员工绩效考核与管理实务操练手册

员工绩效考核与管理实务操练​问题的提出为什么要进行绩效考核？绩效考核从何处着手？谁来考核？考一些什么内容？怎么考？考核结果如何应用？如何保证考核的信度和效度？为什么一定要将考核结果反馈？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核与管理的发展趋势？​为什么要进行绩效考核？绩效考核的含义绩效考核的作用绩效考核的目的​绩效考核的含义绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。它是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，是一个管理过程；是管理者的责任；针对是员工工作完成情况；是一套检查、指导、纠偏的控制系统。​绩效考核的作用对员工加强了解自己的职责和目标对主管帮助建立绩效伙伴关系对公司​PerformanceManagement：AProgressReport，？HarvardBusinessReview

Juan博士研究显示，使用绩效管理的公司比不使用绩效管理的公司有：更高的利润更好的现金流量更强的股票表现更高的股票价值​HEWITT1994调查​绩效考核的目的美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息​主要内容为什么要进行绩效考核？绩效考核从何处着手？谁来考核？考一些什么内容？怎么考？考核结果如何应用？如何保证考核的信度和效度？为什么一定要将考核结果反馈？绩效考核应注意哪些问题？绩效考核与管理的发展趋势？​绩效考核从何处着手？绩效考核的横向程序绩效考核的纵向程序​绩效考考核的的横向向程序序制定考考绩目目标（（即KRA下的KPI）实施目目标执行情情况评评估结果分分析与与评定定​考绩关关键指指标（（KPI）的设定定什么是是KRA、KPI员工目目标的的来源源目标的的要求求SMART定量衡衡量指指标定性衡衡量指指标衡量指指标总总结制定目目标步步骤目标设设定过过程举举例​什么是是KRA、KPIKRA（KeyResultAreas））关键成成果区区域对组织织绩效效至关关重要要的内内外部部客户户需求求的主主要类类别叫叫做KRA；也就是是岗位位职责责说明明书中中所定定义的的主要要职责责。KPI（KeyPerformanceIndex）关键绩绩效指指标是从KRA中提取取出来来的主主要工工作目目标；；也是公公司用用以衡衡量部部门或或员工工绩效效的重重要指指标。。​KRA与KPI的关系系图总目标标KPI部门目目标KPI个人目目标KPI关键成成果领领域KRA职责范范围​彼得••德鲁鲁克的的KRA定位位架构构创新生产率率利润实物金金融资资产管理者者的表表现和和培养养市场地地位工人的的表现现和态态度公共责责任感感KRA​员工目目标的的来源源上级目目标的的实施施措施施客户的的意见见同事的的意见见下属的的意见见职位说说明书书上期未未完成成的目目标特定问问题的的改善善市场/同行行/对对手KPI​确定KPI的简单单方法法访谈法法问卷法法​​职位说说明书书要素素公司或或部门门职位任职资资格（（最底底、期期望））沟通关关系（（内、、外部部）在组织织结构构图中中所处处的位位置权利关关系职位目目标概概述职责范范围负责程程度主要工工作目目标及及绩效效指标标​KPI与JDB，职能开开发与与MBO关联图图公司使命愿景目标策略组织职能开发企业别核心职能部门别核心职能岗位别核心职能经营理念企业文化企业目标企业策略其他部门职掌部门文化部门目标部门策略其他企图心组织力应变力协调力EQ依部门别开发核心职能依职位别开发核心职能工作岗位分析目标管理职能调查职位目的职位内容职位规范职位环境职位说明部门绩效指标员工绩效指标专案管控因素职责调调查绩效调调查​目标的的要求求SMARTSpecificMeasurableAgreeduponRealisticTimebound​目标的的周期期参照考考核周周期​定量衡衡量指指标数量质量成本时间可以是是收入入、利利润等等绝对对指标标，也也可以以是增增长率率、故故障率率等相相对指指标​定性衡衡量指指标客户接接受———权权威主管批批准———权权威同事/客户户反馈馈———他人人专家/委员员会认认可———权权威​衡量指指标总总结尽量找找出定定量的的衡量量标准准没有定定量的的衡量量标准准时，，要坚坚决地地使用用定性性的衡衡量标标准有时候候定性性的衡衡量指指标比比定量量的衡衡量标标准更更重要要定性的的衡量量标准准可以以被监监督/矫正正（上上级主主管介介入、、委员员会））​制定目目标步步骤方法一一主管撰撰写———主主管与与员工工交流流———主管管定稿稿———双方方签字字方法二二主管目目标概概述———员员工撰撰写———主主管定定稿———双双方签签字​目标设设定过过程举举例预先沟沟通个人目目标衡量标标准客观条条件员工草草拟收集其其它信信息草拟业业务目目标、、发展展目标标理解解行行为为目目标标（（主主管管理理解解管管理理目目标标））​目标标设设定定过过程程举举例例正式式讨讨论论（（双双向向））讨论论业业务务目目标标、、发发展展目目标标检查查行行为为目目标标的的理理解解（（主主管管检检查查管管理理目目标标的的理理解解））修订订存存档档员工工修修订订目目标标双方方签签字字主管管提提交交HR存档档​设定定目目标标的的公公式式完成成花※※时间用※※费用※※任务​绩效效考考核核的的纵纵向向程程序序是指指按按组组织织层层级级逐逐级级进进行行考考核核的的顺顺序序一般般顺顺序序：：先先基基层层，，再再中中层层，，后后高高层层，，自自下下而而上上逐逐层层考考核核​主要要内内容容为什什么么要要进进行行绩绩效效考考核核？？绩效效考考核核从从何何处处着着手手？？谁来考核核？考一些什什么内容容？怎么考？？考核结果果如何应应用？如何保证证考核的的信度和和效度？？为什么一一定要将将考核结结果反馈馈？绩效考核核应注意意哪些问问题？绩效考核核与管理理的发展展趋势？？​谁来考核核？人力资源源管理部部门的考考核责任任领导和直直线部门门的考核核责任考核的维维度如何选择择维度​人力资源源管理部部门的考考核责任任设计、试试验、改改进和完完善考核核制度，，并向直直线部门门推广；；在自己部部门认真真执行考考核制度度以做表表率；宣传考核核制度的的意义、、目的、、方法和和要求；；督促、检检查各直直线部门门贯彻考考核制度度，培训训实施考考核的人人员；收集反馈馈信息，，包括存存在的问问题、批批评和建建议，记记录、积积累资料料，提出出改进措措施和方方案；根据考绩绩结果，，进行相相应的人人力资源源规划和和决策。。​领导和直直线部门门的考核核责任领导的考考核责任任直线部门门的考核核责任​考核的维维度直接上级级同级同事事被考评者者自身直接下级级外界客户户外界专家家360度度​360度度评估美国26%的公公司使用用此方法法，如杜杜邦公司司、联合合包裹服服务公司司、美国国电报电电话公司司等何时使用通常在一定层层次以上；适合团队式工工作、员工参参与、全面质质量管理的组组织；评估的角度不不同：业绩（（上级/客户户）、行为（（上级/同事事）、能力（（上级/客户户）、管理（（下级）。​如何选择维度度公司的企业文文化公司的规模公司的管理模模式员工的素质​主要内容为什么要进行行绩效考核？？绩效考核从何何处着手？谁来考核？考一些什么内内容？怎么考？考核结果如何何应用？如何保证考核核的信度和效效度？为什么一定要要将考核结果果反馈？绩效考核应注注意哪些问题题？绩效考核与管管理的发展趋趋势？​考一些什么内内容？内容要素工作业绩（5-6个）工作态度工作能力要素权重考虑在组织中中所处的位置置考虑结果的应应用​彼得•德鲁克克（PETERDRUKER）只要他们照着着剧本演出而而能带来票房收益，我都能够容容忍他们的傲慢与坏脾气气。​主要内容为什么要进行行绩效考核？？绩效考核从何何处着手？谁来考核？考一些什么内内容？怎么考？考核结果如何何应用？如何保证考核核的信度和效效度？为什么一定要要将考核结果果反馈？绩效考核应注注意哪些问题题？绩效考核与管管理的发展趋趋势？​怎么考？考核方法主要方法介绍绍考核等级的设设定考核周期的设设定固定工资与浮浮动工资的比比率考核量表的设设计评估的步骤考核结果分布布​考核方法分级法（简单单分级法、交交替分级法、、配对分级法法）书面报告法评定量表法（（GRS：GraphicRatingScale））目标管理法（（MBO：ManagementByObjective）行为观察法（（BOS：BehaviorallyAnchoredRatingScale）行为锚定法（（BARS：BehaviorallyObservationScale））关键事件法（（CI：CriticalIncidents）​主要方法介绍绍分级法简单分级法（（IndividualRanking）交替分级法（（GrouporderRanking）配对分级法（（PairedCaparison）书面报告法评定量表法（（GRS）关键事件法（（CI）适用于所有目目标，尤其是是态度类目标标​目标管理法（（MBO）举例​行为观察法（（BOS）举例​行为锚定法（（BARS）举例​考核等级的设设定最好为5级（（Forexample：PHLIPS）优（Excellent）、良（Verygood）、、中（Fullyacceptable）、可（acceptable））、差（Lessthanacceptable））4级（Forexample：CocaCola）优秀（Outstanding）、良好（Good）、普通（Satisfactory）、未达到要求（（Unsatisfactory）​考核周期的设设定考核周期长短短的利弊月考季考半年考年考个案考核​固定工资与浮浮动工资的比比率4：63：72：81：9​绩效考核管理理办法、表单单

模板全接接触​考核量表的设设计模板举例例软件工程师考考核量表设计计模板网络工程部门门考核量表设设计模板销售部门考核核量表设计模模板一般员工考核核表模板（见见资料）主管员工考核核表模板（见见资料）核表​软件工程师考考核量表设计计模板第1步：软件件工程师的工工作内容是什什么？（参考岗位职职责、与软件件工程师沟通通）负责软件的概概要设计、详详细设计、编编码和内部测测试工作。第2步：工作作的关键点是是什么？（找找到KRA）（与部门经理理、主管经理理、总经理等等沟通）1、按时完成成工作任务最最为重要，如如果不按时完完成任务，就就会造成其他他部门一系列列的连锁反应应。目前的现现状是，软件件工程师一般般都要拖工期期；​软件工程师考考核量表设计计模板2、软件工程程师规范的工工作习惯也很很重要，比如如如果编码不不规范，就会会让别人阅读读起来很困难难；如果没有有备份源程序序的习惯，一一旦计算机出出现问题，就就要从头返工工等等。3、现在的软软件开发都不不是单兵作战战，而是一人人负责一个模模块，联合开开发。所以员员工自身的一一些个性、品品质等也对整整个团队的协协调有很大的的影响。第3步：每个个关键点的比比重是多少？？（与部门经理理、主管经理理、总经理等等沟通）​软件工程师考考核量表设计计模板第1项占50%，第2项项和第3项各各占25%。。第4步：将关关键点如何进进行细化？（（提炼KPI）（与开发部门门经理、技术术主管经理等等沟通，并辅辅助以问卷法法确定）1、重要任务务（按时完成成任务）50%工作量及完成成情况（50%）、技技术难度（10%）、新新技术使用情情况（10%）、管理责责任（10%）、技术责责任（10%）、其他临临时工作（10%）​软件工程师考考核量表设计计模板2、岗位工作作（工作习惯惯）25%编码水平、文文档编写水平平、建议及接接受建议、工工作总结和开开发计划、备备份源程序、、技术保密六六项平均分配配3、工作态度度（团队其他他成员的认可可程度）25%热情度、信用用度、协助精精神、是否积积极工作、是是否有好的建建议、合作精精神六项平均均分配​软件工程师考考核量表设计计模板第5步：确定定考核标准“重要工作””较难细化，，由考评人主主观掌握。对“岗位工作作”和“工作作态度”进行行了细化（见见附件）第6步：确定定分值满分180分分，其中“重重要工作”90分，“岗岗位工作”和和“工作态度度”各45分分。​软件工程师考考核量表设计计模板重要任务-----直接上上级考评岗位工作-----直接上上级考评工作态度-----员工互互评（相关模板见见资料）​软件工程师工工作能力KPI专业技能开发语言工具具数据库操作系统开发能力需求调研产品策划开发策划系统设计详细设计测试设计编码设计​网络工程部门门考核量表设设计模板1、确定KRA（出勤、遵章守守纪等工作态态度略）工程进度是否达到预期期进度要求工作质量工程质量是否否合格？是否否需要经常维维护客户关系客户是否满意意工作规划是否具有计划划、组织能力力协调沟通在施工过程中中，是否能很很好地协调内内外部​网络工程部门门考核量表设设计模板2、确定KPI（工作态度方面面的KPI略）工作业绩工程进度工程质量工程成本客户满意度工作能力专业能力计划能力组织能力协调能力沟通能力​销售部门考核核量表设计模模板1、确定KRA（出勤、遵章守守纪等工作态态度略）销量是否完成了公公司的销售任任务效益回款情况、利利润情况如何何使用的直接销销售成本有多多大客户关系是否能及时的的在客户那里里得到有价值值的信息市场发掘和销销售规划是否具有市场场开发能力和和销规划及预预见能力​销售部门考核核量表设计模模板2、确定KPI（工作态度方面面的KPI略）工作业绩合同总价款回款率直接销售费用用毛利率工作能力对行业知识、、竞争对手的的了解对公司产品或或方案、营销销策略的了解解与客户的沟通通能力销售活动、技技巧的策划力力谈判能力内部资源的协协调能力销售预测能力力​评估的步骤评估前的培训训收集客户意见见收集同事、下下属意见员工自评主管评估与员工约好面面谈时间员工阅读评估估结果面谈签字归档​考核结果分布布自然分布正态分布有弹性的正态态分布（小部部门）强制分布​主要内容为什么要进行行绩效考核？？绩效考核从何何处着手？谁来考核？考一些什么内内容？怎么考？考核结果如何何应用？如何保证考核核的信度和效效度？为什么一定要要将考核结果果反馈？绩效考核应注注意哪些问题题？绩效考核与管管理的发展趋趋势？​考核结果如何何应用？一次性奖金绩效工资薪资调整人事任免绩效反馈培训••••••••​权威机构基于于做出回应的的600个组组织的调查​绩效改进计划划（PIP：PerformanceImprovementPlan）对象针对一段时间间业绩突然滑滑坡的正式员员工实施30-60天天有明确的书面面计划（辅导导人、员工签签字）目标及标准不不变不能调动及加加薪结果回归正常辞退、换岗、、降级​主要内容为什么要进行行绩效考核？？绩效考核从何何处着手？谁来考核？选用什么样的的方法考核？？考一些什么内内容？考核结果如何何应用？如何保证考核核的信度和效效度？为什么一定要要将考核结果果反馈？绩效考核应注注意哪些问题题？绩效考核与管管理的发展趋趋势？​如何保证考核核的信度和效效度？考核的信度含义：①不因因所用考核方方法及考评者者的改变而导导致不同的结结果；②一定定时间内重复复考核所测评评的结果应相相同。方法：①企业业领导加大对对考核的重视视程度；②对对各级考评者者进行教育与与培训；③整整个考核程序序化、标准化化；④指标统统一设定，被被考核者充分分参与，力求求客观、公正正；⑤考核方方法、项目、、标准、责任任明确公开；；⑥把相关考考核的执行情情况纳入考核核者的考核指指标体系。​如何保证考核核的信度和效效度？考核的效度含义：考核所所获得的信息息与待测评的的真正绩效间间的相关程度度。方法：①选择择正确的KPI；②选择、设计正正确合理的考考核方法；③③着重考核具具体的、可量量化的指标；；④加强对考考核者的培训训。​主要内容容为什么要要进行绩绩效考核核？绩效考核核从何处处着手？？谁来考核核？选用什么么样的方方法考核核？考一些什什么内容容？考核结果果如何应应用？如何保证证考核的的信度和和效度？？为什么一一定要将将考核结结果反馈馈？绩效考核核应注意意哪些问问题？绩效考核核与管理理的发展展趋势？？​为什么一一定要将将考核结结果反馈馈？结果反馈馈的必要要性不利于各各层级间间的沟通通；不利于绩绩效改进进；失去激励励作用；；没达到培培训的目目的。考绩面谈谈的艺术术考绩面谈谈注意的的七种人人考绩面谈谈反思​考绩面谈谈的艺术术侧重分享享而不是是训导；；对事不对对人，以以客观数数据为着着眼点；；反馈应具具体，避避免空洞洞抽象；；发现不足足，诊断断原因；；交互式沟沟通，忌忌一言堂堂（80/20）；面向未来来，落实实绩效改改进计划划。​员工绩效效影响因因素模型型P：PerformanceS：SkillO：OpportunityM：MotivationE：EnvironmentP=F（SOME）​考绩面谈谈注意的的七种人人优秀的下下级进步不大大的下级级年长、资资格老的的下级绩效差的的下级有野心的的下级沉默内向向的下级级脾气暴躁躁的下级级鼓励上进进，不要要许愿开诚布公公，商讨讨换岗尊重，肯肯定过去去，谋划划出路分析原因因，对症症下药，，忌一棍棍子打死死耐心开导导，不泼泼冷水，，阐明政政策不断启发发，征询询意见，，促进沟沟通多倾听，，少反驳驳，齐分分析，找找办法​考绩面谈谈反思是否说明明面谈的的目的？？是否较好好地倾听听？是否较好好地（开开放式、、封闭式式）提问问？是否认可可员工的的优点？？员工是否否感觉到到被认可可？是否指出出员工的的不足之之处？员工是否否感觉到到有不足足？员工是否否主动提提出改进进方法？？是否表示示支持员员工的改改进？有没有给给员工承承诺？​倾听的艺艺术呈现恰当当而肯定定的面部部表情；；避免出现现隐含消消极情绪绪的动作作；呈现出自自然开放放的姿态态；不要随意意打断下下属；用妥当的的回应来来引导对对方的谈谈话，将将心比心心。​主要内容容为什么要要进行绩绩效考核核？绩效考核核从何处处着手？？谁来考核核？选用什么么样的方方法考核核？考一些什什么内容容？考核结果果如何应应用？如何保证证考核的的信度和和效度？？为什么一一定要将将考核结结果反馈馈？绩效考核核应注意意哪些问问题？绩效考核核与管理理的发展展趋势？？​员工绩效效管理模模型组织/部部门当年目标标员工职位位说明书上年度员员工考评评信息员工当年年度绩效规划划持续的员员工绩效跟踪踪即时反馈馈中期绩效效考评工作指导导员工当年年度绩效效考评员工日常常工作表现现记录员工当年年目标达成成状况内外部客客户反馈馈信息下年度绩绩效再规规划人事决策策：薪资资福利业业绩奖惩惩、升迁迁/轮调调、职业业发展、、培训等等组织下年年度业务务目标员工下年年度发展展计划​绩效考核核应注意意哪些问问题？宽严错误误晕轮效应应相似性错错误近