人力资源管理完整的知识

第1

企业核心能力与人力资源管理主要内容第一部分企业可持续发展与人力资源第二部分企业核心能力与人力资源第三部分通过人力资源管理形成企业核心能力第四部分提升核心能力的人力资源管理角色与职责第一部分企业可持续发展与人力资源

人体内蕴藏的的有机组合。知识能力经验健康个性兴趣动机价值观态度情感人力资源四类劳动？人力资源管理实践与企业核心竞争力企业生存和发展的核心命题——可持续发展——理念依据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统

1.理念依据——使命愿景与核心价值观一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能持续发展的。使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。核心价值观：企业确定下来的处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。问题：如何通过使命远景与核心价值观重激员工的创业激情与二次创业冲动？一流企业做文化；二流企业做市场；三流企业做产品。附：知名企业的经营理念：使命和愿景NEC公司：NEC公司通过C&C（computer&commun-ication），加深世界各国人民的相互理解，为实现充分发挥人类本性的丰富社会贡献力量。三星集团：以人才和技术为基础，提供最优的产品与服务，贡献人类社会。索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐。麦肯锡公司：帮助杰出的公司和政府更为成功。沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西。企业的可持续发展的理念与现实依据3M公司：创造性地解决那些悬而未决的问题。惠普公司：为人类的幸福和发展作出技术贡献。深圳华为技术有限公司：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级的领先企业。联想的使命：为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。联想的愿景：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

企业的可持续发展的理念与现实依据海尔成功的八大秘诀：

1．“要么不干，要干就要争第一”——追求卓越的企业文化2．“明天的目标比今天的更高”——日清日高的素质管理3．“人人是人才，赛马不相马”——重在行动的人才观念4．“先谋势，后谋利”——高屋建瓴的品牌方针5．“否定自我，创造市场”——以变制变的创新策略6．“卖信誉而不是卖产品”

——真诚到永远的服务7．“内有文化，外有市场”——“吃休克鱼”的扩张方式8．“国门之内无名牌”——先难后易的国际化战略

2.可持续发展的现实依据市场客户忠诚承诺型组织的形成规则

忠诚的客户＋高度激发的员工＝满意的出资者企业的可持续发展的理念与现实依据

经营人才

经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统

企业经营价值链3.企业经营价值链——人力资源如何来为企业创造价值

第二部分企业核心能力与人力资源1.什么是核心能力“核心能力”（corecompetence）一词始见于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在《哈佛商业评论》上发表“公司的核心能力”（TheCoreCompetenceofCorporation）一文。这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载，依然强势不衰。根据C.K.普拉哈拉德和G.哈默德的核心能力定义，企业核心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”。对企业核心能力的界定组织自主拥有的、能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的、各种知识、技能、技术、管理等要素的集合（彭剑锋，2003）。企业核心能力的四大特征第一，价值性（Valuable）第二，独特性（Unique）第三，难以模仿性(Inimitable)第四，组织化（Organized）2.核心能力的特征

第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或最终产品市场上恶性竞争。3.核心能力对企业可持续发展的战略意义4.企业核心能力与人力资源管理的系统整合PlanningExecution使命追求核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程“我们必须在哪些方面做得更优秀?”核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”人力资源的关键要素核心人才的素质模型人力资源实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”执行规划第三部分通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势

企业核心能力与人力资源系统模型国外专家的模型

1.Snell“战略——核心能力——核心人力资本”模型

2.劳伦斯.S.克雷曼通过人力资源管理实践获取竞争优势模型

3.翰威特、华信惠悦和美世的咨询模型国内专家的模型

4.彭剑锋等：战略/组织/人力资源/互动模型

5.文跃然：GREP模型知识整合人力资本社会资本组织资本核心竞争力……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本战略能力人力资源知识转化学习与创新转换存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性Snell“战略——核心能力——核心人力资本”模型资料来源:SnellS.A.CompetingthroughKnowledge:TheHumanCapitalArchitecture,SpeechinRenminUniversityofChina,CornellUniversity,2002）人力资源战略管理系统企业使命企业目标竞争战略人力资源战略需求核心能力人力资源总体战略人力资源职能战略员工实际的动机与知识、能力、态度、行为与绩效企业绩效与战略目标实现程度内部环境分析外部环境分析企业战略评价反馈与调整企业战略形成人力资源角度的战略执行与评价企业文化人力资源管理作业人力资源战略评价企业竞争战略波特的企业战略低成本差异化

集中化创新高品质企业文化二维价值模型内向外向灵活性控制

等级式文化理性文化团队式文化发展式文化资料来源：Denison,D.R.&Spreitzer,G.M.1991.Organizationalcultureandorganizationaldevelopment:acompetingvaluesapproach.ResearchinOrganizationalChangeandDevelopment,5:121

人力资源战略康乃尔大学的人力资源战略分类：

诱引战略参与战略投资战略人力资源管理实践以雇员为中心的结果以组织为中心的结果竞争优势受外部因素影响的实践人力资源规划工作分析招聘挑选培训/开发绩效评估报酬生产率改进方案工作场所、工会、安全与健康、国际化挑选中实践挑选后的实践能力动机工作相关的态度

产出员工保留遵守法律公司形象成本领先产品差异挑选前的实践劳伦斯.S.克雷曼“通过人力资源管理实践获取竞争优势”模型经营目标企业关键能力人员要求人力资源战略:

优先战略和行动员工需求人力资源管理财务、营运及其他目标对企业优势的要求企业关键能力所要求的文化、素质和领导才能吸引、激励和留用员工积极性的关键因素绩效管理培训发展组织结构人员配置薪酬制度企业文化雇主品牌敬业的员工客户满意

翰威特：人力资源管理实践与经营战略相统一股东价值企业核心价值观

业务策略资源环境企业文化培训等级与薪酬福利绩效管理知识分享，参与与沟通企业整体业绩职业发展和继任规划组织/工作设计员工招聘规划人力资源战略人力资本价值链华信惠悦人力资源战略模型人力资本价值链的各个关键环节的有效运作和整合将是企业业务策略和企业整体业绩的有机纽带，帮助企业实现股东价值的最大化的目标。彭剑峰基于任职资格提升的

战略人力资源管理模型财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本实现企业战略企业核心能力的提升财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本原任职资格要求原组织模式原企业战略组织变革任职资格要求提升新战略战略相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作治理结构:在治理结构方面的目标资源:在资源方面的目标产品或服务：在产品或服务的竞争力方面的目标企业家:在企业家方面的目标核心竞争力相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作文跃然企业核心竞争力与人力资源改进系统图（GREP模型）

要素百分比重要程度学习与开发47%1高组织承诺的工作环境34%2吸引/甄选/维系人才29%3管理继承人的储备21%4绩效管理/薪酬设计20%5人的因素：与组织核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素人力资源管理支持企业核心能力的证据美国康奈尔大学的PatrickM.Wright教授对美国公司高层管理者和人力资源经理的调查，得出与组织核心能力和成功关键密切相关的前五位的职能：学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人才、管理继承人的储备、绩效管理/薪酬设计

人力资源管理支持企业核心能力的证据(续)PatrickM.Wright教授还对理想的人力资源职能对获取竞争优势的作用进行了调查，其结果如下：“理想的人力资源职能和角色”对企业成功和获取竞争优势的意义

职能和角色百分比重要程度业务合作伙伴30%1与战略密切相关的人力资源实践29%2与战略紧密联系的培训与开发24%3提供与“人”相关的咨询服务22%4甄选最优秀的人才13%5人力资源管理概念与定位变迁人事管理（ＰＭ）生产要素劳动力成本人力资源管理（ＨＲＭ）人力资源带来新附加值的人力资本与人员管理有关的事务性操作系统性技术的构建与应用战略性人力资源管理（ＳＨＲＭ）战略资源企业核心能力源泉的人力资本关注“事”的处理关注“人”的实现从战略层面支持企业竞争优势的获得和企业核心能力的持续提升关注“组织”战略和员工个人目标的共同实现资料来源：根据文跃然：人力资源战略与规划，复旦大学出版社，２００８年第２０页改编图：人力资源管理理论与实践的升级（－1960）(1960-1980)(1980－)第四部分提升核心能力的人力资源管理的角色与职责承担

1.美国企业人力资源管理角色的变化雷蒙德.A.诺伊等人的研究表明：在20世纪末的最后5—7年时间里，人力资源部所履行的行政职能，如保持人事记录、审核控制、提供服务等方面所花费的时间比重已越来越小，而人力资源产品开发和战略经营伙伴的职能正日益上升。人力资源管理者角色现在的时间比重5年—7年以前的时间比重保持人事记录15%22%审核控制1219人力资源服务提供者3135产品开发1914战略经营伙伴22112.现代企业人力资源管理者的角色彭剑峰在对本土人力资源管理进行研究的过程中，提出了人力资源管理必须在企业中扮演的四种主要角色。角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案。将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合。专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询。提高组织人力资源开发与管理的有效性。员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持。提高员工满意度，增强员工忠诚感。变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践。提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程。3.企业各层各类人员对人力资源管理的责任分担高层管理者责任：从大局把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色：人力资源战略倡导者、政策制订者、团队建设者、政策导向的把握者、自我管理者。直线管理人员责任：人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的责任。角色：人力资源政策和制度的执行者，具体措施的制订者，管理氛围的营造者。人力资源部门责任：对人力资源管理起决策支持作用。角色：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。员工自我由他律到自律，自我开发与管理。4.人力资源部门的职责人员招聘录用与配置工作分析与评价1．组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2．工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）3．职务规范（职能与任职资格标准）4．职务价值评价人力资源规划1．根据企业发展战略、目标，预测人力需求2．对人员供求进行分析3．编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划4．人力成本分析和预算人力资源部门的职责人员招聘录用与配置甄选录用1．开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2．选择各类人员甄选工具量表3．实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4．内部人才竞聘5．人力资源管理信息系统人员配置1．员工劳动合同管理2．工作轮换3．内部人才流动4．员工调入和调出手续劳动市场研究1．外部劳动力市场供给分析2．员工流动率、流动人员面谈3．吸纳、留人政策4．与人才中介的合作人力资源部门的职责绩效与报酬管理

绩效管理1．建立员工分层、分类管理体系2．建立企业职务、职能等级系列3．建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标4．监督协助各层主管实施绩效考核5．对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6．绩效考核面谈7．绩效考核的应用8．考勤管理薪资管理1．工资调查、确定和调整2．利润分享、员工持股计划3．激励、奖励计划福利管理1．国家有关法律2．福利计划：住房、医疗、假期、离退休3．福利体系与后勤服务体系人力资源部门的职责员工关系和沟通

员工关系1．劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟通与参与1．员工合理化建议2．人事申诉3．员工满意度调查4．质量小组、团队5．企业文化教育职业安全与健康1．法规2．事故处理3．职工安全规划4．工作环境、健康规划5．心理健康规划6．身体健康规划人力资源部门的职责培训开发

培训开发规划1．目标体系设计2．规划草案、预算培训开发组织实施1．教学方案、教材、师资2．培训开发基地建设管理3．培训效果评估管理者能力开发和评价1．管理继承人计划2．管理者任职资格设计考察3．管理者能力评价、潜能开发4．管理者培训开发组织实施变革与职业生涯规划1．组织变革与员工适应性调查2．参与组织变革计划制定3．员工职业生涯设计指导知识整合人力资本社会资本组织资本核心竞争力……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本战略能力人力资源知识转化学习与创新转换存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性本单元主要内容回顾资料来源:SnellS.A.CompetingthroughKnowledge:TheHumanCapitalArchitecture,SpeechinRenminUniversityofChina,CornellUniversity,2002）主要内容回顾第一部分企业可持续发展与人力资源第二部分企业核心能力与人力资源第三部分通过人力资源管理形成企业核心能力第四部分提升核心能力的人力资源管理角色与职责

谢谢大家！于桂兰联系方式：

愿意随时沟通！第2单元

组织结构、岗位体系

与胜任能力建设于桂兰吉林大学商学院2012年3月21日主要内容一、组织结构与岗位体系二、工作分析与岗位说明书三、员工胜任能力建设一、企业战略、工作流程、

组织结构、岗位体系与胜任素质模型组织结构与岗位体系设计组织结构设计部门职责设计岗位体系设计组织结构图岗位说明书成果成果成果层级关系设计部门职责与权限规定成果层级关系图企业使命与战略工作流程设计胜任能力模型建立工作分析某城市商业银行的基本职能

业务拓展系统支持保障系统管理系统决策指挥系统城市商业银行必须高度重视总行部门职能的发挥，总行对分支机构的管理和控制是通过各职能部门来实现的，离开了总行的职能部门，银行管理就失去了有效的通道.城市商业银行首先要有有一个“统帅三军”的决策指挥系统，即银行的董事会和负责日常管理的行长班子及执行机构，是银行的中枢神经系统由市场营销、前台处理和后台处理组成的业务流程运行体系，分别面对由政府、金融同业、公司和个人客户组成的细分市场，并形成相对独立的业务体系.商业银行的业务系统基本上按两条线来进行:一条线是个人业务，一条线是公司业务。业务部门的职责是拓展市场、“销售银行”、服务和维护老客户、吸引新客户，直接为银行创造利润.管理系统:

包括公共关系、财务管理、信贷管理、项目管理、风险控制、审计、法律事务等职能部门，同时还要有部门负责落实和满足政府监管机构对银行提出的各种要求，以及专门负责银行的战略制定与实施、负责例外情况的处理.这些部门都不直接从事业务的操作，跟业务系统是分离的，只是负责对业务系统进行管理和控制.包括信息技术、人力资源、研究与开发、后勤保障等职能部门.越来越多的商业银行将支持保障系统中的部分功能外包.某城市商业银行的组织结构董事会股东大会总稽核审计委员会监事会经营层人事薪酬委员会风险控制委员会信贷审查委员会办公室人力资源部科技发展部资金计划部稽核监控办公室信联支行营业部大兴支行集兴支行开发区支行新陆支行资产保全部董、监事会办公室保卫部业务拓展系统支持保障系统管理系统决策指挥系统个人金融部发展研究部风险管理部公司金融部金融机构部信用卡服务部财务会计部营销管理委员会风险资产管理委员会资产负债管理委员会其它支行人力资源部岗位设置人力资源部经理岗（党群工会办公室）招聘培训管理岗薪酬考核管理岗

工会群团干事岗党务纪检监察岗案例：A公司总经理办公室主任

岗位说明书问题：什么是岗位说明书？岗位说明书有几部分构成？岗位说明书有什么用？岗位说明书是怎么形成的？二、岗位说明书职位说明书职位识别职位描述任职资格职位名称职位编号职位等级所在部门定员标准分析时间工作综述工作职责工作权限工作关系工作利益工作环境工作标准变动方向资格条件知识技能心理条件身体条件胜任能力模型岗位说明书怎么形成的？准备阶段结果形成应用修订1.做决策

2.定目标

3.建组织

4.找样本

5.备资料

6.备工具

7.定进度

3.收集工作信息1.与有关人员沟通2.制定实施计划4.审核与分析信息1.拟草稿2.比实际3.补信息4.修改5.定稿6.签署7.归档1.培训与使用2.反馈与修订实施阶段谁参与岗位说明书的形成过程？决策层人力资源部岗位说明书上级主管人员在岗员工人力资源管理专家三、员工胜任能力建设

---建设维度胜任能力模型员工思维模式员工治理方式员工能力愿不愿意？能不能？容不容许？胜任素质模型标准是什么？匹配不当的情形素质模型员工能力思维模式治理方式结果无标准浪费时间何必费心沮丧建立胜任能力的人力资源管理杠杆员工能力员工思维模式员工治理方式招聘培训绩效管理薪酬管理组织结构岗位体系信息传递知识管理员工胜任能力建设的过程1.胜任能力模型的建立(标准)

需要什么样的能力（全员核心能力\序列核心能力\专业能力)？2.员工胜任能力的审核

(1)目前的能力素质状况

(2)主要差距3.员工胜任能力的提升胜任能力模型（CompetencyModel）概念担任某一特定的职位角色需要具备的能力素质的总和，它是针对特定职位绩效要求组合起来的一组能力素质。中国通信业高层管理者(局级)的

胜任特征模型1.影响力2.组织承诺3.信息寻求4.成就欲5.团队领导6.人际洞察力7.主动性8.客户服务意识9.自信10.发展他人（资料来源：时勘,王继承,李超平．企业高层管理者胜任特征模型评价的研究[J]．心理学报．JournalofChinesePsychologyActaPsychologicaSinica,2002年03期）胜任能力模型的基本要素知识：从事某一职位的一般知识和专业知识技能：掌握和运用专门技术的能力社会角色：个体对于社会规范的认知与理解自我认知：对自己身份的知觉和评价特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头

胜任能力冰山模型

行为

知识技巧自我认知特质动机表象的潜在的感知难易

如，成就导向如，视力绝佳，如自我情绪控制能力超强自信社会角色如，怎么才是好下属？胜任能力洋葱模型技巧（skills)知识（knowledge)态度（attitude)价值观（value）自我认知（Self-image）社会角色（Social-role）特质/动机（traits/motives）难以评价与培养易于培养与评价可预测长期无人监督下的工作状态资料来源:彭剑峰荆小娟著,<员工素质模型设计>,中国人民大学出版社,2003年3月1版第14页.胜任能力分族（举例）

目标与行动族

帮助与服务族冲击与影响力族管理族

认知族自我效能族设定目标采取行动演绎思维归纳思维专业知识与技能团队合作培养他才监控能力领导能力自我控制自信应变能力冲击与影响组织认知关系建立人际理解力客户服务导向如：成就导向主动性信息搜寻关注程序胜任能力模型作用原理业绩指标高绩效的愿力高绩效的能力态度指标（潜在的指标）知识技能指标（表象的指标）胜任能力模型的组成全员核心胜任能力序列通用胜任能力序列专业胜任能力胜任能力模型建立的流程全员核心胜任能力识别企业文化序列通用胜任能力识别发展战略序列专业胜任能力识别业务性质胜任能力体系框架“冰山模型”胜任能力组成结构与分级知识管理胜任能力体系应用其他人力资源体系123546资料来源：参考水藏玺《人力资源管理体系设计全程辅导》，中国经济出版社，2008年改进，第190页胜任能力模型的结构胜任能力组成（要素）结构胜任能力要素的定义胜任能力要素的等级描述结构某财政软件公司

全员核心胜任能力的结构团队合作责任心诚信主动性人际理解力某财政软件公司

（管理系列）中层管理者通用胜任能力培养他人团队领导成就导向组织承诺客观公正某财政软件公司

销售系列专业胜任能力结构

行业认识产品技术知识产品销售某财政软件公司大客户部经理

胜任能力模型

目标与行动族

帮助与服务族冲击与影响力族管理族

认知族自我效能族成就导向-4级以上组织承诺-3级以上行业认识-3级以上产品技术知识-3级以上产品销售知识与技能-4级以上培养他人-4级以上团队领导-4级以上团队合作-4级以上客观公正-4级以上责任心-4级以上诚信-4级以上主动性-4级以上人际理解力-4级以上某财政软件公司总经理的

胜任能力模型

目标与行动族

帮助与服务族冲击与影响力族管理族

认知族自我效能族成就导向-4级以上战略性思考-4级以上问题解决/决策-4级以上行业认识-4级以上团队合作-4级以上团队领导-4级以上自信-4级以上自我控制-4级以上责任心-5级诚信-4级以上主动性-4级以上人际理解力-4级以上影响力-4级以上员工胜任能力的养成过程招聘/筛选培训/自学反馈/指导团队与企业文化早年定型的（天生的）进入组织后被传授的工作实践中提高的组织环境熏染的∨∨∨∨员工胜任能力审核能力类型现在能力能力差距未来需求全员核心能力序列核心能力专业核心能力

弥合能力差距的战略

员工胜任能力评价样表胜任能力提升(5B)战略执行措施Buy外购招聘Build内建培训和培养Bounce解雇淘汰低绩效者Bind留才留住核心人才Borrow外借外籍人员、顾问通过“外购”建立胜任能力(4S)步骤目的Standards标准我们需要什么的人才Searching寻找如何能找到合适人选？Screening甄选你如何辨别候选人是否具备所需能力？Securing获得如何确保合适人才接受任聘？

员工核心能力岗位管理接班人计划绩效管理薪酬管理招聘/甄选胜任能力模型的应用

培训与开发应用于绩效管理C:发出警告、进行指导、安排不同职位D:

待岗或解除劳动合同A:计划职位提升或特殊项目B:不动这部分

员工，管理他们

的薪资基于合理水平A+:制定相应的职业

发展计划给予奖励A:

明确能力发展重点以提升整体能力绩效能力低中高低中高最优秀的员工低应用于职业生涯管理领导者资深专家管理者高级专家监督者专家有经验者初做者塑造员工思维模式来实现战略员工工所需价值观关键绩效指标的推展奖金薪水升职解雇绩效评估愿不愿意？员工治理

--为员工提供内部环境来实现战略战略所需的行为/结果组织设计如何分工、如何整合流程简单贯穿标准化IT系统建构资讯知识自动化容不容许？本单元主要内容回顾一、组织结构与岗位体系二、工作分析与岗位说明书三、员工胜任能力建设

谢谢大家！愿意随时沟通！

于桂兰联系方式：

第3单元招聘

吉林大学商学院于桂兰2012年3月26日学习内容招聘的基本理论岗位需求与胜任素质的确定招聘渠道决策与招聘信息发布挖掘和发现胜任素质的测试技术笔试关键行为事件描述型面试技术心理测试能力测试情景模拟管理评价中心技术

招聘的基本理论89招不招招多少合理的人力规划招聘什么样素质的人科学的资格分析如何吸引应聘者灵活的招聘策略怎么选择合格的人有效的测试与考核人力规划是前提；任职资格分析是基础；招聘策略是保证；测试与考核是关键。招聘成功的关键所在90人事决策的风险是无法避免的，我们唯一能做的是降低风险。化解所有招聘难题的路径只有两条：严格规范的招聘流程；专业细致的评价方法；91笔试任考职核资确格认选录决定劳动合同录岗用前人培员训正式上岗试用期评估面试简历筛选人员招募收集应聘人资料确定选录标准选择实施方案对应聘者评估人力资源规划人部事门部设会计同方用案人招聘的基本流程其他测试（一）招聘计划（1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道（3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算（8）招聘工作时间（9）招聘广告（二）招聘策略招聘策略

人员策略地点策略

时间策略主管的积极参与。招聘人员的胜任特征。热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。遵循劳动力市场上的人才规律。制定招聘时间计划。招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定。成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本招聘策略统一筹划，规范招聘流程和招聘工具设计、审核公司宣传海报、宣传彩页、宣传礼品等物品招聘人员的培训指导组建招聘工作小组，安排前期准备事宜发布招聘信息，召开招聘宣讲会（或座谈会）准备应聘人员笔试试题和求职申请表资格检验及素质测评应聘材料筛选、笔试试题、面试、体检的统一组织实施招聘结果的核准招聘经验交流招聘职责划分---人力资源部

94调查人力需求，在全年人力编制范围内，确定需招聘的专业和数量需求向人力资源部门提供招聘需求，参加人力资源部门组织的招聘活动准备招聘宣讲会（或座谈会）中的公司各专业情况资料准备应聘人员专业测试笔试试题应聘材料筛选回答应聘者对专业问题的提问准备专业面试意见书（原则、提纲、通过标准）安排人员进行专业面试招聘职责划分---非人力资源部招聘工作概要

招聘岗位需求与胜任素质的确定哪些岗位需要人？需要什么样的人（胜任素质）？招聘岗位需求的来源自然减员；机构扩张与业务量扩大；现有人力资源配置不合理；战略与文化调整？？外部环境内部环境经济条件劳动力市场法律法规市场环境变化产品服务变化

对劳动力需求变化考察劳动力数量和素质构成《劳动法》《劳动合同法》和相应法律法规财务预算组织生命周期组织文化管理风格战略规划招聘岗位需求的影响因素岗位胜任素质的分析与确定关键胜任素质理想任职资格必要任职资格必要的任职资格—胜任素质的最低要求。理想的任职资格—胜任素质的理想状态。岗位胜任素质的构成要素，也就是甄选时的测评要素某软件公司管理人员招聘测评要素公司全员核心胜任能力团队合作、责任心、诚信、主动性、人际理解力高层管理者通用胜任能力与专用能力中层管理者通用胜任能力与专用能力项目经理通用胜任能力与专用能力自信成就导向影响力团队领导战略性思考自我控制问题解决/决策行业认识

培养他人团队领导成就导向组织承诺客观公正产品技术知识团队领导应变能力重视次序、品质与精确分析式思考自我控制组织理解力产品技术知识项目管理

100除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来，在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。基于素质的招聘甄选基于短期的岗位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。传统的招聘甄选特点素质模型应用于招聘甄选招聘渠道决策与招聘信息发布从哪里选人？通过什么渠道将需求信息发布出去？招聘渠道分析

优点缺点内部招聘对人员了解全面，选择准确性高了解本组织，适应更快鼓舞士气，激励性强费用较低来源少，难以保证招聘质量，容易造成近亲繁殖可能会因操作不公等造成内部矛盾

外部招聘来源广，有利于招聘高质量人才有利于组织创新筛选难度大，时间长进入角色慢了解少，决策风险大招聘成本大影响员工积极性招聘信息发布渠道选择渠道1：媒体发布招聘广告渠道2：人才招聘会渠道3：职业介绍所或就业服务中心渠道4：委托猎头公司渠道5：员工内部推荐渠道6：校园招聘测评技术

----用什么工具和技术挖掘和发现胜任素质书面信息分析（申请表和简历、推荐信、背景调查）笔试面试心理测验情景模拟管理评价中心105阅读简历的基本技巧：寻找附有求职信的简历。他们可能很在意你所提供的职位。警惕冗长的简历。因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩盖基本努力和经验的不足。仔细寻找与成就有关的内容。制作草率的简历的人，不会把事情作好，如有错别字说明不愿意花时间校对。简历筛选简历是应聘者的第一次自我介绍，其中应有你所要求的品质。106面对太多需要浏览的简历，可以使用两步法处理：第一步，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。第二步，在合格应征者中，比较细微差别，找出最有希望的应征者。经过筛选，将简历分类：拒绝类、基本类、重点类107拿到一份简历应该看什么？总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？生涯结构：时间连贯一致性？经验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？教育培训：教育水准？专业证书？相关性？参加组织：专业机构？证明人：推荐函？证明人？招聘常用测试方法一:笔试笔试：考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表达能力等素质及能力的差异。特点：考试取样较多，对知识、某些技能和某些能力考核的信度和效度较高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。

缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。

招聘常用测试方法二:面试技术面试的步骤与方法面试开始阶段正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段面试准备阶段面试过程

应聘者

创造一个融洽的会谈气氛，尽量表现出自己的实际水平

有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件

希望被理解、被尊重、受到公平对待

充分了解自己所关心的问题

决定是否愿意来该单位工作等

面试者

创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发挥自己的水平

让应聘者更加了解应聘单位的发展情况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策

了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素

决定应聘者是否通过本次面试等。面试目的

1.提前几天发出面试通知，安排好日程；

2.找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间以便去面试；

3.面谈时间30--40分钟；4.面谈时间不能有任何打扰；

5.注意公司形象，给应征的人留下好的印象；

6.“谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”；

7.“我们会在10天内通知你”；

8.送到电梯口。面试礼仪面试—类型面试类型（结构化程度）结构化面试半结构化面试非结构化面试结构化面试考官构成测评要素面试题目评分标准面试程序规范化结构化精细化面试类型（进程）一次性面试分阶段面试依序面试逐步面试初试（人力部）复试（用人部门）综合评定（共同）基层人员（业务）部门领导（能力）主管领导（把关）如何设计面试确定面试所需考察的要素确定考察的手段和方式确定观察的内容与标准确定提问的问题与答案形成面试评价表工作分析的贡献仪表气质风度语言表达岗位胜任素质行业知识产品/服务知识一般能力要求与企业文化与战略匹配工作经验（内容）岗位知识与素质要求岗位要求通用性要求提问观察工作分析的贡献如何选择面试问题关键行为事件描述型面试技术

哪种面试技术，能更有效地挖掘和发现胜任素质？

目的：通过对应聘人员的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息。“关键行为事件”的意义：通过访谈者对其职业生涯中的关键事件详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质。117关键行为事件描述型面试的前提假设行为描述面试（BD）

的假设前提

A.一个人过去的行为能预示其未来的行为

B.说和做是截然不同的两码事

——即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对外来表现的承诺了解应聘者过去的工作经历，判断他选择本单位发展的原因，预测他未来在本组织中发展采取的行为模式。了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。关键行为事件描述型面试的特征1.分析目标岗位的职责与胜任素质要求2.界定岗位所需的关键胜任素质3.探询过去相关工作的行为样本4.推测未来的工作行为即围绕关键事例和关键行为提问。一个行为事件能表现出几个相关的素质过去行为样本的四个要素1.情境：你当时遇到了什么问题？2.目标：你的任务是什么？3.行动：你采取了哪些措施？4.结果：最终结果如何？STAR：指应聘者在特定的情景或环境中就某一任务采取的行为产生的结果。Situation：——情景Task：——任务Action：——怎样行动Result：——结果对过去行为的完整的描述有助于我们全面了解应聘者的素质或专业技能行为描述行面试访谈STAR原则完整的STAR：包括情景、任务、行为、结果部分的STAR：缺一部分或更多部分的STAR假的STAR：反映应聘者的情感或意见，或是模糊的理论STAR的三种类型设计行为面试提纲1.影响力；2.关系建立；3.人际理解；4.成就导向；5.信息搜集；1234近期经验经历或习惯与他人的交往

总体的自我评估

请你告诉我在过去几个月内你搜集到的对你工作很有用的资料。该资料的大致内容是什么？你是从哪里获得该资料的？你是怎样获得这些资料的？你仔细阅读该资料了吗？该资料对你的工作有什么用处？

你的好朋友多不多？请你谈谈你与一位好朋友的友谊。你们交往已经有多少年了？你们为什么能够成为好朋友？你怎么对待你的这位朋友的？你的朋友最欣赏你的是什么？请告诉我一件你在与别人交往中准确理解别人的事件。对方是什么人？当时你们交往的情景是什么？你是根据什么判断对方的？有什么证据表明你对对方作出了准确的判断？回想你自己过去的学习、工作或生活经历，你认为你自己最最突出的优点是什么？请讲一件实际发生的事情来说明。面试评价面试常见错误面试目的不明确；不清楚合格者应具备的条件；面试缺少整体结构；偏见影响面试；第一印象；对比效应；晕轮效应；录用压力；

人员选择时应注意的问题简历并不能代表本人工作经历比学历重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者）慎重做出决定考官要注重自身的形象面试信息整合面试中的信息，不仅来自应聘者回答的内容，往往更多来自于他/她的回答方式、倾向、态度和肢体语言。人际：沟通、说服力、合作性情绪：紧张、平稳、从容态度：积极、平淡、消极推理和判断矛盾：是否有矛盾信息……留意回答中的线索：如：对弱点的躲闪倾向：是否有自我中心倾向汇总不同题目中与同一维度有关的信息，如“主动性”面试信息整合素质一：成就动机定义：个人在完成任务过程中具有追求卓越的愿望，愿意承担重要的且具挑战性的工作。等级描述：0分：好高骛远或安于现状，工作得过且过，表现平庸；遇到困难和挑战时容易放弃1分：努力将事情做得更好或向某个即定标准努力。2分：为自己设定较高标准（而非目标），或设定模糊的不具真正挑战性的目标。3分：制定和努力达到自己或别人订的挑战目标4分：在完成目标，遇到困难时坚忍不拔，直面挫折，持久地付出努力所有题目回答完以后，应聘者走出面试室，参看评分标准，针对每项素质给出分数给出评分前，各面试官不能相互讨论，最后由人力资源部综合统计出个人素质得分面试信息整合根据应聘者总体表现，描述其回答问题过程中的亮点和弱点。首先考虑同意录用的应聘者，对于不同意录用的应聘者可作为替补。XX公司素质面试评价表考核表应该包括：1.应聘者的姓名、应聘来源和面试地点2.面试考核的重点内容与考核要素3.面试评价的标准与等级4.评语栏5.考核人签字和日期栏如何填写面试意见以下是三位面试人填写的面试意见：评语一：综合素质较好。评语二：声音大，适合做市场。评语三：此生理论基础扎实，动手能力强。作为电路小组组长，有一定组织合作能力。喜爱电路设计，使自己的小组获得校竞赛二等奖。肯钻研，爱做技术，聪明好学，建议录用为╳╳部╳业务部╳╳设计人员。避免敌意、提示、隐私……预热使用开放性问题按照时间顺序询问经历弄清任何一次学位、专业，岗位变迁留意线索、态度和倾向分析矛盾信息追加问题以澄清难以判断的维度选用压力性题目结束面试回顾：什么是理想的面试129招聘常用测试方法三:心理测试心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人的行为作出评价。心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员，或委托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。心理测试有以下类型：能力测试；人格测试；兴趣测试；心理测试1：人格测验

人格是人的个性中除了能力以外的部分总和，包括：需要、动机、兴趣、爱好、感情、态度、气质、价值观、人际关系等，可以说是社会行为有关的心理特质的总和。人格测试，考察应聘者是否具有胜任岗位工作所需的人格特征的过程。

自陈量表法：最有名的为十六种人格（16PF）测验，共有187个问题，共测16种人格特质，如乐群性、聪慧性、稳定性等，每个人格因素由10－13个测题组成。卡特尔人格特征问卷可以测定的个性特征特质低程度特征高程度特征乐群性缄默、孤僻乐群、外向聪慧性迟钝、学识浅薄聪慧、富有才识稳定性情绪激动情绪稳定恃强性谦虚顺从好强固执兴奋性严肃审慎轻松兴奋有恒性权宜敷衍有恒负责敢为性畏缩退怯冒险敢为敏感性理智、着重实际敏感、感情用事卡特尔人格特征问卷可以测定的个性特征

特质低程度特征高程度特征怀疑性依赖随和怀疑刚愎幻想性现实、合乎成规幻想、狂放不羁世故性坦白直率、天真精明能干、事故忧虑性安详沉着、有自信心忧虑忧郁、烦恼多端实验性保守、附庸传统自由、批评激进独立性依赖、随和附众自主、当机立断自律性矛盾冲突、不明大体知己知彼、自律严谨紧张性心平气和紧张困扰133心理测试2：职业兴趣测试了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。将个人兴趣与那些在某项工作中较成功的员工的兴趣进行比较，表明一个人最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么。

兴趣测验通常列出众多的兴趣选择项，涉及运动、音乐、艺术、文学、科学、社会服务、计算、书写等领域，对每一领域设计相应的题目，根据被试者对各种兴趣项目的“是”或“否”选择，或依据受试者排列出的兴趣序列，可以对其是否适合某一职业或某一种工作做出判断。用途：人员选择员工的生涯规划约翰·霍兰德职业倾向测验1.兴趣与职业关系假设（1）兴趣---6种类型（2）环境----6种类型（3）寻求与能力、价值观匹配的职业环境。（4）个人行为是兴趣与环境的相互作用的结果135心理测试3：能力测试测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力，预测其在某职业领域内成功和适应的可能性，判断适合何种工作什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适特殊职业能力specificcompetence特殊的职业或职业群的能力，测试对技能掌握的熟练水平、或从事某特定职业的人才普通能力generalcompetence思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间关系判断、语言心理运动机能包括心理运动能力和身体能力，如四肢协调、爆发力等。优点深入地了解应聘者的能力和兴趣更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。弊端应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题测试结果不够稳定如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强

对心理测试的评价智力测验

主要包括：比奈－西蒙量表斯坦福－比奈量表韦克斯勒量表等。

韦克斯勒成人量表：

适用范围为16－64岁成人，分为11个分量表，其中6个语言量表和5个操作量表。招聘常用测试方法四:情景模拟根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力。适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员测试的能力语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组建事务处理：公文处理能力、冲突管理能力、行政工作能力情景模拟1：公文处理模拟法是情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方法之一。被证明是有效的管理干部测评方法要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等一系文字材料。根据公文的数目和难度，规定完成时间，形成公文处理报告，然后与别人讨论。对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。奖金分配-业绩评估营销决策-战略目标客户投诉-财务报表……在复杂的“公文筐”材料里，各种背景信息与文件内容之间会有微妙的关联。客户投诉问题员工部门纠纷业绩评估结果组织结构图奖金分配

公司战略目标

财务报表学习任务营销决策公文筐情境模拟—公文筐练习情景模拟2：无领导小组讨论

一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，观察他们如何互相影响，以及每个人的领导能力和沟通技术如何，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。可以用于评价管理者的领导能力、分析问题的能力、概括或总结力、反应的灵敏性、语言表达能力等。无领导小组讨论优点：可以观察到人际互动行为，检测出纸笔无法测出的特性，节省时间，提高效率，能提供公平机会，进行横向比较；缺点：对题目要求高，对考官的评分技术要求高，被试者有掩饰或自我表现心理，被试的经验对其表现有影响。143情景模拟3：角色扮演要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，通常都是具有一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突性的情形，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。是管理人员素质评价的一个重要方式，主要用来评价一个人的人际关系技巧、情绪的稳定性和控制能力、处理各种问题的技巧和方法等。

144情景模拟4：仿真模拟测试系统运用现代科学方法和技术，在计算机中模拟“管理环境”，参加者通过人机对话的形式进行管理实践、决策、分析和学习。系统对参加者的各种决策行为进行分析，最后对参加者的各种管理能力进行全面的科学评价。招聘常用测试方法五：管理评价中心

在情景模拟技术的基础上发展起来的，以测评被试者的管理素质为核心的一组标准化、程序化的评价活动。融合了多种测评技术，由多位评估者从多个角度对参评人进行全面考察，进而得出较为客观、准确判断的综合性人才测评技术。

管理评价中心

评价中心公文处理无领导小组讨论管理游戏角色扮演与人谈话即席发言心理测试面试管理评价中心测评技术的实际运用频率复杂程度测评技术实际运用频率（国外）更复杂更简单管理游戏25%文件筐（公文处理）测验81%角色扮演没有调查有领导小组讨论44%无领导小组讨论59%即席演讲46%案例分析73%事实判断38%与人谈话47%资料来源：边文霞编著《员工招聘实务》，机械工业出版社2008年第157页招聘过程终结时的判断人选是否满足公司的职业经验和技能的要求?不能满足:淘汰能够满足?个人和公司的核心价值观,文化是否类型吻合性格,心理,社会职业,管理能力专业测试?不吻合各类甄选方法在四项指标上的比较测评方法效度公平程度可用性成本职业能力测验中高中低个性与兴趣测验中高低中面试低中高中工作模拟高高低高情景练习中未知低高个人资料高中高低同行评定高中低低自我介绍低高中低推荐信低--高低评价中心高高低高主要内容回顾招聘的基本理论岗位需求与胜任素质的确定招聘渠道决策与招聘信息发布挖掘和发现胜任素质的测试技术笔试关键行为事件描述型面试技术心理测试能力测试情景模拟管理评价中心技术

谢谢大家！愿意随时沟通！

于桂兰联系方式：

第4单元培训开发吉林大学商学院于桂兰2012年3月28日主要内容培训开发六要素培训开发的战略意义培训开发的决策过程培训开发体系的建立与管理培训开发方法与过程培训开发效果评估新员工培训培训开发六要素知识培训技能培训态度培训思维培训观念培训心理培训培训开发的战略意义常规培训-岗位必备

知识、技能、态度思维、观念、心理管理开发--追求卓越知识、技能、态度思维、观念、心理组织开发—软环境团队建设学习型组织建设企业文化建设职业开发—自我发展与组织发展匹配自我认知与发展规划组织支持与援助规划员工的改变知识增长技能提高行为(B)的改变职位行为组织公民行为中介变量(I)思维、观念心理、态度组织结果产出增加质量提高员工留任社会责任遵守法律公司形象培训开发内容员工的变化组织结果战略效应资料来源:在谢晋宇<人力资源开发概论>,清华大学出版社,2005年2月1版,第36页图的基础上改进.人力资本增值组织资本增值社会资本增值竞争优势培训开发系统与员工职业发展培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划提供职业生涯发展的学习平台职业化行为评价

任职资格等级制度提供任职资格管理办法任职资格等级进入资深工程师一级工程师任职资格认证评审培训发展任职资格晋升培训发展职业生涯牵引职业生涯规划薪酬管理

薪酬制度薪薪酬变动的依据组织分析环境目标资源是否需要培训工作分析任务分析KSAS分析二者的结合是否需要培训人员分析知识技能态度替代方案替代方案期望绩效目前绩效是否需要培训替代方案是是是否否否组织培训培训开发决策过程培训开发体系的建立与管理

——三阶段管理模式培训需求分析与计划拟定培训实施与过程控制培训评估与反馈培训需求分析为什么培训(why)

培训什么(what)

培训谁(whom)确定培训目标制订培训计划培训准备谁培训(who)

在哪里培训(where)

培训的时间(when)培训实施(how)根据培训标准衡量和比较培训效果结果反馈确定评估标准过程控制培训开发方法的使用培训学习方法使用比例的示意图(%)947456523836282120113

课堂录象视听角色案例光盘游戏网络探险师带徒虚拟培训方法AHGDCBEF自主实践交往学习方法与学习类型匹配表

培训方法培训内容

培训目的知识技能思维心理观念记忆理解行为课堂教学★★★专题讲座★★★个别指导★★影视★★★★角色扮演★★案例研究★★★★★★头脑风暴★★模拟训练★★网上培训★★★★★★虚拟培训★★★培训开发目标与方法选择培训开发的目标培训开发方法的特征培训开发方法选择掌握知识和理论低实践、低自主、低交往单纯讲授法、讲座法、视听法感悟管理真谛、提高管理能力，改善态度、动机与信念高实践、高自主、高交往个案研究、商业游戏法、初级董事会、拓展训练、探险学习提高管理技能和操作技能高实践行动学习法、情景模拟法、角色扮演法、行为塑造法提高互动中管理自己情感和管理别人情感的能力高交往敏感性训练小组、导师指导法、教练辅导法培训者难以抽出共同的时间到指定地点参加培训而培训内容又适合自我学习高自主交互式视频法、互联网培训法、远程学习法、计划性指导等培训效果评估

—柯克帕特里克评估模型反应层面评估层面评估内容评估方式

受训者对培训的满意度；受训者对培训的建议。问卷、面谈、学员参与配合情况实施条件评估时间培训结束时知识层面

受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善？考试、现场演示、讨论、角色扮演培训结束时培训结束后半个月行为层面

受训者是否应用培训所学于工作？受训者的行为有何改进？绩效考核

课程适用性；赢得主管的配合与支持。培训结束时下一个考核周期结果层面

培训为经济效益的提高产生多大贡献？质量、数量、利润、投资回报率等指标考核课程体系的完善；培训评估数据库的建立与完善。半年/年度视数据采集周期定

新员工培训

（1）减少焦虑感（2）获得尊重感（3）培养归属感（浅、中、深）（4）获得职业生活必需的相关信息（5）明确工作职责，适应职业工作程序，掌握初步操作技能。（6）被一定的团体接纳，增强团队意识与合作精神。（7）通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色，由局外人转变为企业人。（8）为招聘、甄选、录用和职业管理提供信息反馈。新员工培训目的新员工培训的内容1.必要的接纳仪式2.企业概况与前景介绍（可以通过领导人讲话、员工手册、内部刊物、视听材料等传递。）3.企业理念（产品服务、薪金梦想。包括使命、经营管理理念、事业领域。由总经理等高层管理人员实施）4.相关法律与企业规章制度培训（人力资源部实施）

5.职位知识、职位技能与职位必备培训（部门主管和资深员工实施）新员工文件袋检查清单（1）1、公司最新组织结构图及公司未来组织结构图2、工厂厂区图3、有关本工业、本企业或本职工作的重要概念与术语4、政策手册副本5、合同副本6、工作说明书及工作目标副本7、企业公休日表8、小额优惠表9、绩效评估的表格、日期、程序副本新员工文件袋检查清单（2）10其他表格副本（如班车时间表、费用报销表）11在职培训机会表12信息来源渠道表13处理紧急情况和防止事故的详细步骤14重要的内部刊物样本15重要人物和各部门的电话、办公地点16保险计划副本17职业发展路径表培训部门负责人的检查清单（1）欢迎词产品生产和对用户提供服务的方式、步骤企业的创业、成长、发展趋势、目标、优势和存在的问题企业各种活动的范围。企业的传统、习惯、规范和标准组织、结构、与子公司的关系企业的特殊使命和功能组织指挥系统，主要经理人员情况产品和服务，主要用户情况各团体之间的关系、期望和活动企业概况培训部门负责人的检查清单（2）报酬工资率与工资范围加班制度节日工资轮班制度付薪方式扣留购买内部处理产品的特权折扣向贷款部门借贷工资预支纳税方法工作费用报销主要政策与过程介绍培训部门负责人的检查清单（3）保险金医疗及口腔保险工人奖励残疾保险病、事假节假日退休计划及优待在职培训机会顾问服务自助餐厅文娱及社会活动为雇员提供的其他服务项目小额优惠培训部门负责人的检查清单（4）填写紧急情况卡健康与急救锻炼及娱乐中心安全措施火灾预防与控制体检要求酒精与有度物品在工作中的使用劳动安全与事故预防雇佣审查的概念与条件分配、再分配与晋级实习期与上岗的要求病假与迟到报告制度雇员权益与责任经理与工长的权限与工长和车间工会代表的关系雇员组织与选择自由工会合同条款和公司政策条款绩效的监督与评价意见呈诉程序纪律与处罚个人档案内容审查辞职、临时解雇、免职、退休清洁卫生

渠道与建议系统劳动用具、安全标志、劳保服装海报张贴、新思想共享公司内政治活动携带物品进出门手续谣传控制赌博检查清单（5）