷干嘛？”老汤：“爸比要参加篮球比赛啊！”小汤：“爸比，你为什么每次都参加啊？”老汤：“因为有美女啦啦队啊！”小汤：“想拿第几名啊？”老汤：“如果可以，就拿第三吧。”小汤：“为什么啊？”老汤：“发表获奖感言可以说，这次运气真好，拿到名次了！”激励理论需要层次论双因素理论期望理论公平理论强化理论需要层次论美国心理学家西伯拉罕·马斯洛于1943年在他的《人的动机理论》一书中首次提出的人类需求层次理论，是研究组织激励时应用得最广泛的理论。激励的过程需求心理紧张产生动机选择目标采取行为需求满足新的需求激励

需求是动力之源，它会使个体处于紧张状态，这种不安和紧张状态就会成为一种内在的驱动力——动机。人们有了动机之后就要选择满足需要的目标，进而产生满足于需要的行为。当需要得到满足后，紧张和不安就会消除，即激励状态解除。但随后还会产生新的需求，周而复始。激励的过程就是根据需求，激发动机，调动积极性，产生行为。马斯洛基本论点1.只有尚未满足的需要才能影响行为。2.低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用。3.人的行为主要受优势需要的驱使。4.人的需要是交叉的，可能同时存在多种需要。对管理实践的启示1.正确认识被管理者需要的多层次性。2.找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。美国行为学家赫茨伯格提出“双因素理论”。20世纪5O年代末期，美国行为学家赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对200名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。双因素理论

赫茨伯格发现，使员工感到满意和不满意的因素是大不相同的。使员工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，使员工感到满意的因素通常是由工作本身产生的。前者称保健因素，后者叫做激励因素。保健因素激励因素

防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就

保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。激励因素的满足，往往能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感，有助于充分调动员工的积极性。

激励因素和保健因素不是截然分开的，存在若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。对管理实践的启示

1.作为管理者，首先必须确保职工在保健因素方面得到满足，消除职工的不满。2.同时，要充分利用激励方面的因素，为职工创造良好的工作条件和机会，丰富工作内容，使其不断取得工作成就，受到人们的赏识。这样才能真正调动职工的积极性，促进其不断进步。3.还应注意，在不同国家、不同时期、不同阶层乃至每个人，最敏感的激励因素各不相同，应灵活地加以确定。北美心理学家弗鲁姆1964年在《工作与激励》中提出了期望理论。弗鲁姆认为：人们在预期他们的行为会给个人带来既定成果且该成果对个人具有吸引力时，才会被激励起来去做某些事情以达到组织设置的目标。激励力=效价(工作态度)×期望值（工作信心）期望理论

例如，报考硕士研究生，有的人积极性高，有的人没有积极性，积极性高的人一定同时具备两个因素：一是认为读硕士对他很重要，效价高；二是认为他很有可能考取，期望概率高。而不想报考的人，可能认为读硕士不如早点工作，效价低，或者认为考试成功的可能性很小，期望概率低，或者二者兼而有之。

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对于目标的期望值怎样才算适合？有人把它形容为摘苹果。只有跳起来能摘到苹果时，人才最用力去摘。倘若跳起来也摘不到，人就不跳了。如果坐着能摘到，无需去跳，便不会使人努力去做。由此可见，领导者给员工制订工作定额时，要让员工经过努力就能完成，再努力就能超额，这才有利于调动员工的积极性。定额太高使员工失去完成的信心，他就不努力去做；太低，唾手可得，员工也不会努力去做。因为期望概率太高、太容易的工作会影响员工的成就感，失去目标的内在价值。所以领导者制订工作、生产定额，以及使员工获得奖励的可能性都有个适度问题，只有适度才能保持员工恰当的期望值。

在实际生活中,每个目标的效价与期望常呈现负相关。难度大、成功率低（期望值低）的目标既有重大社会意义，又能满足个体的成就需要，具有高效价；而成功率很高（期望值高）的目标则会由于缺乏挑战性,做起来索然无味,而导致总效价降低。因此，设计与选择适当的外在目标，使其既给人以成功的希望，又使人感到值得为此而奋斗，就成了激励过程中的关键问题。对管理实践的启示

邻居决定的幸福

去年的这个时候，好友菲终于搬进了她梦寐以求的高尚生活区，人们出入皆有车。可是不久，菲又要搬出富人区。缘由是要想心情好，千万别和富人住在一起。菲说她刚搬进小区那会儿，得意了一阵，以为周围都是中产阶层人士，经济收入、生活情趣与生活追求类似。很多看着不起眼的人其实身价了得。有一次，她下狠心花了上万元买了套沙发，本想向女邻居炫耀一番，不料女邻居不为所动，她老公刚从国外回来，顺手给家里带了块地毯，价值8000美金。楼下那对夫妻结婚纪念日，男人送给老婆的礼物是一辆崭新的轿车。菲本来觉得自己过得不错了，老公也事业有成，不曾想，搬到所谓富人区，良好的自我感觉没了，只剩下眼红别人的份儿。公平理论

研究报告：与富人住在一起，会引发失望情绪，而且会对邻居产生嫉妒心理，不能“赶上邻居的生活水平”是导致产生不幸福感的原因。我们的幸福与我们邻居的富裕程度成反比，如果你被富有的邻居包围着，你就会感觉不幸福。科学家把幸福分成7个等级，第7级是“非常幸福”。发现认为自己的幸福指数为1的人的共同点：他们的收入和生活方式比不上邻居，感到处处不如人，觉得郁闷。人一辈子琢磨的其实就是你身边的那几个人。也就是说，你幸不幸福，快不快乐，很大程度上还由他们决定。

公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家斯塔西.亚当斯在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》（1962）、《工资不公平对工作质量的影响》（1964）及《社会交换中的不公平》（1965）等著作中提出来的一种激励理论。公平理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。

公平理论的基本要点是：人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程实际上是人与人进行比较，做出公平与否的判断，并据以指导行为的过程。员工常选择4种参照物自我——内部：在本公司内不同职位的经验自我——外部：在本公司外的职位经验别人——内部：本公司的其他人别人——外部：本公司外的其他人

例如：一个女大学生毕业后对办公室文秘工作相当满意，工资合理，领导也和蔼，但公司后来又来了一个女文秘，从事机要工作，每月工资比她高100元，她则开始感到不公平。当感到不公平时的措施改变自己的投入（不再那么努力）改变自己的产出（降低质量）改变自我认知（我不是与别人一样，而是比其他人更努力）选择另一个不同的参照对象（我起码比清洁工小李挣钱多）离开工作场所（辞职）注意

1.男女员工倾向于同性别的比较，女性相对能容忍较低的工资。

2.任期长的员工更多与同事比较，任期短的更多与自己的经历比较，高层次者更多与外部人比较。

3.人们更能容忍报酬过高带来的不平。

4.不是所有人都对公平敏感。

5.员工也会从其他报酬中寻找公平，如头衔高、豪华的办公室，配有交通工具等。

1.影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬相对值。2.激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。3.在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。

对管理实践的启示强化理论是美国心理学家斯金纳于1938年在《有机体的行为》一书中提出来的。强化理论主要是研究如何改造和转化人们的行为，变消极为积极，以期达到预定的目标。强化理论

斯金纳把饥饿的白鼠放入箱子，让它自由行动。在木箱中安装了一个与传递食物丸的机械装置相钩连的小杠杆。当杠杆一被压动，一粒食物丸即滚进食盘。如果白鼠偶然踏上杠杆时，一个食物球就掉进来，于是吃到食物；再踩到杠杆时，第二粒食物丸放出，这样以食物为强化物，如此反复几次，条件反射就很快形成了，白鼠将持续按杠杆，取得食物，直到吃饱为止。揿压杠杆的反应由于停止供应食物丸而逐步消退。

斯金纳得出结论：一个行为后跟随一个有利的刺激，会增加这个行为重复发生的可能性，具体如下：

1.人们在行为结果得到奖励后会继续保持这种工作行为，这就是说，奖励会强化（加强）在类似情况下再次进行这种行为的可能性。

2.人们在行为结果受到惩罚后会回避这种行为，这就是说，惩罚会减少以后再次发生这种行为的可能性。3.人们在行为结果既无奖励又无惩罚之后，最终会停止这种行为，即得到中性结果的行为将迟早会消失。4.最理想的情况是在人们进行的每一行为之后立即给予强化，这样会使人们的行为得到巩固。1.针对强化对象的具体情况，实事求是，形式多样的使用强化因素。2.管理者影响和改变员工的行为应将重点放在积极的强化而不是简单的惩罚。惩罚虽然在表面上会产生较快的效果，但其作用通常仅是暂时的，而且对员工的心理易产生不良的副作用。3.要做到及时强化，让被管理者知道其行为结果之好坏或进展情况，并及时给予相应的惩罚。

对管理实践的启示

激励形式

一提起激励，很多人就会想到涨工资或发奖金，实际上激励的形式是多种多样的，我们可以根据激励的性质，将激励分为物质激励、环境激励、成就激励、能力激励四种形式。

物质激励

工资（奖金）福利奖励是最基本的激励手段，它决定着员工基本需要的满足情况。环境激励

单位良好的规章制度和谐、积极的文化氛围优越的办公环境等成就激励

组织激励榜样激励目标激励绩效激励满足员工心理上的需求

能力激励

提供培训的机会适合自身发展的工作岗位

满足员工发展自己能力的需求

非正式性奖励

非正式奖励是指没有正式固定的奖励办法，根据员工不同的工作性质和工作层级，用多种灵活的奖励办法去适应不同需要的奖励。非正式奖励往往只能奖励少数人，但是由于这种奖励是“量身而定”，因此对于受到奖励的员工来说，往往这种奖励让他们终生难忘，所受到的激励和鼓舞也是非常大的。另一方面，受到奖励者也为全体员工树立了良好的典范，多数员工都能从他身上获得很好的启示。非正式奖励的特点

1.通常带有随机性的特点。

2.一般不是运用金钱的方式。

3.对员工的影响更自然、更持久。非正式奖励的原则

1.配合被奖励者的喜好。

2.配合员工达成的成就。

3.抓住适当时机，理由表达明白。各种别出心裁的非正式奖励方式当初为苹果电脑研发出麦金塔电脑的员工，公司请他们签名，并在该型电脑的内部，把他们的签名全刻了上去。大都会汽车公司每个月选出表现优异的员工，然后利用经销商的电子看板，在上面打出“本月份优良员工”的名字。联邦快递用员工子女的名字，来给新买的飞机命名。公司以抽签的方式来挑选幸运者，选中之后，不但把孩子的名字漆在飞机的鼻尖上，而且把孩子和他的家人送到飞机工厂，参加命名仪式。为了奖励某一位店面经理，克莱尔服饰连锁店的地区经理选一个星期六，去代替那位店面经理工作一天。

生产医疗电子产品的物理控制公司，当每一位新员工进来时，不管他的职位高低，总裁辛普森一定找时间与他相处一个钟头，辛普森认为这样做是绝对必要的。田纳西的“管理21”管理顾问公司持有贵宾证的优秀员工，能够享受一个月或一个季度的免费权益，譬如在员工餐厅免费吃午餐，免费使用公司的健身中心，或者免费使用停车场。福特汽车与美国电报电话公司，用他们的员工担任电视广告的角色。印第安纳波利斯电力公司为优秀员工付一个月或一年的停车费。非正式奖励不但有效，而且比起正式的奖励更加经济。1987年，“美国生产力中心”共同做了一项名为“员工、表现以及资薪”的调查。他们发现，要改善员工的工作态度，如果以金钱来奖励，必须花费员工薪资的5％～8％才能办到；但是，若以非金钱的方式来做，则只需花费员工薪酬的4％。据美国葛拉汉博士的一项调查和统计，63％的受访者认为：即便是直属上司在自己的背上赞美地拍一拍，也是一种很有意义的奖励。激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气一、对医院经营者的激励

我国医院院长激励机制现状分析改革开放以前，我国处于计划经济体制下，医院主要是体现社会主义医疗卫生事业的优越性，是一个纯福利单位。主要是通过“评先进，发奖状”等政治激励措施刺激院长的工作积极性。1979年，卫生部、财政部、国家劳动总局联合制定并下发了《关于加强医院管理试点工作的意见》，提出认真执行按劳分配、多劳多得的社会主义分配原则，超额完成任务的给予奖金奖励，体现了经济激励机制，调动了院长和职工的工作积极性。但奖金基本平均发放，没有真正与工作的质量和数量相结合，经济激励作用较小。

20世纪80年代末至90年代初，出现了院长负责制和全员目标责任制相结合的管理模式。由于公立医院管理始终没有摆脱权责不明、机制僵化的局面，也使院长责、权、利无法真正结合起来。主要表现为：责任不清，缺乏对院长的评价和约束机制；权利不明，院长虽然是法人代表，但既没有干部的任免权，又不能解除不称职员工的劳资关系，同时又有相当大的经营决策权；利益与绩效分离，其业绩的好坏、贡献的大小未能体现出来。（一）目前医院院长的收入结构

随着医院的不断发展和经营模式的转变，院长的薪酬结构发生着很大的变化。由过去单一的、基本的、固定的收入，发展到目前随着医疗服务质量变化而变化的多种收入。包括基本固定收入和非固定收入。基本固定收入同其他事业单位干部一样，医院院长享有国家的基本工资、职务工资、工龄工资和津贴，这些取决于院长的学历、工龄、技术职称、行政级别、医院所在地级差（地区津贴）等因素。这部分工资收入固定，与医院院长的工作数量及质量无直接关系，缺乏激励的含义。非固定收入院内津贴、效益工资、院平均奖、承包风险金收入、单项奖、股息、红利等等。

（二）目前医院院长的激励机制物质利益激励机制：各种收入（工资奖金等）职位消费激励机制：住房、专车等待遇精神激励机制：新闻媒体、社会地位等（三）目前对医院经营者的激励存在的问题和对策存在问题激励不足

医院院长是公立医院发展的核心人物。对内进行医院发展的战略定位，制定战略规划、与医疗活动有关的条例，明确承担医疗质量、安全生产的责任；对外协调社会各方面的关系，积极争取得到外界的理解、支持以筹集资金，开拓市场。在现有体制和环境约束下，公立医院的好坏很大程度上取决于医院院长本人的素质、理念和能力。一个有能力、有胆识、有魄力、有远见的院长，可以带领医院在市场化进程中取得好的业绩，并在有限的条件下进行管理创新。

由于长期缺乏科学的、有效的、完整的绩效考评机制，对院长的工作绩效评价难以反映他们真实的管理能力和业绩，严重挫伤了院长的工作积极性。现行的奖惩机制与院长绩效关系不大，没有很好地发挥激励作用，也就是说“激励不足”。约束软弱

在公立医院，对院长的约束机制并没有真正建立起来。只有院长对各科室的监督，没有群众对院长行为的监督和约束。职代会形同虚设，很难进行有效监督。而卫生主管部门只关心医院任务的完成情况，对院长的其他经营行为没有监督与约束。这种不强硬的约束机制，使院长行使了权力，但不承担责任，不能真正对经营结果负责，因而容易导致一些短期行为。如由于没有用来评价医院对本院职工素质教育和技术能力培养的指标，因此，对于人才培养这种周期长、见效慢、耗资大的事情，没有人愿意主动承担。加上其他方面的考核压力过大，院长已经筋疲力尽，只能关注于短期目标的实现。

由于缺乏相应的监督约束机制从整体上把握院长的行为，使其不顾医院的长远效益，特别是即将到任的院长，只顾眼前利益，损害了公立医院所有者的利益。原有的激励与约束机制不健全或缺乏力度，特别是事前控制不够透明，不够全面，说服力不足，这不利于公立医院的生存、发展和院长绩效的提高。没有约束的权利必然导致腐败，没有激励的义务则会导致院长的不负责任。因此，构建和完善激励约束机制任重而道远。

解决对策：建立激励约束机制

要充分调动和发挥经营者的积极性、创造性，为社会创造价值，保障人民群众权益的最大化，关键是看能否将公立医院院长的利益和医院的社会目标统一起来。实现二者的统一，必须将薪酬、奖惩等与院长个人绩效联系起来。具体解决方法物质激励：工资、职务津贴、奖金、红利、股票期权及物质实物如房子、交通工具、通讯设备、各类奖品等。实行院长年薪制：对院长实行年薪制，是完善医院经营机制和建立现代医院制度的重要内容之一，也是社会主义市场经济发展的客观要求。年薪制作为一种薪酬分配制度，已广泛应用于企业经营者的分配管理。但对于公立医院院长，年薪制的实行还缺乏足够的研究和实践。年薪制适应我国医疗体制改革的形势。为满足人们医疗服务需求的多层次化，政府进一步倡导社会资本大量进入医疗市场，私立医院和公司办医院必将迅速增加，公立医院与私立医院之间的竞争将日益激烈。医院经营者作为最稀缺的资源，必然会成为二者争夺的重要目标之一。可以预言，私立医院将会以高额薪酬吸引优秀经营管理人才。

公立医院如果不改变现在的薪酬方式，以后将无法与私立医院争夺优秀的管理人才。就目前来看，公立医院院长是由政府任命的，具有公务员的某些特性，但同时医院具有经营性质，故其具有企业经营者的特性。因此，其薪酬水平可参考二者的收入水平。我们可以借鉴企业经营者收入与公务员收入，确定2种比重来计算公立医院院长的薪酬水平。精神激励：评选先进、晋升职称等。建立严格的约束机制：物质约束、权力约束、制度约束、内部审计约束、责任追究、绩效管理等。为了保证其行为目标与委托人利益相一致，就必须在科学、合理、全面的绩效评价基础上，积极探索多种形式相结合的激励和约束机制，促进公立医院院长绩效的提高，保证公立医院的健康发展。（一）对医院普通职工的激励按照层次需要论，对不同层次需要的满足程度是激励的主要手段。对普通职工应较多采取奖惩激励机制，即通常所说的物质激励。当工资满足基本生活需求时，自我实现就成为激励职工最有效的途径。以奖为主，以罚为辅。加强培训与教育，给与学习深造和提高的机会。二、对医院专业人力资源的激励（二）对高级专业人才的激励健全执业资格评聘制度：实行考评结合，职务聘任能上能下，待遇能高能低，以有效调动高级人才的积极性。给高级人才创造舒畅的工作环境：使他们可以多干事、干好事，充分发挥他们的聪明才智。建立经济利益激励机制：主要建立符合医疗卫生工作特点，能充分体现技术与管理人员劳务价值的薪酬制度。建立权利地位激励机制：就是要通过合法和公正的途径满足人才正常的追求权力和地位的要求。三、医院人力资源激励机制制定与实施过程中应注意的问题1.激励要实事求是：激励应体现实事求是、按劳分配的原则，奖励为医院作出贡献的人，重成绩、重贡献、以扎扎实实的成绩作为奖励的依据，这样才能提高奖励的效果。2.物质与精神激励相结合的原则：物质激励是基础手段，精神激励是高级手段。医务人员文化程度和心里素质比较高，他们的事业心、荣誉感等精神需要在一定条件下会胜过物质需要。因此医院管理者要善于把物质和精神激励紧密结合，才能更有效地发挥激励作用。3.实施激励措施要及时、适度：对取得成绩的医务人员实施激励要注意时效性，并掌握适宜的措施和度。4.激励重点在于目标，而不在于手段：激励的核心目的是充分调动职工积极性，以实现组织目标行为的过程。各种激励措施都只是帮助组织实现目标的手段，所以我们关注的重点更多的应该是激励的效果而非手段。目标结合原则：在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

物质激励与精神激励相结合原则：物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。外激和内激相结合原则：外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性是激励过程的内在要求。

“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价……和自信的气氛中工作。”几种激励的原则正激与负激相结合原则：所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。按需激励原则：激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。针对员工的需求量身定制激励措施。公司提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元激励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪或许更有吸引力。合理性原则：激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量。奖励和惩罚不适度都会影响激励效果，同时增加激励成本。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，可能还会犯同样的错误。其二，奖惩要公平。公平性是员工管理中一个很重要的原则，员工感到的任何不公的待遇都会影响他的工作效率和工作情绪，并且影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好。虽然某些员工可能让你喜欢，有些你不太喜欢，但在工作中，一定要一视同仁，不能有任何不公的言语和行为。时效性原则：要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

惠普公司金香蕉奖

肯定激励的适时性表现为“赏不逾时”的及时性，公司总裁在没有别的东西，只有一只香蕉也要拿出来作为奖品。这样做至少有两个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为。这正如小孩学走路时，当他走出一步姿态并不雅的第一步后，就立即鼓励他走出第二步、第三步，直到他真正学会走路为止；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受奖，这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。第四节医院人力资源管理相关政策在人员招聘与选拔过程中在人员的使用和培训方面在人力资源管理机构与机构的设置上在人员绩效评价和对职工的激励方面医院管理队伍的建设方面

由“猎狗的故事”浅谈人力资源管理

有这么一则职场寓言—“猎狗的故事”，也许有人看过，不过没关系，的确有意思。更重要的是，它蕴含的启示与管理哲学包含范围非常广泛。下面我就从人力资源管理的角度跟大家一起分享这则寓言，希望能对大家有所启发。

一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”

目标

这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。

就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉，但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?

动力

猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越厉害.于是猎人又去问猎狗。猎狗说“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”动力

长期的骨头

猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头.猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢?”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。

骨头与肉兼而有之

猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”，接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。故事还在继续。

只有永远的利益，没有永远的朋友

日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗。

M公司

被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了M公司。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当...

M公司的发展

M公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两跟骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，这比多吃两根骨头更加受用。于是野狗们拖家带口地加入了M公司，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司象雨后春笋般地成立了，B公司，C公司…一时间，森林里热闹起来。

F4的诞生

猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦要与M公司谈判的时候，老猎狗出人意料的顺利答应了猎人，把M公司卖给了猎人。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自转《老猎狗的一生》，又写：《如何成为出色的猎狗》，《如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗》《猎狗成功秘诀》《成功猎狗500条》《穷猎狗，富猎狗》，并且将老猎狗的故事搬上屏幕，取名《猎狗花园》，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4，收版权费，没有风险，利润更高。

故事是不是很精彩？接下来我仅仅从人力资源管理的相关角度谈谈我的认识，希望可以抛砖引玉。

一、人力资源管理的基础。需要是产生行为的动力，人力资源管理者应及时了解员工需求，并针对性的采取应对措施。大家都接触过“管理心理学”或“组织行为学”的课程，我们之所以学习这门课程是希望通过研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。其中有一个非常著名的理论——“马斯洛需要层次理论”，它阐述了一般人的需求层次，并说明人的行为总是由主导需求决定。同样，作为人力资源管理者，无论是人力资源部工作人员还是直线管理工作人员，都应当向我们的“猎人”学习，及时了解员工的合理需求，作为制订政策的出发点。将员工剔除在管理之外，最终的结果只会是闭门造车，政策与实际