学习华为先进供应链管理

供应链管理陈杰1目录公司简介及组织结构介绍计划与订单体系采购及认证体系提升预测及计划能力加强库存控制，提高库存收益◆◆◆◆◆◆库存分析的常用方法2目录公司简介及组织结构介绍计划与订单体系采购及认证体系提升预测及计划能力加强库存控制，提高库存收益◆◆◆◆◆◆库存分析的常用方法3公司简介华为通讯（终端）主要从事网络通讯终端产品的研发、生产及销售。主要产品有手机终端（WCDMA手机，CDMA手机，GSM手机等）、数据卡终端（W卡，C卡，TD卡等）、固定台终端、视讯终端、融合接入终端等。其策略是走定制化路线（Logo，颜色，壳体，频段，软件，语言等定制），致力成为运营商转售市场的领先者。主要的合作运营商有VDF，T-Mobile，O2，中国联通/移动/电信，日本软银，印度塔塔，巴西Tim，法国orange等全球顶级运营商。09年销售额330亿RMB。4市场管理(MM)了解市场划分市场产品/服务分析制定策略集成产品开发(IPD)概念及计划开发及测试验证及发布管理产品生命周期集成供应链(ISC)供应需求管理采购制造计划与订单履行客户关系管理(CRM)推广管理关系管理销售执行销售管理客户服务(CS)服务策略问题管理备件管理安装信息管理五大流程体系及相互关系企业是什么？企业就是端到端的流程，从市场来（信息），到市场去（产品）流程作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效地在这个管道体系中运转。5公司整个组织架构董事会干部部研发／产品线供应链管理部销售与服务部企业运作计划部财务部数据卡BMT技术总体部CDMA手机BMT设计部C卡PDT战略market综合市场计划部市场行销部服务部欧洲片区亚太片区……W卡PDT计划与订单履行制造部制造工程部采购履行部区域供应部物流部质量管理部计划业务管理部总裁办商务部会计部审计部数据卡EPU库存控制部…ＷＣＡＭＡ手机EPU…6IPD简介IPD的核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注与重整产品开发流程，产品重整关注与异步开发和共用基础模块的重用。好比，一个地区运输系统，目标（多快好省地运客运货），重整（区域公路网—流程，客货运输车队—产品）客户需求分析优化投资组合结构化流程项目管理/管道管理跨部门团队/考评体系共用基础模块异步开发模式产品投资的高效产品开发过程的顺畅缩短开发时间，降低综合成本核心模块最终受益7IPD简介接收新产品要求组建项目开发团队（PDT）开发初始的产品建议及计划概念决策评审扩编PDT，以开展计划阶段工作开发最终的产品建议并制定计划计划决策评审扩编PDT，以开展开发阶段工作产品详细设计与开发系统设计验证构造初始产品系统集成测试系统验证测试BETA测试，确保符合客户需求认证和标杆测试确保行销/销售及客户支持准备就绪可获得性决策评审启动量产填充分销渠道执行客户过渡计划各部门支持发布和发货发布产品计划阶段开发阶段概念阶段验证阶段发布阶段管理产品运行情况生命终止决策评估生命终止决策评审转移到服务产品生命终止生命周期阶段IPD开发流程8planCustomersRETURNOrderDeliverMakeSourceDeliverProductEnableDeliverMakeProductEnableMakeSourceProductEnableSourceMarkerProductSuppliersEnablePlanPlanSupplyChain9ISC简介流程框架图ISC简介计划客户反馈订单运输制造采购DeliverProductEnableDeliverMakeProductEnableMakeSourceProductEnableSourceMarkerProduct供应商EnablePlanPlanSupplyChain从流程图可以看出，计划贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心10流程框架图供应链管理部部运作支持部产品管理部计划与订单履履行部制造工程部质量管理部制造管理部采购履行部物流部区域供应部产品一部供应链代表数据卡3G手机数据卡制工科3G手机制工科工艺工程CDMA手机GSM手机CDMA制工科器件采购科配套件采购科结构件采购科整机采购科原材料及半成品物流成品物流逆向物流物流监控制造部外协管理设备管理中国区亚太拉美欧洲中东北非北美……产品二部供应链代表GSM手机制工科数据卡质量科3G手机质量科物料质量科CDMA质量科…GSM手机质量计划业务管理理部…成品检验科质量保证科…合同中心ISC组织架构图ISC简介目录公司简介及组组织结构介绍绍计划与订单体体系采购及认证体体系提升预测及计计划能力加强库存控制制，提高库存存收益◆◆◆◆◆◆库存分析的常常用方法12计划与订单体体系综合市场计划划：从属销售与与服务部，主主要负责各片片区的要货计计划（预测)的评审和汇总，并定定期输出市场场要货计划，，参与季度及及年度销售计计划的制定等。企业计划：从属企企业运作计划划部，主要负负责S&OP计划会议的召召开，协调相相关部（EPU）门门一起制定定并发布S&OP计划。并参与与企业中长期期计划的制定定,计划策略应用及战略略储备等的评评审。生产计划：参与并为为S&OP计划制定提供供物料及半成成品成品库存存等数据支撑撑，并根据发布的的S&OP计划制定相应应的物料需求求计划及生产产计划。实时监控库存水水平/到货控制及生生产状况，保保证订单的及及时交付。可细分为：主主生产计划，，产品计划，，采购计划，，加工计划等等。企业运作计划划指导纲领：：S&OP计划（Saleandoperationplan）13计划与订单体体系S&OP计划的制定与与发布必须经经过计划委员员会的评审通通过计划委员会计划委员会一级计委：成成员包含（总总裁，副总裁裁等）二级计委：成成员包含（供供应链部长，，ＥＰＵ主任任，市场部部部长，行销主主任，研发部部长，，采购与认证证主任，财务务经理等）三级计委：成成员包含（BMT经理，供应链链代表，ＥＰＵ专员，市场计划，行销代表，采购代表，，财务代表等等）14计划与订单体体系S&OP计划制定流程程：各片区计划综合市场计划划输出要货预测测评审与汇总要货计划评审审会输出跨度6个月的要货计划研发PDT经理各片区行销EPU专员总部要货计划划输出S&OP评审会研发ＰＤＴ经经理总部行销代表表供应链代表主计划/产品计划EPU专员采购代表S&OP计划决策输出一级或二级计计委无法决策提交决策输出发布S&OP计划制定流程程市场计划研发ＢＭＴ经经理财务代表15主计划/产品计划产品统筹采购代表市场计划计划与订单体体系市场要货计划划评审资料举举例单位：Kpcs在手订单8月9月10月11月12月1月把握度项目说明亚太地区中国联通305050100150100508月和9月把握度100%，联通推行全民智能化，提高智能手机补贴力度，推行承诺24个月月消费96元，送手机。预计需求有大幅度增长。台湾中华电信1010香港H3G欧洲地区意大利VDF西班牙VDF法国orange。。。合计备注：XXXXXXX产品市场定位：全全球销售，中中低端智能手手机，优势在在商务低XXXX16计划与订单体体系S&OP会议决策资料料举例7月8月9月10月11月12月1月上期S&OP计划上期要货计划本期要货计划ATP能力本期S&OP计划风险点：1.销售风险意大利VDF项目30K因前期销售缓缓慢，客户延延迟要货，要要求市场一线澄清清最终的时间间，暂把需求求放在9月份第一周。。2.制造风险3.研发风险决策点：1.XXX物料10月份储备30K？2.市场形势不乐乐观，建议总总体计划下调调20K，超出需求的的在途订单能能取消的先取消消，不能取消消的部分暂保保留并要求推推迟到货？XXX产品17计划与订单体体系18基于S&OP计划及S&OP会议纪要，各各部门将制定定以下计划：：物料需求计划划:指导物料采购购及提供给供供应商备料的的预测，以及及结构件(主要是通用物物料)模具的产能规规划等。产能规划计划划：根据S&OP计划，增加或或缩减各产品品的产能，主主要包括治具具/功测/机台/人力等的准备备。财务计划：财务预算的依依据。销售计划：S&OP本身就是可执执行的销售计计划，还可以以指导各片区区做营销拓展展等销售计划。。库存计划：根据会议纪要要的要求，部部分产品做一一定的成品库库存，半成品品及原材料库存。同时还是长单单及战略储备备计划的依据据，供应商认认证及价格谈谈判的参考等等等。基于S&OP的其他计划举举例计划与订单体体系计划与订单履履行组织图供应链代表:负责整个产品品线的产品交交付工作的推推动及资源协协调。（新）产品计计划:负责具体产品品的交付计划划工作。采购计划:负责物料需求求计划制定及及采购申请单单的下达，物物料到货跟踪，库库存管理等加工调度：负责生产进进度控制及外外协管理产品统筹：负责订单货货期评审及订订单排产等主生产计划：参与S&OP的制定及推动动S&OP的执行，ATP提供，重大交付问题题推动，绩效效考核等计划与订单履履行供应链管理部部19计划与订单体体系计划线与订单单线主生产计划周四前下达通通用物料的ＰＰＲ计划业务部每周一录入ＳＳ＆ＯＰ计划划到ＥＲＰ系系统周计计划划与与日日计计划划（（计计划划线线与与订订单单线线））：：采购购计计划划区域域供供应应部部运行行ＭＭＲＲＰＰ接收收订订单单产品品统统筹筹市场场／／研研发发订单单评评审审及及货货期期承承诺诺定制制澄澄清清与与开开发发每日日下下达达定定制制物物料料ＰＰＲＲ采购购履履行行安排排物物料料采采购购及及到到货货加工工调调度度每周周一一排排产产13W滚动动生生产产计计划划根据据物物料料到到货货计计划划每每周周调调整整3次双双周周计计划划EMS厂或或自制制车车间间按计计划划生生产产20计划划与与订订单单体体系系订单单接接收收与与履履行行流流程程客户户合同同中中心心录入入ERP系统统销售售/商务务部部按要要求求时时间间安安排排物物料料采采购购采购购计计划划评审审与与审审核核区域域供供应应部部物流流安排排商商检检报报关关运运输输等等运输输订单单统筹筹调调度度安排排生生产产，，交交单单订单单接接收收与与履履行行流流程程：：21计划划与与订订单单体体系系Oracle系统统MRP逻辑辑：：S&OP计划划MDS（主主需需求求计计划划））MPS（主主生生产产计计划划））MRP其他他独独立立需需求求内部部要要货货研发发需需求求等等OE（订订单单））冲冲减减，，改改制制，，产产能能限限制制等等库存存/在制制/PO（采采购购订订单单））等等WIP指导导成成品品或或半半成成品品生生产产PR指导导物物料料采采购购物料料需需求求预预测测例外外信信息息推迟迟提前前取消消指导导供供应应商商备备料料控制制物物料料PO的到到货货Oracle系统统MRP逻辑辑22计划划与与订订单单体体系系S&OP计划划7月8月9月10月11月12月A产品3050408010020OE（订订单单））及风风险险备备货货7月8月9月10月11月12月A产品-1203050000A产品-220冲减减后后预预测测7月8月9月10月11月12月A产品（计划BOM）1007010020A产品-1（定制BOM）203050A产品-2（定制BOM)20S&OP计划划与与OE冲减减示示例例23计划划与与订订单单体体系系Oracle系统统MRP参数数举举例例：：计划划员员属属性性（（planner）固定定提提前前期期（（Fexedleadtime）加工工提提前前期期固定定供供应应天天数数前处处理理时时间间、、后后处处理理时时间间计划划BOM、定定制制BOM、制制造造BOM冲减减、、改改制制产品品族族MRP参数数举举例例24RPD（要要求求发发货货时时间间））9.15产出出交单单生产产开始始任务务令令下达单板生产裸机生产单板物料齐套裸机物料齐套单板物料到货裸机物料到货单板物料料A下达PR单板物料料B下达PR裸机物料料C下达PRB的L/T（货期））A的L/T（货期））图示订单单排产的的基本逻逻辑：订单排产产还涉及及到订单单的优先先级定义义，产能能约束与与提前制制造，资资源分配配等问题题。计划与订订单体系系订单排产产的基本本逻辑BOM结构示例例整机裸机单板裸机其他他物料单板其他他物料整机其他他物料ＰＣＢ25计划与订订单体系系长期销售售计划：：计划类型型总结中期销售售计划：：中期生产产计划：：短期生产产计划：：如S&OP计划，跨跨度6个月，原原则上每每半个月月调整一一次，实实际上每每周都有零星调调整。此此计划每每周一录录入ERP系统跑MRP，作为通通用物料料采购的的主要依据据。如13W滚动订单单排产计计划，每每周调整整一次，，是根据据在手合合同或风风险备货货进行实排排或预排排，主要要对产能能的准备备和定制制物料/DUN物料等的的到货安安排等起指指导作用用。跨度12个月，每每月中给给出计划划，主要要在长货货期物料料的备料料及一些些战略储备/计划策略略的变化化/退市与上上市/版本切换换等起指指导和参参考作用用。年度销售售计划：：一般是在在上年度度的年末末和本年年度的年年中制定定，主要要是对公公司年度度目标的的分解和支支撑，对对各部门门的年度度规划起起指导和和参考作作用。如双周滚滚动生产产计划，，每周一一/三/五调整，，主要是是指导生生产，是是相对准准确，执行行性较好好的短期期生产计计划。短期物料料计划：：如跨度2W以上的DUN物料回货货计划，，每周二二给出，，每天可可调整，，主要是指导DUN物料的供供应商备备料及生生产。26计划与订订单体系系KPI指标与绩绩效管理理：1.平均库存存金额及及库存周周转率2.低周转（（呆滞））物料金金额比例例3.RPD达成率4.物料及时时齐套率率5.公司级或或部门级级项目及及时完成成率6.关键事件件库存周转转率（次次/年）=（N个月的））发货金金额（N个月的））平均库库存金额额*12NRPD达成率=(N个月）按按客户要要求时间间交付的的订单数数/（N个月）订订单总数数KPI与绩效管管理27目录公司简介介及组织织结构介介绍计划与订订单体系系采购及认认证体系系提升预测测及计划划能力加强库存存控制，，提高库库存收益益◆◆◆◆◆◆库存分析析的常用用方法28采购及认认证体系系采购履行行（buyer）采购认证证专家团团（CEG）技术质量量认证（（TQC）采购委员员会(终端供应应链)器件结构件配套件整机射频IC类PCB/FPC类PCB/FPC类。。。组织结构构(集团)PCB/FPC类PCB/FPC类。。。29采购策略略：1.集中认证证，分散散采购通过集中中认证（（专家团团），寻求公司司整体最最佳利益益各采购组组分散采采购，快快速响应市场场，满满足局局部需需求集中认认证，，分散散采购购2.细分采采购策策略战略供供应商商核心供供应商商合格供供应商商潜在供供应商商市场供供应基基础采购策策略3.与核心心供应应商建建立战战略伙伙伴关关系4.采购早早期介介入研研发采购及及认证证体系系30采购认认证系系统：：供应商商认证证是认认证供供应商商的体体系和和产品品两大大方面面，确确保器器件的的可用用性，，可采采购性性、成本和和支持持能力力满足足产品品需求求，达达到TQRDCES综合最最优。。QualityResponseDeliveryCostEnvironmentSATechnologySupplierQualification供应商商认证证和选选择由由CEG，buyer及TQC一起执执行。。按照照竞争性性招标标、竞争性性评估估、价格比比较及成本构构成分分析等方法法来选选择。。采购认认证采购及及认证证体系系成本交付响应质量技术环境供应商商资格格安全31目录录公司简简介及及组织织结构构介绍绍计划与与订单单体系系采购及及认证证体系系提升预预测及及计划划能力力加强库库存控控制，，提高高库存存收益益◆◆◆◆◆◆库存分分析的的常用用方法法32提升预预测及及计划划能力力计划特特性准确性性前瞻性性灵活性性制定详详细的的短、、中、、长期期的销销售目目标和和计划划，并并根据据市场地地位，，销售售淡旺旺季，，各种种促销销活动动等影影响对对计划划做相应调调整。。对产产品退退市、、新产产品上上市做做全盘盘的节节奏控控制。。要货计计划评评审中中，要要求行行销对对各项项目把把握度度进行行详细细分析，，如商商务或或交付付策略略的优优势，，主要要竞争争对手手产品品分析析项目后后续的的潜在在需求求及项项目投投标失失败后后处理理措施施等。。加强市市场/研发/计划/采购等等部门门的信信息交交流，，构建建透明明、高高效的的信息息传递渠渠道和和沟通通机制制。如如：计计划与与采购购（CEG/TQC)每周三三的供应保保障例例会，通报瓶瓶颈物物料的的处理理进度度及未未来需需求的的变化化并考考虑采采购策策略变变化等等。计划/研发/市场/EPU在月中中及月月末召召开沟通会会，审视视订单单的执执行情情况，，比较较S&OP预测与与实际际订单单的差差异，，通报报一下下物料料瓶颈颈，研研发进进度及及风险险，项项目市场拓拓展进进度等等。灵活运运用计计划策策略，，做到到松弛弛有度度。如如：对对风险险大的的大项项目，，可以以按照照小步快跑的计划划策略略。对对零星星小订订单，，我们们可以以做通通用版版安全库库存来快速速满足足。对物料料共用用性较较强的的多个个产品品系列列打包做做计划划，降低低计划划风险险。33目录录公司简简介及及组织织结构构介绍绍计划与与订单单体系系采购及及认证证体系系提升预预测及及计划划能力力加强库库存控控制，，提高高库存存收益益库存分分析的的常用用方法法◆◆◆◆◆◆34加强库库存控控制，，提高高库存存收益益（一一）库存是是把双双刃剑剑，一一方面面能提提高供供应柔柔性，，但另另一方方面会会占用用大量量资金金。不不合理的的库存存水平平将有有可能能造成成企业业的资资金链链断裂裂，只只有建建立合合理的的库存存结构构和水平平才能能收到到最大大效益益。1.建立合合理的的库存存结构构原物料料在制品品成品原物料料在制品品成品原物料料在制品品成品大多数数按订订单生生产的的企业业，合合理的的库存存模型型是枣形，成品品及原原材料料相对对比重重较小小在制品品比重重较大大。35加强库库存控控制，，提高高库存存收益益（二二）2.对库存存采用用ABC分类管管理（（二八八原则则），，找到到库存存控制制的重重点。。ABC管理法法：根根据事事物的的经济济、技技术等等方面面的主主要特特征，，运用用数理理统计计的方方法，，进行统统计、、排列列和分分析，，抓住住主要要矛盾盾，分分清重重点与与一般般，从从而有有区别别地采采取管理方方式的的一种种定量量管理理方法法。又又称巴巴雷托托分析析法、、分类类管理理法等等。A类，品品种、、实物物量少少而价价值高高的物物料，，其成成本金金额约约占70%，而实实物量量不超超过20%C类，品品种、、实物物量多多而价价值高高的物物料，，其成成本金金额约约占10%，而实实物量量不低低于50%B类，介介于A、C类之间间的物物料，，其成成本金金额约约占20%，而实实物量量不超超过30%ABC分类法法在计计划与与库存存控制制的实实际应应用体体现在在：固定供供应天天数的的设定定：A类一般般设定定为7天，C类设定定为30~60天等。。计划策策略的的应用用：库存控控制的的策略略：363.对不同同的物物料采采取不不同的的采购购、计计划与与库存存控制制策略略加强库库存控控制，，提高高库存存收益益（三三）针对价价值高高，需需求较较平稳稳的物物料，，可以以采取取VMI的采购购模式式针对通通用性性较强强，价价值较较高的的物料料，可可以采采取consignment（寄售售）的的采购购模式式针对通通用性性强，，价值值很低低的物物料，，可以以采取取candy（糖果果人））的采采购模模式针对专专用性性强或或体积积大的的物料料，可可以采采取JIT或DUN的采购购模式式根据通通用性性强弱弱的差差异，，应用用“八八坛八八盖、、八坛坛九盖盖、八八坛七七盖””等计计划策策略。。对战略略性物物料要要做适适当的的长单单或储储备，，根据据一定定的方方法（（如根根据其其历史史用量和未未来6个月需需求量量，ABC分类法法等））对各各种物物料设设定安安全库库存。。37加强库库存控控制，，提高高库存存收益益（四四）4.提高计计划的的准确确性及及计划划的执执行力力度，，加强强齐套套性管管理计划的准确确性对库存存的影响是是非常大，，一方面要要通过先进进的计划方方法及把握握市场准确确需求信息息，提升计计划制定的的准确性，，另一方面面要提高计计划执行力力度，如果果朝令夕改改或阳奉阴阴违，再好好的计划也也白搭。因因此要设定定一定时间间跨度的生产冻结期期，冻结期期内计划不不允许变动动，并定期期审视计划划的执行情情况，及时时调整后续计计划，做到到固而不僵僵。齐套性是指指完成某个个半成品或或成品的生生产时，其其构成的所所有物料全全部到位，，能够进行全全部工序的的生产。物物料不齐套套将造成生生产停线待待工，浪费费机台和人人力及管理成成本，影响响生产进度度。齐套性管理理主要从两两个方法入入手：A预缺料管理理B风险预警及及升级机制制38加强库存控控制，提高高库存收益益（五）5.严格控制物物料到货的的进度与节节奏，维持持进出平衡衡进出控制物料的的到货主要要是加大对对例外信息息的处理力度，，控制不合合理到料。。A把例外信息息处理的比比例列入采采购的考核核指标（按金金额），每每周公布统统计排名。。B考虑列入供供应商考核核的指标中中。C列入计划的的考核指标标中，要求求计划每周周分析不合合理到货。。如：DUN物料库龄超超过7天的物料或或库存量超超过未来1个月的毛需需求或已经经为呆滞库存的的物料还有有到货的部部分需要分分析并给出出改善报告告（战略物物料除外））。39加强库存控控制，提高高库存收益益（六）6.及时处理呆呆滞物料，，减少恶性性库存沉积积呆滞物料（（低周转物物料）的定定义原则：：成品库龄超超过1个月半成品库龄龄超过1个月原材料-器件（IC/电容阻感/LED等）库龄超超过3个月原材料-normal结构件配套套件（壳体体/按键/touchlens等）库龄超超过1个月原材料-DUN物料（包材材等）库龄龄超过14天以上定义为为呆滞物料料。呆滞物料处处理的主要要方法：物物料替代代或降级使使用，半成成品或成品品的改制消消耗，物料料的低价转转卖，报废废处理等。。40加强库存控控制，提高高库存收益益（七）7.其他措施A计划提前介介入研发IPD进度（TR3），严格把把关物料的的可计划性性、物料归归一化管理理、物料的的多家供应应等评审。。B推行分级备备料的方式式，让整个个供应链条条一起承担担库存风险险，也能提提高供应柔柔性。如LCD的备料：正常情况下下LCD的备料周期期为60天~90天，行业旺旺季的时候候达120天。LCD的构成分解解：IC：备料周期期120天，同尺寸寸的LCD业界基本通通用玻璃面板：：由大块面面板切割成成需要的尺尺寸（2.8”,3.5””等），周期期一般30天到60天PCB/FPC：专用性强强，备料周周期30~45天左右连接器：日日系/韩系的连接接器备料周周期在45天左右，较较通用。现提前授权权供应商备备IC/PCB/连接器（承承担责任）），供应商商自己或授授权其供应应商备玻璃璃面板，并并滚动提供供预测（3~6个月），货货期一般可可以做到30天~40天。C建立计划/采购购/核心心供供应应商商的的定定期期沟沟通通机机制制，，提提高高信信息息透透明明化化。。如如与与高高通通公公司司周周例例会会41加强强库库存存控控制制，，提提高高库库存存收收益益（（七七））采购购模模式式优优势势供需需平平衡衡优优势势齐套套管管理理优优势势储备备灵灵活活优优势势物料料归归一一优优势势梳理理item现状状，，加加大大VMI/DUN覆盖盖率率建立立高高频频沟沟通通和和需求求预预防防机机制制齐套套专专人人管管理理，，统统一一行动动专项项管管理理通通用用性性/柔性性差差的的物料料，，引引导导推推动动归归一一化化收集集更更多多储储备备决决策策支持持信信息息并并灵灵活活多多变变适时时调调整整42目录录公司司简简介介及及组组织织结结构构介介绍绍计划划与与订订单单体体系系采购购及及认认证证体体系系提升升预预测测及及计计划划能能力力加强强库库存存控控制制，，提提