管理学原理第十章领导课件

第十章、领导第十章、领导第10章10.1领导内涵10.2领导理论10.3领导艺术领导第10章10.1领导内涵领导教学要求

了解领导的概念、明确领导与和管理的区别;

熟悉相关领导理论;理解领导在实际活动中的作用以及领导艺术的运用。教学要求了解领导的概念、明确领导与和管理的区别10.1领导的内涵10.1.1领导的概念10.1.2领导与管理10.1.3.领导的作用10.1领导的内涵10.1领导的内涵10.1.1领导的概念

1、领导的含义：领：带领、率领、引领，领导者必是先知者，更是先行者。导：引导、教导、疏导、辅导之意。引导成员与领导者一道，为实现组织愿景而共同努力。

名词：指领导人或领导者；动词：指领导活动。管理学研究中多指后者。

10.1领导的内涵10.1.1领导的概念10.1领导的内涵所谓领导(leadership)领导是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的组织结构中，通过指挥、引导、激励组织成员为了实现共同目标及个人价值而努力的过程。领导需要走在前面吗10.1领导的内涵所谓领导(leadership)领导是2、领导的内涵的理解领导者必须有下属或追随者（基础）领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标。领导是一个过程。2、领导的内涵的理解3、领导的实质

一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。4、领导的三要素：领导者、被领导者和环境。

领导＝f（领导者，被领导者，环境）集权领导科学领导艺术领导5、领导的三部曲：3、领导的实质

一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为27Leadersneedtoprovidetheirpeople withwhattheycan’tdofor themselvesatthepresentmoment.Theeffectivenessofaleaderisbased ontheaccuracyofthematch between styleanddevelopment level.27Leadersneedtoprovidethei为什么所有的公司都面临持续问题？联想之所以能够从中关村若干小电脑公司中脱颖而出，主要的原因可以总结为“定战略，建班子，带队伍”－－柳传志持续成功机制一个公司之所以平庸,原因是管理不善,而不是技术落后----斯坦福商学院教授柯林斯：《从优秀到卓越》P179持续增长模式探讨的问题准备创业期为什么所有的公司都面临持续问题？联想之所以能够从中关村若干小10.1领导的内涵1）领导者领导者包括领导个体和群体两个层面。2）领导者的影响力3）被领导者4)领导环境5）领导目标10.1领导的内涵1）领导者韦尔奇1981年登上了通用电气公司董事长兼CEO的宝座，其后20年间，韦尔奇使通用电气公司收入从1981年的268亿美元，增加到2000年的近1300亿美元；公司市值从约140亿美元，增加到4900亿美元，排名从世界第十位升到了第二位。2.领导者的权力韦尔奇1981年登上了通用电气公司董事长兼CEO的宝座，其后2.领导者的权力领导者是领导过程和行为的主体，处于主导地位。领导的本质是一种影响力。领导者要想发挥这种影响力，就必须拥有一定的权力。权力包括正式权力和非正式权力2.领导者的权力领导者是领导过程和行为的主体，处于主导地位领导影响力职权影响力非职权影响力法定权强制权奖赏权专长权感召权领导影响力职权影响力非职权影响力法强奖专感正式权力又称为职位权力，是指由于领导者在组织结构中所处的位置，上级或组织制度所赋予的权力，具有很强的职位特性。这种权力与领导者的职位相对应。法定权、惩罚权、奖赏权都属于职位权力。正式权力正式权力又称为职位权力，是指由于领导者在组织结构中所处的位置法定权，是由组织机构正式授予领导者的，在组织中的职位所引起的、指挥他人并促使他人服从的权力。法定权力是领导者职权大小的标志法定权是领导者的地位或在权力阶层中的角色所赋予的，是其他各种权力运用的基础正式权力法定权，是由组织机构正式授予领导者的，在组织中的职位所引起的法定权的特点

层次性固定性自主性单向性正式权力法定权的特点层次性正式权力强制权，又叫惩罚权，是领导者在具有法定权的基础上，强行要求下级执行的一种现实的用权行为。和惩罚相联系的迫使他人服从的力量服从是强制权的前提法律、纪律、规章是强制权的保障处分、惩罚是强制权的手段正式权力强制权，又叫惩罚权，是领导者在具有法定权的基础上，强行要求下奖赏权，是一种建立在良好希冀心理之上的权力，在下属完成一定的任务时给予相应的奖励，以鼓励下属的积极性。正式权力奖赏权，是一种建立在良好希冀心理之上的权力，在下属完成一定的影响正式权力的主要因素

传统的观念职位因素资历因素正式权力是通过正式的渠道发挥作用的。这种权力之所以被大家所接受，是因为大家了解这种权力是实现组织共同目标所必需的。正式权力影响正式权力的主要因素传统的观念正式权力是通过正式的渠道发非正式权力是指由于领导者的个人经历、地位、人格特殊品质和才能而产生的影响力，它可以使下属心甘情愿的、自觉的跟随领导者。非权力影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系。非正式权力包括专长权、感召权。非正式权力非正式权力是指由于领导者的个人经历、地位、人格特殊品质和才能专长权，是指领导者具有各种专门的知识和特殊的技能或学识渊博而获得同事及下属的尊重和佩服，从而在各项工作中显示出的在学术上或专长上的一言九鼎的影响力。感召权，是指由于领导者优良的领导作风、思想水平、品德修养，而在组织成员中树立的德高望重的影响力。它通常与具有超凡魅力或名声卓著的领导者相联系。非正式权力专长权，是指领导者具有各种专门的知识和特殊的技能或学识人格魅力道德＋操守牺牲＋奉献自信＋负责典范权（感召权）人格魅力道德＋操守牺牲＋奉献自信＋负责典范权（感召权）

构成非正式权力的主要因素品格，包括领导者的道德、品行、人格等。

才能，通过实践来体现，主要反映在工作成果上。知识，知识水平的高低主要表现为对自身和客观世界认识的程度。感情，感情是人的一种心理现象，它是人们对客观事物好恶倾向的内在反映。非正式权力构成非正式权力的主要因素非正式权力非正式权力，是由领导者自身的素质与行为造就的。在领导者从事管理工作时，它能增强领导者的影响力。在不担任管理职务时，这些因素仍对人们产生较大的影响。这种影响力来源于下属服从的意愿，有时会比正式权力显得更有力量。非正式权力非正式权力，是由领导者自身的素质与行为造就的。在领导者从事管权力专长感召奖赏法定强制权力专长感召奖赏法定强制权力（含权威）形成机制模型组织授权领导者素质与行为

被领导者的服从权力权力（含权威）形成机制模型组织授权领导者素质与行为被领导者正确使用权力的原则慎重用权公正用权例外处理正确使用权力的原则慎重用权10.1.2领导与管理哈佛商学院著名教授约翰·科特johnP·Kotter

《变革的力量——领导与管理的差异》领导的基本功能

确定经营方向联合群众激励和鼓舞管理的基本功能实现计划、预算过程企业组织和人员配备控制和解决问题10.1.2领导与管理哈佛商学院著名教授约翰·科特joh10.1.2领导与管理1.领导与管理的联系1）主体的共同性2）目标的互动性3）职能的互补性4）行为的转化性10.1.2领导与管理1.领导与管理的联系管理与领导的区别

项目管理领导对象人、财、物、信息人变动小（规范化）大（因人而导）管制方法规章制度、流程愿景、文化、理念进行方式指示、督促、考核期望、鼓励、承诺经常用语效率、标准、系统荣誉、自觉、激励管理与领导的区别项目管理领导者与管理者的区别领导者群体--追随者自发形成威信--个人素质指导、协调、激励带领--在群众前面。。。。管理者组织--下属依法任命职权--管理岗位计划、组织、控制鞭策--在群众后面。。。。领导者与管理者的区别领导者管理者管理学原理第十章领导30TheLeader’sGoal

Buildyourfollower’sdevelopmentlevelsoyoucanstartusinglesstime-consumingstylesandstillgethighqualityresults.30TheLeader’sGoalBuildyou10.1.3领导的作用1.领导是个人影响力的放大器和给人激励的变压器2.领导是引领变革与创新的先导力量3.领导也是生产力，是提高组织竞争力的发动机

领导作用=领导权力*领导艺术10.1.3领导的作用1.领导是个人影响力的放大器和给人激10.2领导理论10.2.1领导特质理论110.2.2领导行为理论210.2.3领导权变理论310.2.4当代领导视角410.2领导理论10.2.1领导特质理论110.2.2

领导理论领导特质理论（1940以前）

：研究领导的品行、素质、修养等，关心好的领导者应具备的特质领导行为理论（1940－1960末）

：研究领导的行为和风格对下属的影响，关心好的领导行为和风格领导权变理论（1960末－1980初）

：研究影响领导有效性的环境因素，希望了解在具体情况下，什么样的领导方式是好的领导理论领导特质理论（1940以前）：研究领导的品行、素

侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响，最初是心理学家开始研究的。该理论假定领导者具备某些特质，组织可以通过对这些特质的识别来选拔“正确”的领导，是人们研究领导理论的起点。10.2.1领导特质理论侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响，最初是心理学领导者所具有的内在特点。智力、处事成熟和视野开阔、内在的激励和动力、对人际关系的态度体格、气质的因素和有效的领导有关，包括身高、体重、面貌、体质、精力、健康等领导技巧要随着人在组织中所从事的工作类型而变化业务能力、交际能力和概念能力领导者所具有的内在特点。

领导特质理论评价1）领导特质理论的有效性2）领导特质理论的不足领导特质理论评价基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。致力于对领导者行为的考察，并尽力理解领导的行为和下属人员的感情（对工作的满意度）、行为（工作表现）反应之间的内在联系。研究主要集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即下属参与的程度。10.2.2领导行为理论基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作1.领导行为理论的相关研究1945美国俄亥俄州立大学工商企业研究所，斯托蒂尔和沙特尔出四分图理论，将领导行为的内容归结为两方面：以人际关系为中心，关心人以工作为中心，抓组织区分出四种具体的领导风格：低组织—高关心人低组织—低关心人高组织—高关心人高组织—低关心人

1）领导四分图理论1.领导行为理论的相关研究1945美国俄亥俄州立大学工低组织高关心人低组织低关心人高组织低关心人高组织高关心人抓组织关心人低组织低组织高组织高组织抓组织关心人美国心理学家布莱克R.Blake和莫顿S.Mouton提出的，依“关心人”或“关心生产”的不同程度，对领导进行分类分析，从中找出正确的行为。

2）管理方格模型美国心理学家布莱克R.Blake和莫顿管理学原理第十章领导1.1贫乏的领导不关心工作,也不关心人,不合格1.9俱乐部型领导只注重搞好人际关系,工作环境舒适良好,不重视工作效率,轻松9.1任务型领导高度关注任务的完成,少关心下属成长和士气9.9团队型领导重视工作也重视人,是一种协调配合的领导方式5.5中间型领导对任务和人保持适度的平衡,中庸9.9，9.1，5.5都有人支持。1.1贫乏的领导专制的独裁型

仁慈的独裁型协商的民主型参与的民主型利克特的调查结果表明，工作效率高的组织多数是实行第三、四种领导方式的。3）利克特的四种领导方式专制的独裁型仁慈的独裁型协商的民主型参与的民主型利克特的调专制-权威自上而下沟通高度集权惩罚为主不信任下属开明权威自上而下为主大权独览恩威并施家长式信任协商式双向沟通逐层放权奖励为主相当大但不充分信任群体参与式群体参与权力分享奖励为主充分信任专制-权威自上而下沟通高度集权惩罚为主不信任下属开明权威自上2．对领导行为理论的总体评价

1）领导行为理论的有效性 2）领导行为理论的不足2．对领导行为理论的总体评价

1）领导行为理论的有效性 1967年美国伊利诺大学FredE.Fiedler提出的，“有效领导的权变模型”也称“菲德勒模式”Fieldercontingencymodel经过15年调查实验，主要研究组织绩效与领导态度之间的关系，对1200个团体进行了观察。1.领导情境的三个关键性方面leader-memberrelations领导者与被领导者的关系（好、差）

taskstructure任务结构（简单、复杂）positionpower职位权力（强、弱）1）费德勒领导理论10.2.3领导权变理论1967年美国伊利诺大学FredE.Fiedler提出的2.领导的两大风格最难共事者LPC评价一是任务导向型二是人际关系导向型3.情境因素与领导行为方式的配合关系两个结论一是在团体情况极为有利和极不利的情况下，任务导向型是有效的领导类型，效果较好。二是在团体情况一般的情况下，关系导向型是有效的领导类型，效果较好。2.领导的两大风格最难共事者LPC评价管理学原理第十章领导代表人物：科曼、赫西（PaulHersey）和和布兰查德（KennethBlanchard）主要观点：（1）领导者的风格应适应下属的成熟程度。（2）有效的领导应根据下属的成熟程度以及情景的需要采取不同的领导风格。4）领导生命周期理论代表人物：科曼、赫西（PaulHersey）和和布兰查德（高关系低任务高任务高关系领导类型关系行为低关系低任务高任务低关系高高低任务行为参与推销授权指示M4有能力且愿意M3有能力不愿意M2没能力但愿意M1没能力不愿意中高低成熟不成熟S4S3S2S1高关系低任务高任务高关系领导类型关系行为低关系低任务高任务低领导的生命周期工作行为表示领导者用单向沟通的方式向下属说明该干什么、何时、何地、用何种方法完成任务。关系行为表示领导者用双向沟通的方式，用心理的、培育社会感情的措施指导下属，并照顾职工的福利。成熟度指下属的成就动机、承担责任的意愿和能力，以及个人或小组具有与工作有关的学识和经验。领导的生命周期M1----S1M1工作热情不高。学习的主动性强。缺乏工作经验。不能承担相应的责任。特定人群：新员工S1----命令型单向沟通的方式明确规定工作目标，指示工作过程及步骤；必要的示范；严格的监督。M1----S1M1S1----命令型M2----S2M2开始熟悉工作；逐步担负相关责任；缺乏工作技能；不能完全胜任工作；工作热情有所下降。S2----说服型双向沟通的方式；确认问题与目标，提供必要的指导与帮助；肯定成绩，进行有效的激励；倾听下属的感受，使下属获得心理上的支持。M2----S2M2S2----说服型M3----S3M3已具备了较强的工作能力；有效地完成任务；不希望领导者对他们有过多的指示和限制；缺乏自信心和安全感。S3----参与型双向沟通和耐心倾听的方式；减少过多的工作行为；鼓励下属参与确定问题与设定目标；提供必要的资源、意见和支持。M3----S3M3S3----参与型M4----S4M4具备了独立工作的能力；主动完成任务并承担责任；需要明确的工作目标；适当的激励。S4----授权型充分信任；主动授权；有效的激励和约束；定期的检查和跟踪绩效。M4----S4M4S4----授权型下属成熟度的四个阶段第一阶段：对执行某任务既无能力又不情愿，既不胜任工作又不能被信任第二阶段：缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务；有积极性，但缺乏足够的技能第三阶段：有能力，但不愿意做领导希望他去做的事第四阶段：既有能力，又愿意做领导让他们做的事下属成熟度的四个阶段第一阶段：对执行某任务既无能力又不情愿，四种领导方式命令式：高任务—低关系，告诉下属：干什么、怎么干、何时何地干说服式：高任务—高关系，提供指导性的行为与支持性的行为参与式：低任务—高关系，领导者与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通授权式：低任务—低关系，领导者提供极少的指导和支持四种领导方式命令式：高任务—低关系，告诉下属：干什么、怎么干应用练习新进营销员不知如何与人打交道，并害怕与人打交道；王秘书想把报表做好，但不知从何着手；陈纲是收款高手，但心情不好不愿去；吴经理训练新人很有一套，而且乐此不疲。应用练习新进营销员不知如何与人打交道，并害怕与人打交道；2.对领导权变理论的评析权变理论有辩证的思想，强调具体问题具体分析，特殊环境特殊对待。如果着重于提高领导者的绩效，那么费德勒权变理论和路径—目标理论比较有效；如果强调下属的成熟度，领导生命周期理论比较有效。领导权变理论探讨了影响有效领导方式的各种因素，包括领导者自身的特点、下属的特点、群体组织结构特点等。所以在培训领导时，在注重领导者的素质提高的同时，也要根据情境因素选择合适的领导行为，才能不断提高领导和管理效率。2.对领导权变理论的评析权变理论有辩证的思想，强调具体问题具10.2.4当代领导视角1.领袖魅力型领导2.变革型领导10.2.4当代领导视角1.领袖魅力型领导10.3领导艺术10.3.1领导艺术的含义和特征110.3.2领导艺术的内容210.3.3领导艺术的功能和作用310.3领导艺术10.3.1领导艺术的含义和特征110.3.10.3.1领导艺术的含义和特征

1.领导艺术的含义领导者以一定的智慧、学识、经验、能力为基础，以领导者应普遍遵循的领导原则为准则，在领导活动中熟练运用富有创造性的领导思维方式和行之有效的领导策略，以及各种独特、灵活、恰当的领导方法和技能。10.3.1领导艺术的含义和特征1.领导艺术的含义10.3.1领导艺术的含义和特征2.领导艺术的特征1）独特的创造性2）鲜明的经验性3）高度的灵活性10.3.1领导艺术的含义和特征2.领导艺术的特征这儿有八种人，你准备怎么安排他们？

（１）勇敢但不计后果；（２）点子多但不听话；（３）有本事但过于谦虚；（４）听话但没有原则；（５）踏实但没有创意；（６）能力强但不善合作；（７）机灵但不踏实；（８）是将才但有野心．这儿有八种人，你准备怎么安排他们？10.3.2领导艺术的内容1.领导用人艺术1）善于用人所长2）善于用人所爱3）善于用人所变10.3.2领导艺术的内容10.3.2领导艺术的内容2.领导决策艺术1）决策前注重调查2）决策中注意民主3）决策后狠抓落实10.3.2领导艺术的内容2.领导决策艺术10.3.2领导艺术的内容3.领导激励艺术1）激励注意适时进行2）激励注意因人而异3）激励注意多管齐下10.3.2领导艺术的内容3.领导激励艺术4.领导运时艺术强化时间意识学会管理时间养成惜时习惯4.领导运时艺术强化时间意识造成时间浪费的原因时间浪费现象样本量权重1．打乱优先次序661962．会议431253．缺乏目标、优先次序和日工作计划551134．电话干扰381085．无效授权/事必躬亲/陷入日常琐事36946．来访/开门43907．责权不清38888．不能说“不”31759．决策不当246310．人员不得力134511．缺乏沟通/沟通不良154412．社会活动144013．文件混乱163514．信息不当而造成决策延误92815．同时想做的太多112616．希望了解全部事实112517．缺少进展总结61418．多头领导41319．对不良绩效处理不当61220．过度控制210造成时间浪费的原因时间浪费现象样本量权重1．打乱优先次序6时间管理矩阵

一类：紧急且重要的

·危机

·紧迫的问题

·期限将至的项目二类：不紧急但重要的

·建立关系

·做商业计划

三类：紧急但不重要的

·电话、会议等

·邮件及报告

·一些大众化的活动四类：不紧急也不重要的

·拖延时间的活动

·垃圾邮件及电话

·浪费时间的事情

时间管理矩阵

一类：紧急且重要的二类：不紧急但重要的三类10.3.2领导艺术的内容5.领导说话艺术1）做到言之有“物”2）做到言之有“理”3）做到言之有“味”10.3.2领导艺术的内容5.领导说话艺术10.3.3领导艺术的功能和作用1）有利于领导者树立威望、增强影响力2）有利于使下属产生服从感，主动实现领导者确定的目标3）有利于增强领导者的亲和力、向心力与组织的凝聚力4）有利于有效化解矛盾和冲突，保持组织的协调运转5）有利于使领导者手中的权力产生实际效果6）有利于使复杂、繁重的领导工作变得更加轻松10.3.3领导艺术的功能和作用1）有利于领导者树立威望、增本章讨论题怎样才能发挥好领导作用?你具有哪几种权力,哪种权力最有用?联系实际谈谈你的领导艺术.你心目中的领导是什么样的?你认为领导应具备哪些素质,哪些最重要?你是怎样当下属的?有什么经验或教训?本章讨论题怎样才能发挥好领导作用?管理学原理第十章领导第十章、领导第十章、领导第10章10.1领导内涵10.2领导理论10.3领导艺术领导第10章10.1领导内涵领导教学要求

了解领导的概念、明确领导与和管理的区别;

熟悉相关领导理论;理解领导在实际活动中的作用以及领导艺术的运用。教学要求了解领导的概念、明确领导与和管理的区别10.1领导的内涵10.1.1领导的概念10.1.2领导与管理10.1.3.领导的作用10.1领导的内涵10.1领导的内涵10.1.1领导的概念

1、领导的含义：领：带领、率领、引领，领导者必是先知者，更是先行者。导：引导、教导、疏导、辅导之意。引导成员与领导者一道，为实现组织愿景而共同努力。

名词：指领导人或领导者；动词：指领导活动。管理学研究中多指后者。

10.1领导的内涵10.1.1领导的概念10.1领导的内涵所谓领导(leadership)领导是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的组织结构中，通过指挥、引导、激励组织成员为了实现共同目标及个人价值而努力的过程。领导需要走在前面吗10.1领导的内涵所谓领导(leadership)领导是2、领导的内涵的理解领导者必须有下属或追随者（基础）领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标。领导是一个过程。2、领导的内涵的理解3、领导的实质

一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。4、领导的三要素：领导者、被领导者和环境。

领导＝f（领导者，被领导者，环境）集权领导科学领导艺术领导5、领导的三部曲：3、领导的实质

一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为27Leadersneedtoprovidetheirpeople withwhattheycan’tdofor themselvesatthepresentmoment.Theeffectivenessofaleaderisbased ontheaccuracyofthematch between styleanddevelopment level.27Leadersneedtoprovidethei为什么所有的公司都面临持续问题？联想之所以能够从中关村若干小电脑公司中脱颖而出，主要的原因可以总结为“定战略，建班子，带队伍”－－柳传志持续成功机制一个公司之所以平庸,原因是管理不善,而不是技术落后----斯坦福商学院教授柯林斯：《从优秀到卓越》P179持续增长模式探讨的问题准备创业期为什么所有的公司都面临持续问题？联想之所以能够从中关村若干小10.1领导的内涵1）领导者领导者包括领导个体和群体两个层面。2）领导者的影响力3）被领导者4)领导环境5）领导目标10.1领导的内涵1）领导者韦尔奇1981年登上了通用电气公司董事长兼CEO的宝座，其后20年间，韦尔奇使通用电气公司收入从1981年的268亿美元，增加到2000年的近1300亿美元；公司市值从约140亿美元，增加到4900亿美元，排名从世界第十位升到了第二位。2.领导者的权力韦尔奇1981年登上了通用电气公司董事长兼CEO的宝座，其后2.领导者的权力领导者是领导过程和行为的主体，处于主导地位。领导的本质是一种影响力。领导者要想发挥这种影响力，就必须拥有一定的权力。权力包括正式权力和非正式权力2.领导者的权力领导者是领导过程和行为的主体，处于主导地位领导影响力职权影响力非职权影响力法定权强制权奖赏权专长权感召权领导影响力职权影响力非职权影响力法强奖专感正式权力又称为职位权力，是指由于领导者在组织结构中所处的位置，上级或组织制度所赋予的权力，具有很强的职位特性。这种权力与领导者的职位相对应。法定权、惩罚权、奖赏权都属于职位权力。正式权力正式权力又称为职位权力，是指由于领导者在组织结构中所处的位置法定权，是由组织机构正式授予领导者的，在组织中的职位所引起的、指挥他人并促使他人服从的权力。法定权力是领导者职权大小的标志法定权是领导者的地位或在权力阶层中的角色所赋予的，是其他各种权力运用的基础正式权力法定权，是由组织机构正式授予领导者的，在组织中的职位所引起的法定权的特点

层次性固定性自主性单向性正式权力法定权的特点层次性正式权力强制权，又叫惩罚权，是领导者在具有法定权的基础上，强行要求下级执行的一种现实的用权行为。和惩罚相联系的迫使他人服从的力量服从是强制权的前提法律、纪律、规章是强制权的保障处分、惩罚是强制权的手段正式权力强制权，又叫惩罚权，是领导者在具有法定权的基础上，强行要求下奖赏权，是一种建立在良好希冀心理之上的权力，在下属完成一定的任务时给予相应的奖励，以鼓励下属的积极性。正式权力奖赏权，是一种建立在良好希冀心理之上的权力，在下属完成一定的影响正式权力的主要因素

传统的观念职位因素资历因素正式权力是通过正式的渠道发挥作用的。这种权力之所以被大家所接受，是因为大家了解这种权力是实现组织共同目标所必需的。正式权力影响正式权力的主要因素传统的观念正式权力是通过正式的渠道发非正式权力是指由于领导者的个人经历、地位、人格特殊品质和才能而产生的影响力，它可以使下属心甘情愿的、自觉的跟随领导者。非权力影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系。非正式权力包括专长权、感召权。非正式权力非正式权力是指由于领导者的个人经历、地位、人格特殊品质和才能专长权，是指领导者具有各种专门的知识和特殊的技能或学识渊博而获得同事及下属的尊重和佩服，从而在各项工作中显示出的在学术上或专长上的一言九鼎的影响力。感召权，是指由于领导者优良的领导作风、思想水平、品德修养，而在组织成员中树立的德高望重的影响力。它通常与具有超凡魅力或名声卓著的领导者相联系。非正式权力专长权，是指领导者具有各种专门的知识和特殊的技能或学识人格魅力道德＋操守牺牲＋奉献自信＋负责典范权（感召权）人格魅力道德＋操守牺牲＋奉献自信＋负责典范权（感召权）

构成非正式权力的主要因素品格，包括领导者的道德、品行、人格等。

才能，通过实践来体现，主要反映在工作成果上。知识，知识水平的高低主要表现为对自身和客观世界认识的程度。感情，感情是人的一种心理现象，它是人们对客观事物好恶倾向的内在反映。非正式权力构成非正式权力的主要因素非正式权力非正式权力，是由领导者自身的素质与行为造就的。在领导者从事管理工作时，它能增强领导者的影响力。在不担任管理职务时，这些因素仍对人们产生较大的影响。这种影响力来源于下属服从的意愿，有时会比正式权力显得更有力量。非正式权力非正式权力，是由领导者自身的素质与行为造就的。在领导者从事管权力专长感召奖赏法定强制权力专长感召奖赏法定强制权力（含权威）形成机制模型组织授权领导者素质与行为

被领导者的服从权力权力（含权威）形成机制模型组织授权领导者素质与行为被领导者正确使用权力的原则慎重用权公正用权例外处理正确使用权力的原则慎重用权10.1.2领导与管理哈佛商学院著名教授约翰·科特johnP·Kotter

《变革的力量——领导与管理的差异》领导的基本功能

确定经营方向联合群众激励和鼓舞管理的基本功能实现计划、预算过程企业组织和人员配备控制和解决问题10.1.2领导与管理哈佛商学院著名教授约翰·科特joh10.1.2领导与管理1.领导与管理的联系1）主体的共同性2）目标的互动性3）职能的互补性4）行为的转化性10.1.2领导与管理1.领导与管理的联系管理与领导的区别

项目管理领导对象人、财、物、信息人变动小（规范化）大（因人而导）管制方法规章制度、流程愿景、文化、理念进行方式指示、督促、考核期望、鼓励、承诺经常用语效率、标准、系统荣誉、自觉、激励管理与领导的区别项目管理领导者与管理者的区别领导者群体--追随者自发形成威信--个人素质指导、协调、激励带领--在群众前面。。。。管理者组织--下属依法任命职权--管理岗位计划、组织、控制鞭策--在群众后面。。。。领导者与管理者的区别领导者管理者管理学原理第十章领导30TheLeader’sGoal

Buildyourfollower’sdevelopmentlevelsoyoucanstartusinglesstime-consumingstylesandstillgethighqualityresults.30TheLeader’sGoalBuildyou10.1.3领导的作用1.领导是个人影响力的放大器和给人激励的变压器2.领导是引领变革与创新的先导力量3.领导也是生产力，是提高组织竞争力的发动机

领导作用=领导权力*领导艺术10.1.3领导的作用1.领导是个人影响力的放大器和给人激10.2领导理论10.2.1领导特质理论110.2.2领导行为理论210.2.3领导权变理论310.2.4当代领导视角410.2领导理论10.2.1领导特质理论110.2.2

领导理论领导特质理论（1940以前）

：研究领导的品行、素质、修养等，关心好的领导者应具备的特质领导行为理论（1940－1960末）

：研究领导的行为和风格对下属的影响，关心好的领导行为和风格领导权变理论（1960末－1980初）

：研究影响领导有效性的环境因素，希望了解在具体情况下，什么样的领导方式是好的领导理论领导特质理论（1940以前）：研究领导的品行、素

侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响，最初是心理学家开始研究的。该理论假定领导者具备某些特质，组织可以通过对这些特质的识别来选拔“正确”的领导，是人们研究领导理论的起点。10.2.1领导特质理论侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响，最初是心理学领导者所具有的内在特点。智力、处事成熟和视野开阔、内在的激励和动力、对人际关系的态度体格、气质的因素和有效的领导有关，包括身高、体重、面貌、体质、精力、健康等领导技巧要随着人在组织中所从事的工作类型而变化业务能力、交际能力和概念能力领导者所具有的内在特点。

领导特质理论评价1）领导特质理论的有效性2）领导特质理论的不足领导特质理论评价基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。致力于对领导者行为的考察，并尽力理解领导的行为和下属人员的感情（对工作的满意度）、行为（工作表现）反应之间的内在联系。研究主要集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即下属参与的程度。10.2.2领导行为理论基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作1.领导行为理论的相关研究1945美国俄亥俄州立大学工商企业研究所，斯托蒂尔和沙特尔出四分图理论，将领导行为的内容归结为两方面：以人际关系为中心，关心人以工作为中心，抓组织区分出四种具体的领导风格：低组织—高关心人低组织—低关心人高组织—高关心人高组织—低关心人

1）领导四分图理论1.领导行为理论的相关研究1945美国俄亥俄州立大学工低组织高关心人低组织低关心人高组织低关心人高组织高关心人抓组织关心人低组织低组织高组织高组织抓组织关心人美国心理学家布莱克R.Blake和莫顿S.Mouton提出的，依“关心人”或“关心生产”的不同程度，对领导进行分类分析，从中找出正确的行为。

2）管理方格模型美国心理学家布莱克R.Blake和莫顿管理学原理第十章领导1.1贫乏的领导不关心工作,也不关心人,不合格1.9俱乐部型领导只注重搞好人际关系,工作环境舒适良好,不重视工作效率,轻松9.1任务型领导高度关注任务的完成,少关心下属成长和士气9.9团队型领导重视工作也重视人,是一种协调配合的领导方式5.5中间型领导对任务和人保持适度的平衡,中庸9.9，9.1，5.5都有人支持。1.1贫乏的领导专制的独裁型

仁慈的独裁型协商的民主型参与的民主型利克特的调查结果表明，工作效率高的组织多数是实行第三、四种领导方式的。3）利克特的四种领导方式专制的独裁型仁慈的独裁型协商的民主型参与的民主型利克特的调专制-权威自上而下沟通高度集权惩罚为主不信任下属开明权威自上而下为主大权独览恩威并施家长式信任协商式双向沟通逐层放权奖励为主相当大但不充分信任群体参与式群体参与权力分享奖励为主充分信任专制-权威自上而下沟通高度集权惩罚为主不信任下属开明权威自上2．对领导行为理论的总体评价

1）领导行为理论的有效性 2）领导行为理论的不足2．对领导行为理论的总体评价

1）领导行为理论的有效性 1967年美国伊利诺大学FredE.Fiedler提出的，“有效领导的权变模型”也称“菲德勒模式”Fieldercontingencymodel经过15年调查实验，主要研究组织绩效与领导态度之间的关系，对1200个团体进行了观察。1.领导情境的三个关键性方面leader-memberrelations领导者与被领导者的关系（好、差）

taskstructure任务结构（简单、复杂）positionpower职位权力（强、弱）1）费德勒领导理论10.2.3领导权变理论1967年美国伊利诺大学FredE.Fiedler提出的2.领导的两大风格最难共事者LPC评价一是任务导向型二是人际关系导向型3.情境因素与领导行为方式的配合关系两个结论一是在团体情况极为有利和极不利的情况下，任务导向型是有效的领导类型，效果较好。二是在团体情况一般的情况下，关系导向型是有效的领导类型，效果较好。2.领导的两大风格最难共事者LPC评价管理学原理第十章领导代表人物：科曼、赫西（PaulHersey）和和布兰查德（KennethBlanchard）主要观点：（1）领导者的风格应适应下属的成熟程度。（2）有效的领导应根据下属的成熟程度以及情景的需要采取不同的领导风格。4）领导生命周期理论代表人物：科曼、赫西（PaulHersey）和和布兰查德（高关系低任务高任务高关系领导类型关系行为低关系低任务高任务低关系高高低任务行为参与推销授权指示M4有能力且愿意M3有能力不愿意M2没能力但愿意M1没能力不愿意中高低成熟不成熟S4S3S2S1高关系低任务高任务高关系领导类型关系行为低关系低任务高任务低领导的生命周期工作行为表示领导者用单向沟通的方式向下属说明该干什么、何时、何地、用何种方法完成任务。关系行为表示领导者用双向沟通的方式，用心理的、培育社会感情的措施指导下属，并照顾职工的福利。成熟度指下属的成就动机、承担责任的意愿和能力，以及个人或小组具有与工作有关的学识和经验。领导的生命周期M1----S1M1工作热情不高。学习的主动性强。缺乏工作经验。不能承担相应的责任。特定人群：新员工S1----命令型单向沟通的方式明确规定工作目标，指示工作过程及步骤；必要的示范；严格的监督。M1----S1M1S1----命令型M2----S2M2开始熟悉工作；逐步担负相关责任；缺乏工作技能；不能完全胜任工作；工作热情有所下降。S2----说服型双向沟通的方式；确认问题与目标，提供必要的指导与帮助；肯定成绩，进行有效的激励；倾听下属的感受，使下属获得心理上的支持。M2----S2M2S2----说服型M3----S3M3已具备了较强的工作能力；有效地完成任务；不希望领导者对他们有过多的指示和限制；缺乏自信心和安全感。S3----参与型双向沟通和耐心倾听的方式；减少过多的工作行为；鼓励下属参与确定问题与设定目标；提供必要的资源、意见和支持。M3----S3M3S3----参与型M4----S4M4具备了独立工作的能力；主动完成任务并承担责任；需要明确的工作目标；适当的激励。S4----授权型充分信任；主动授权；有效的激励和约束；定期的检查和跟踪绩效。M4----S4M4S4----授权型下属成熟度的四个阶段第一阶段：对执行某任务既无能力又不情愿，既不胜任工作又不能被信任第二阶段：缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务；有积极性，但缺乏足够的技能第三阶段：有能力，但不愿意做领导希望他去做的事第四阶段：既有能力，又愿意做领导让他们做的事下属成熟度的四个阶段第一阶段：对执行某任务既无能力又不情愿，四种领导方式命令式：高任务—低关系，告诉下属：干什么、怎么干、何时何地干说服式：高任务—高关系，提供指导性的行为与支持性的行为参与式：低任务—高关系，领导者与下属共同决策，领导提供便利条件和沟通授权式：低任务—低关系，领导者提供极少的指导和支持四种领导方式命令式：高任务—低关系，告诉下属：干什么、怎么干应用练习新进营销员不知如何与人打交道，并害怕与人打交道；王秘书想把报表做好，但不知从何着手；陈纲是收款高手，但心情不好不愿去；吴经理训练新人很有一套，而且乐此不疲。应用练习新进营销员不知如何与人打交道，并害怕与人打交道；2.对领导