某企业管理及运营精细化管理课件

“龙湖企业管理及运营精细化管理”主要内容第一天重点如何衡量龙湖的成功？龙湖地产发展初期的困局与应对龙湖发展中期的三年管理工程龙湖计划管理的发展和升级龙湖如何梳理和优化流程？龙湖如何培育操心员工？管理模型的提炼第二天重点龙湖全国扩张期间的战略及目标管理龙湖地产的组织设计龙湖的运营体系龙湖计划管理的特点及流程龙湖项目阶段成果管理体系龙湖知识管理的特点及成效全国化扩张期的人才管理龙湖企业文化特点结束语

龙湖地产发展模式的的“标本”价值女首富经济欠发达地区，房价长期处于全国中下水平自然条件恶劣，山地建筑，技术复杂，成本高人力资源短缺、贫乏市场竞争激烈：房地产市场练兵场龙湖：非专业入行10年历程规模快速扩张中高端产品多业态拓展全国扩张纳税第一金牌物管满意度第一全国驰名商标行业一线阵营品种、品质、服务、品牌、规模、效益、速度、潜力…俱佳！项目运营管理的出发点看龙湖运营的成效？多.多项目运作龙湖目前13个区域、40多个项目同时运作；年竣工量230万方快规模增长速度、项目开发速度快（拿地到开盘、开工到交房）龙湖的开发速度好产品品质好/客户满意度高/持续改善/龙湖一次交房率/客户满意度/知识管理省成本合理/环保节能龙湖项目利润率/目标成本管控稳投资决策没有重大失误项目实施过程中管控龙湖成功的关键经验守正出奇龙湖管理发展的三个主要阶段第一阶段初涉江湖第二阶段内功修炼第三阶段高速扩张全国扩张：集团化管控、跨地域多项目运作

本地扩张：专业化管理，跨区多项目运作龙湖西苑、北城天街、枫香庭、香樟林求生存：外行入门，项目管理本地单项目运作（龙湖花园·南苑）940初涉江湖：打造高起点的小康住宅示范小区全国推广“小康住宅示范小区”，引导住宅产业化发展。全国首期批准项目约20个，累计实施超过100个项目。龙湖地产最早项目龙湖花园是小康住宅示范小区之一。规划设计工程质量科技含量室内装修环境质量物业管理国家重大科技产业工程项目国家“九五”重点科技攻关项目20年不落后30年可改造龙湖初期突破之道企业家精神客户导向的持续改善好人策略第一阶段小试锋芒98年，重庆房交会统计，龙湖花园销售额名列第二98年，重庆首届“十佳小区”评选，龙湖花园夺得第一！98年，物业公司通过香港品质保证局ISO质量管理体系认证12002000年，龙湖西苑开盘热销，2天销售476套2000年，蝉联“重庆十佳住宅小区第一名”龙湖第二阶段－本地化复制和发展产品区域时间2000年-2004年单一区域－－同城跨2个地点纯住宅－－商业地产人数销售额在建项目2个项目－－5个项目3亿元－－16亿元66人－－130人龙湖启动““三年管理理工程”与与“根据地地建设”第二阶段的的关键词：：本地化复复制不高估一年年能做的事事情，不低低估10年能做的事事情！不搞多元化化！专注房房地产！剑客都是孤孤独的，修修炼时默默默无闻，一一旦拔剑出出鞘，所向披靡！！为了扩张，，先立足重重庆，修炼炼内功！龙湖第二阶阶段的复制制重点事人事人意愿能力标准计划流程授权合同操心的员工企业的效率与管控企业的绩效效龙湖ISO与流程建建设的观念念质量认证不是目的！！每个部门的的工作梳理的的审定我都都要亲自参参加不流汗，就要流血！！全员参与，，干部带头头！“科学”做做法：外脑出成果果！一步到位！！我们的“土土”办法：：外脑提供工工具和思路路，自己出出成果！龙湖ISO与流程建建设的做法法之一“科学”做做法：先抓重点工工作及流程程！我们的“土土”办法：：基于现所有有工作行为为梳理－分分级优化－－固化龙湖ISO与流程建建设的做法法之二“科学”做做法：一次到位！！细到流程程和作业指指导！逐步固化：：先抓目的的、原则、、再到流程程、模板、、辅以案例例形象化龙湖ISO与流程建建设的做法法之三龙湖流程体体系建设的的核心规律律－弹性梯梯度模型目的、职能管理刚性增强管理弹性增强原则要求标准（指标）作业指导书案例、数据库、诀窍流程龙湖ISO与流程建建设的经验验实事求是、、干部带头头、由粗到细、、切忌（））和和速成“现场裁判、、拍脑袋、拍拍板会、夜总会”龙湖地产初初期的计划划管理模式式周期：周工作例会会、月度工工作例会方式：各自为政，，自以为是是，信息不不对称、不不管其他部部门；工程进度计计划与营销销计划为主主：工程最最痛苦……问题走到哪歇到到哪！计划调整：：拉锯战、、消耗战资源争夺：：讨价还价价、强势为为王救火：眉毛毛胡子一把把抓……龙湖地产计计划管理演演变项目进度及相关事项第一月第二月…第n月开发部工作内容研发技术部工作内容工程管理部工作内容营销部工作内容造价采购部工作内容行政部工作内容物业部工作内容财务部工作内容协同计划，，由专业部部门各自计计划转变为为关注整体体、协调。。一目了然，，牵一发动动全身!每周开会协协调。简单的累积积：公司工工作与项目目计划（第第一版）总经办主导导组织实施施龙湖地产计计划管理演演变公司工作与与项目计划划（第五版版）项目进度及相关事项第一月第二月…第n月项目进度事项与公司重点事项说明（相关指标）开发部工作内容及重点提示部门协办事项及相关指标需要其它部门协办事项及相关指标部门内部管理事项及相关指标部门涉及的收与支//前置条件与资源

。。。财务部工作内容及重点提示。。。现金流汇总与分析财务融投资分析前置条件以以及资源（（将临时的的承诺转变变为固定化化-模块块化化-要求求、、标标准准））增加加对对财财务务指指标标（（部部门门涉涉及及的的收收与与支支）），，增增加加财财务务数数据据汇汇总总计财财部部主主导导组组织织实实施施设计计配配合合采购购策策划划、、总总包包监监理理招招标标地质质勘勘查查、、七七通通一一平平、、施施工工准准备备及及桩桩基基等等工工程程施施工工项目目论论证证阶阶段段项目目策策划划阶阶段段方案案设设计计阶阶段段工程程管管理理阶阶段段项目目取取得得主体体结结构构开开工工开盘盘销销售售交房房竣工工产品品交交付付阶阶段段项目目发发展展营销销设计计工程程采采购购组织织项项目目论论证证项目目取取得得市场场调调研研初步步项项目目定定位位规划划要要点点/规规划划草草案案项目目定定位位概念念规规划划设设计计项目目营营销销总总案案、、项项目目推推广广方方案案策策划划销售售前前准准备备（（含含前前期期客客户户积积累累））方案案设设计计扩初初施工工图图主体体结结构构施施工工至至具具备备预预售售条条件件工程程施施工工至竣竣工工验验收收销售售及及入入伙伙配配合合工程程施施工工配配合合、、销销售售配配合合及及入入伙伙配配合合销售售事事务务管管理理成本本前期期成成本本估估算算测算算设计计阶阶段段成成本本控控制制及及测测算算、、形形成成控控制制性性目目标标成成本本确确定定合约约框框架架动态态成成本本管管理理工程程实实施施阶阶段段的的成成本本管管理理结算算产品品交交付付管管理理入住住事事务务管管理理客服服运营营用地地规规划划许许可可证证国有有土土地地使使用用证证规划划许许可可证证开工工许许可可证证（（基基础础提提前前施施工工报报建建））办理理房房地地产产预预售售许许可可证证产权权初初始始登登记记工程施施工工配配合合物业业方方案案策策划划、、设设计计配配合合、、物物业业公公司司选选聘聘销售售配配合合工程程条条件件评评估估投资资估估算算投资资目目标标执执行行监监控控项目目计计划划动动态态管管理理项目目后后评评估估项目目运运营营策策划划（含含项项目目计计划划））景观观/精装装专专项项设设计计、、部部品品策策划划初设设-施工工图图阶阶段段内部部立立项项项目目策策划划会会方案案评评审审会会销售售管管理理阶阶段段计划划无无大大的的漏漏项项、、相相互互关关联联－－房房地地产产开开发发关关键键节节点点总总图图龙湖湖关关键键绩绩效效指指标标（（KPI））的的提提炼炼和和管管理理注重提炼各职能工作的KPI注重KPI的真实有效和持续改进通过月度简报、年度总结积累注重KPI的积累而不是轻易考核计划划未未完完成成怎怎么么办办？？－－如如何何引引起起员员工工重重视视？？通常做法－－扣奖金是否有效？扣奖金以外的传递标准和压力方式？计划划工工作作会会工作作总总结结会会（（简简报报通通报报））模糊糊奖奖金金升迁迁留留用用所选选的的人人￥￥￥2.逐渐渐完完善善项项目目计计划划和和期期量量标标准准，，提提升升合合理理化化1，靠靠自自己己，，不不照照搬搬3，抓抓KPI确保保工工作作不局局限限于于计计划划龙湖湖完完善善计计划划管管理理模模式式的的历历程程与与经经验验4.延伸伸流流程程管管理理以以及及授授权权、、合合同同、、成成本本管管理理等等，，构构成成完完整整的的运运营营体体系系基于于流流程程的的授授权权管管理理模模式式示示范范龙湖湖授授权权管管理理的的特特点点特点发展的需要促使不断向下授权逐步建立和完善模板优化、简化各级管理者充分参与制定规则授权与灌能相结合坚决执行基于于流流程程的的合合同同管管理理体体系系合同同体体系系的的梳梳理理与与开开发发流流程程相相一一致致责任任、、要要求求清清晰晰，，有有判判定定标标准准全程程合合同同（（条条款款、、标标准准、、权权责责利利））模模板板化化持续续积积累累数数据据、、案案例例、、优优化化模模版版信息息化化、、以以事事追追人人什么么是是龙龙湖湖的的操操心心员员工工？？“操操心心员员工工””与与一一般般意意义义上上的的合合格格员员工工的的根根本本区区别别在在于于，，他他们们更更善善于于用用心心工工作作：：即对对客客户户用用心心、、对对公公司司用用心心、、对对同同事事用用心心、、对对工工作作用用心心。。龙湖湖操操心心员员工工修修炼炼的的秘秘诀诀！！选人人－－敬敬业业、、适适合合高正正激激励励高负负激激励励更高高目目标标激激励励榜样样。。。。。。。。。。。选人人－－专专业业、、好好学学入职职培培训训和和转转正正答答辩辩工作作中中辅辅导导和和总总结结内外外培培训训外出出考考察察学学习习轮岗岗锻锻炼炼跨部部门门会会议议。。。。。。。。。。。原则则管管理理工作作梳梳理理转正正答答辩辩工作作中中辅辅导导和和总总结结案例例教教育育年度度总总结结大大会会以身身作作则则。。。。。。。。。。。龙湖湖的的典典型型措措施施个人人能能力力方法法标标准准个人人意意愿愿××龙湖湖典典型型管管理理措措施施分分享享－－－－选选人人人才才总经经理理把把关关面试试官官要要求求背景景调调查查宁缺缺毋毋滥滥尊重重应应聘聘者者渠道道拓拓展展素质质模模型型.doc“关关系系户户””巅峰体验！龙湖湖典典型型措措施施分分享享－－－－正正激激励励龙湖激励方面的深度、频率龙湖薪酬、福利、晋升、精神四方面激励不容忽视的压力！龙湖湖重重视视人人和和正正激激励励的的结结果果建立良好雇主形象！有效挽留骨干！龙湖湖典典型型措措施施分分享享－－－－负负激激励励龙湖的高压线和及时处理龙湖的高淘汰通过高正负激励，牢牢掌握用人主动权从个人人亲亲身身经经历历看龙龙湖湖对对员员工工的的培培育育深度度？？投入入？？起点点？？坚持持？？公司司入入职职部门上岗转正答辩工作辅导竟越培训总结大会外出考察北京拓展多次内外训内部MBA专业咨询。。。。。。。性格测试从公司组织角度度看龙湖对员工工的培育深度？投入？起点？坚持？培训费轮岗折腾非福利成长奖教练奖。。。。。。。赛马“H”通道考察案例教育龙湖的最早的的八大管理原原则邻座原则：发扬团结协作作精神，通过过相互沟通、、相互帮助达达到协调一致致，特别是在在面对困难及及问题时，讲讲究及时解决决问题，自觉觉“补位”，，但又不“越越位”，遇到到问题不推诿诿，问题解决决后再寻找原原因，从而扬扬长避短。公司最高利益益原则：当个人局部困困难与总体目目标冲突时、、领导者处理理问题错误时时、反映问题题时、处理人人际关系时、、承担责任时时、处理该花花与不该花的的钱时、当前前与长远利益益冲突时等，，应遵循对公公司负责，视视公司利益为为最高原则。。注重过程原则则：每一项工作都都应通过一定定的工作程序序来保障，每每一个职员都都应遵守程序序，注重工作作过程，不断断总结，从而而改善思维方方式，提高处处理问题的能能力。重塑自我原则则：公司员工需不不断否定自己己，发现自己己的不足，并并严格要求自自己，吸纳新新东西，充分分相信自己的的能力，通过过学习、总结结、提高，达达到重塑自我我。龙湖的最早的的八大管理原原则科学决策原则则：遇事应全面、、认真地分析析，寻求科学学的程序、科科学的原则、、科学的依据据选择有效效可行的策略略。尊重同路人原原则：公司的同路人人即指公司的的伙伴关系，，我们选择的的伙伴应是积积极上进，有有实力、重信信用的同路人人，公司与他他们的合作应应遵循平等、、互利的原则则。客户至上原则则：不是所有的人人都是我们的的客户，但我我们对所有人人奉献我们真真诚的服务，，我们要以诚诚待人，让他他们欣赏、赞赞扬我们，培培养他们的理理想和向往，，把他们当作作我们的未来来客户。社会形象原则则：公司的社会形形象不仅仅靠靠扩大知名度度或参与一些些慈善活动就就能树立起来来的，每一位位职员每时每每刻做每一件件事时都要为为树立企业形形象尽心尽责责。龙湖的原则管管理特点精炼/生动/前瞻性宣传入职培训/转正强化/参与修订发展八大原则－十大质量原则－十大经营原则龙湖老八大原原则与目前经经营管理原则则长期利益员工成长员工成长科学决策简单直接客户至上同路人原则改进创新先外后内团队原则精英原则目前经营管理理原则老八大原则最高利益科学决策注重过程重塑自我客户至上同路人原则邻桌原则社会形象公司原则的落落地公司原则落地地公司原则分解传承部门原则专项工作原则则工作辅导案例积累激励机制2000年第第一次参加龙龙湖的半年总总结大会主要内容部门总结副总答辩表彰先进全勤奖事件工程师的素养养节目表演到2004年龙湖取得的的部分荣誉国家小康住宅宅示范小区6项大奖的5项；重庆房地产企企业50强第一名连续四届荣获获重庆“十佳佳住宅”小区区第一名；年度销售稳居居重庆榜首；；中国质量协会会、全国用户户委员会组织织的全国住宅宅用户满意度度指数测评第第一名。。。。。。。企业成功的管管理模型企业家与核心心团队组织与流程战略与目标文化与机制人力资源第五章：龙湖湖之变－异地地发展与扩张张产品区域时间2005年至今重庆－－全国13个城市涉足高端住宅宅、商业地产产、旅游地产产人数销售额管控幅度5个项目－－40多个项目29亿元－－333亿元160人－－（）人异地扩张时的的战略选择？？到哪些区域，做什么产品？如何将差异化－核心竞争力落到实处？自己在所选市场上的定位和目标？与竞争对手的差异化在哪里？－－核心竞争力龙湖的使命和和远景使命：为客户提供优优质的产品和和服务并影响响他们的行为为。在此过程程中，成为卓卓越的企业并并创造机会远景：通过提供高品品质产品和服服务实现持续续增长，成为为中国最值得得信赖的、处处于行业领先先地位的地产产公司使命和远景业态布局区域布局核心竞争力龙湖目前的区区域布局成都重庆西安常州杭州青岛无锡上海北京沈阳大连玉溪烟台使命和远景业态布局区域布局核心竞争力业态布局：在在每一个城市市成为新鸿基基在少于竞争对对手业务城市市布点的情况况下运用多业业态布局实现现领先业务规规模在每一个进入入的城市成为为NO.1或NO.2集中于中高端端市场,在城市内进行行多业态布局局可售物业数量量维持在高水水平并快速周周转(尤其是城市化化的前期和中中期)适时发展具高高升值潜力的的地标性投资资物业独立别墅联排别墅花园洋房高层公寓商业物业扩展使命和远景业态布局区域布局核心竞争力龙湖核心竞争争力使命和远景业态布局区域布局核心竞争力最佳体验围绕客户的最最佳体验来设设计产品和服服务以达成溢溢价效率提升围绕快速复制制产品模块与与服务和优化化流程来加快快开发速度商业增值围绕商业资源源管理和氛围围营造来提升升商业物业和和地段价值关于龙湖目标标管理的总体体特点达成率高针对性强重绩效管理、、弱化考核龙湖绩效管理理特点重选拔而不是考核重过程绩效管理而不是事后考核做加法而不是减法相对性而不是绝对性集团管控(母母子公司)的的三种模式财务管控型战略管控型操作管控型集团与下属公司的关系发展目标管理手段应用方式分权集权以财务指标进进行管理和考考核，总部无业务管管理部门基于战略规划划进行管理总部一般无具具体业务管理理部门通过总部业务务管理部门对对下属企业经经营运作进行行管理投资回报通过投资业务务组合的结构构优化追求公司财务务收入最大化化公司组合的协协调发展投资业务的战战略优化和协协调战略协同效应应的培育各分公司经营营行为的统一一公公司整体协调调成长保持竞争优势势财务控制法律企业并购战略规划与控控制财务控制人力资源财务控制战略略控制业务实现过程程控制人力资源控制制多种不相关产产业的投资运运作相关型产业运运作部分单一型产产业单一产业领域域内运作，但但有地域局限限性财(尾)人/财(头尾)人/财/物（头尾中间间）按照对下属公公司的授权程程度将集团管管控分为三种种模式核心特点类型发展速度－专业/多样化－稳健/快速规模化地理位置－区域内－跨区域管控模式选择择产业相关性－不相关产业业－相关产业－单一产业项目规模－多项目大规规模－小项目小规规模子公司核心能能力－专业能力强强弱－管理能力强强弱组织发展阶段段－创业阶段－成长阶段－成熟阶段集团管控模式式的选择的考考虑因素龙湖集团管控控模式－战略略管控型项目公司优点缺点3.1职能管理型3.2矩阵管理型设开工销3.3项目公司管理理型类型型开发设计工程销售项目部部发计程售开设设工工销销发计计程程售售职责分分工实施条条件•工程部部只负负责施施工现现场管管理•职能部部门内内部实实现规规模经经济•对项目目环境境的反反应较较慢；；需要高层层协调调工作作多，，容易易形成决策策堆积积•项目数数量少少，特特定区区域经经营•客户定定位专专一，，项目目实施施环境境不确定定性低低•公司高高层介介入项项目协协调工工作•项目公公司成成为项项目执执行的的负责责主体，职职能部部门成成为资资源提提供、、建议与监监督主主体•对项目目环境境反应应迅速速，便便于实实现项目产产品的的创新新和技技术专专业化化的提升•员工介介入双双重职职权之之中，，需要要公司良好好的人人际关关系和和全面面的培培训•项目数数量较较多，，需要要人才才共享享，不适用用于全全国经经营•公司有有专业业技能能提升升要求求•项目公公司成成为区区域开开发工工作的全权权负责责主体体•对项目目环境境反应应灵敏敏，清清晰的产品品责任任，容容易达达到客客户的满意意•项目执执行风风险较较大；；不利利于公司职职能知知识积积累和和专业业化发展•跨多个个地域域经营营或客客户需需求变化大大的多多项目目管理理•前期的的客户户定位位非常常准确确•更强调调项目目产品品对客客户需需求满足程程度项目管管理常常见的的三种种模式式强矩阵阵、弱弱矩阵阵、平平衡矩矩阵？？典型的的操作作管控控型组组织架架构－－某广广东地地产公公司集团总部区域公司财务管理部法务和审计部土地投资部规划设计部集团采购部工程管理部财务部核算部开发部策划设计部合约部工程管理部产品和业务线投资和财务、控制线业务(操作)职能投资和财务、控制执行职能12379101237成本控制部8投融资部直线管理业务指导营销管理部4行政IT部人力资源部经营管理部人事行政管理支持线管理(执行)职能1214813/1156//注：财务和人力资源部门短期内仍实行直线管理，远期将取消直线管理营销管理部4研发部招商管理部56龙湖运运营管管理体体系项目成成功进度计划体系知识管管理体体系目标成本体系阶段成果体系运营决策体系资金预算体系决策及收益跟踪项目计计划管管理的的要点点项目计计划的的分级级管理理项目关关键节节点三级计计划体体系计划执执行中中的调调整及及其权权限项目计计划的的检查查项目计计划回回顾的的通报报项目后后评估估持续改改善APDC龙湖进进度计计划管管理体体系APDC龙湖之之前关关注项项目的的17个关关键节节点编号任务名称执行部门编号任务名称执行部门1办理国土使用权证发展部10交房营销部2交地（发展部向工程部交地）发展部11交房完成95%营销部3完成方案设计研发部12售楼处、样板房开放营销部4完成初步设计研发部13取得预售许可证营销部5完成施工图设计研发部14开盘营销部6取得施工许可证工程部15完成40%销售营销部7项目开工工程部16完成70%销售营销部8景观施工进场工程部17完成95%销售营销部9竣工备案工程部APDC项目专专员项目职职能负负责部部门门职能能负责责人人人项目负负责人人PMO召集人人（区域域公司司计划运营营专员员）PMO会议区域公公司总总经集集团团计划划运营营集集团计计划运运营理专专员员负负责人人集团财财务部部集团总总经理理集团关关键节点计计划计划编编制初审并并提交交PMO审核审核审核审核审核批准提交集集团审批倒推出出一级级计划划项目一、二二级计划划一起编编初审并并提交交PMO审核审核批准抄送项目二二级计划由二级级计划划指导导三级计计划的的编制制制完成成项目三三级计划计划编编制审核审核抄送项目一一级计划龙湖项项目计计划制制定和和审核核流程程APDC龙湖计计划管管理系系统架架构APDC新项目目取得得中标标通知知书后后14个工作作日内内，地地区公公司须须以PMO项目启启动会会方式式编制制完成成项目一一二级级计划划及集集团关关键点点计划划，并并将集集团关关键节节点计计划按按附件件二的的流程程提交交集团团审批批（如集集团关关键节节点与与项目目一二二级计计划不不易拆拆分，，可将将项目目一二二级计计划一一并提提交，，集团团审批批时只只关注注集团团关键键节点点计划划）－－－－－P每年12月15日之前前，地地区公公司须须完成成项目目关键键节点点计划划的年年度调调整，，并明明确标标示出出与上上一版的变变化，，按流流程提提交集集团审审批；；---C\P每年6月15日之前前，地地区公公司须须完成成项目目关键键节点点计划划的半半年调调整，，并明明确标标示出出与上上版的的变化，，按流流程提提交集集团审审批。。---C\P龙湖项项目计计划管管理要要求APDC地区公公司在在每月月第1个工作作日之之前，，以PMO月度运运营会会的方方式，，完成成项目目一二二级计计划执执行情情况的的总结结和计计划调调整；；---C\P地区公公司计计划运运营专专员，，在每每月第第3个工作作日之之前，，将上上月项项目集集团关关键点点计划划完成成情况况及本本月项项目关关键点点计划划，上上报集集团运运营中中心；；---C\P集团团公公司司计计划划运运营营专专员员，，在在每每月月第第7个工工作作日日之之前前，，将将集集团团内内项项目目关关键键节节点点完完成成情情况况，，以以集集团团运运营营简简报报的的方方式式，，在在集集团团公公告告；；---C\P\A地区区公公司司计计划划运运营营专专员员，，应应在在每每月月第第7个工工作作日日之之前前，，完完成成项项目目集集团团关关键键节节点点计计划划完完成成情情况况的的记记录录和和调调整整后后计计划划的的更更新新。。---C\P\A龙湖湖项项目目计计划划管管理理要要求求APDC阶段段成成果果体体系系的的价价值值龙湖湖阶阶段段成成果果体体系系龙湖湖的的35个阶阶段段关关键键成成果果文文件件-1序号阶段定义阶段性成果名称责任部门【1】土地投资分析阶段成果《项目投资分析模型（土地版）》开发部【2】《项目投资建议书》策划部、财务【3】《项目预案》设计部门【4】项目启动阶段成果项目定位报告策划部【5】成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告成本管理【6】《项目一二级计划》项目负责人【7】《景观方案设计任务书》设计部门【8】《项目投资分析模型（启动版）》财务管理部【9】《售楼处和样板房的选址、定位及修建和开放计划》营销部门【10】《项目方案设计任务书》设计部门【11】《精装房定位、限价及建设实施方案》营销、设计部门序号阶段定义阶段性成果名称责任部门【12】方案设计分析成果验算及初设指导阶段成果《项目方案设计成果》设计部门【13】《项目投资分析模型（方案版）》财务管理部【14】《精装房方案与建筑方案的配合及指导意见》设计部门【15】《景观方案与建筑方案的配合及指导意见》设计部门【16】《成本测算及验算》成本管理部【17】《项目初步设计任务书》设计部门【18】初步设计成果验算及施工图设计指导阶段成果《项目初步设计成果》设计部门【19】《景观方案设计成果》设计部门【20】《精装房方案设计任务书》设计部门【21】《项目投资分析模型（初设版）》财务管理部【22】《项目目标成本（执行版）》成本管理部【23】《项目销售指标》营销部门【24】施工准备阶段成果《项目管理指引》项目部【25】《三通一平实施方案》项目部【26】《施工、监理单位筛选及评估报告》招标采购部【27】《招投标、计价方案及合约规划》招标采购部龙湖湖的的35个阶阶段段关关键键成成果果文文件件-2序号阶段定义阶段性成果名称责任部门【28】营销开盘阶段成果《营销策略方案》策划部【29】《售房合同配置标准》营销、技术部门【30】《售房合同附图》营销、技术部门【31】《价格表及付款方式》销售部【32】项目交房阶段成果《交房方案》客户服务部【33】《商业移交方案》商业、人事行政部【34】《资产管理方案》财务、人事行政部【35】项目后续阶段《项目后评估》（分专业）各部门龙湖湖的的35个阶阶段段关关键键成成果果文文件件-3不断断发发展展龙湖湖阶阶段段关关键键成成果果体体系系的的特特点点为提提高高项项目目运运作作效效率率，，降降低低项项目目管管理理风风险险，，集集团团制制定定了了项项目目从从拿拿地地开开始始到到项项目目结结束束全全过过程程，，各各关关键键节节点点的的项项目目控控制制标标准准和和重重要要输输出出成成果果，，形形成成了了35个项目目阶阶段段性性成成果果；；各项项目目阶阶段段性性成成果果经经集集团团领领导导或或各各区区域域地地产产公公司司领领导导审审批批后后，，即即形形成成项项目目实实施施过过程程中中的的里里程程碑碑信信号号，，上上阶阶段段的的里里程程碑碑信信号号是是该该项项目目下下一一阶阶段段工工作作的的重重点点支支持持依依据据，，上上一一阶阶段段性性成成果果未未审审批批完完成成，，不不得得进进入入下下一一阶阶段段工工作作。。明确确阶阶段段性性成成果果的的定定义义、、承承办办部部门门岗岗位位、、审审核核人人及及批批准准人人，，审审批批完完成成后后抄抄送送人人随公公司司发发展展，，集集团团会会增增减减管管控控的的阶阶段段性性成成果果范范围围和和对对审审批批流流程程进进行行更更新新通过过对对各各区区域域公公司司以以前前提提交交的的阶阶段段性性成成果果的的归归集集整整理理，，形形成成《项目目阶阶段段性性成成果果参参考考模模板板》，作作为为各各成成果果的的参参考考标标准准龙湖湖阶阶段段关关键键成成果果体体系系的的特特点点（（续续））集团团运运营营中中心心负负责责对对各各区区域域公公司司项项目目阶阶段段性性成成果果提提交交的的及及时时性性、、规规范范性性进进行行管管控控对不不按按时时提提交交阶阶段段性性成成果果的的项项目目，，集集团团每每月月在在““OA集团团””公公告告中中定定期期公公示示，，公公示示内内容容包包括括未未完完成成阶阶段段性性成成果果的的项项目目名名称称、、具具体体经经办办人人、、责责任任部部门门及及经经理理；；集团团每每季季度度进进行行一一次次统统计计分分析析，，对对按按时时达达成成率率较较好好的的区区域域公公司司进进行行公公开开表表扬扬，，对对按按时时达达成成率率较较差差的的区区域域公公司司集集团团会会建建议议区区域域公公司司总总经经理理对对相相关关责责任任人人进进行行处处罚罚；；各区区域域公公司司计计划划财财务务部部也也应应将将项项目目阶阶段段成成果果纳纳入入各各部部门门一一级级计计划划节节点点计计划划进进行行管管控控各区区域域公公司司计计划划财财务务部部管管理理组组主主管管负负责责每每月月填填写写并并向向集集团团提提交交《项目目阶阶段段性性成成果果跟跟踪踪表表》构建建和和应应用用项项目目阶阶段段成成果果管管理理的的四四步步法法识别别阶阶段段成成果果文文件件并并定定义义关关键键阶阶段段成成果果文文件件；；根据据标标准准对对阶阶段段关关键键成成果果文文件件分分级级设设定定；；明确确规规范范成成果果文文件件标标准准与与模模板板要要求求；；多种种手手段段综综合合应应用用。。识别定义等级设定明确模板综合应用会议议管管理理体体系系传统成本管理传统统成成本本管管理理管理理范范围围建安安成成本本1、建建安安成成本本2、项项目目前前期期费费用用参与与管管理理的的部部门门成本本管管理理部部门门1、成成本本管管理理部部门门2、设设计计管管理理部部门门区别龙湖湖成成本本管管理理3、工工程程管管理理部部门门4、销销售售、、策策划划部部门门5、财财务务部部门门传统统成成本本管管理理与与龙龙湖湖成成本本管管理理的的区区别别3、期期间间费费用用（（财财理、、营营销销费费用用））4、合合同同管管理理5、招招投投标标管管理理等等行成本方湖管理理层层级