民丰电器案例摘要

1、案例摘要模板企业名称宁波民丰电器所属行业制造业移动空调企业概况（企业规模、行业地位、企业性质、股权关系、主营业务、组织结构概要描述）：宁波民丰电器 是一家建厂只有数年的年轻民营企业，年销售收入在数年中保持在 40%的增长率上，05 年的销售收入是 3 亿 ，企业目标在 5 年内做到 10 亿。民丰公司专业贴牌生产外销移动空调，目前在考虑做内销的品牌市场，并积极争取 08 年的 奥运会订单。随着企业的发展，原先权责不明的组织架构已经不能满足企业的需求，民丰公司引入了按事业部 模式，将各 和各自的利润产出进行了挂钩。主要经营产品：国外使用较多的移动空调，由于在国外人工费用较高，所以家庭和直接可以搬

2、入室内小型移动空调。供应链关系及特点：典型的出口加工型产业，按订单生产。供应商：本地化零供应商客户：国外：企业业务管理模式(概要描述企业销售、生产、采购、会计核算、管理、管理等模式，体现企业、行业业务管理特点）：严格按销售订单进行驱动生产组织，本地采购的 粒子原料和其它大宗原料会根据订单来采购，国 口的压缩机需要做 ，提前采购到位。企业拥有自营 权，应收帐款信用度相对较高，应付帐款一般压款 3 个月，企业 压力不会太大。化工类和金属类原料价格波动较大，由此对产品的利润影响较大。企业目标：5 年内做到销售收入 10 亿元。企业经营策略/CSF（关键成功要素，可从竞争、运营、组织、财务等方面概要描

3、述）：竞争方面：在国外移动空调市场需求非常大，借助中国的劳动力和土地价格优势可以保持强劲的接单能力。客户在选择贴牌供应商时会考虑产品的质量和交单能力，这对民丰公司提出了更高的挑战。 运营方面：发展阶段，民丰公司不断地拓展产品线和扩大产能，企业需要保持链的顺畅。竞争的加强，企业对利润的追求，原先粗放型的管理模式需要向精细管理过渡，按事业部考核的方式在企业开始推行。国内自有品牌市场的开辟，企业已经为建立国内开始投入资源，做大的同时更需要做强。财务方面：企业高速发展需要 的注入，在自我积累的同时需要一定量的 借款， 流是财务部门时刻关注的内容。开源节流，在拓展销售业务的同时，需要不断的“挤干” 的过

4、余成本，那就需要练好内功，加强部门协同，提高工作效率，提高订单按时交付的同时并降低企业的原料和半成品库存。打造一个一体的 系统，和供方一道来分析整个 存在 ，风险公担，在应付帐款上供方需要承担一定的帐期。企业信息化企业信息化对民丰公司已经不是陌生的事物，因为他们经历了新中大财务项目和金碟项目，但企业又必须建立信息化系统，必须找到一家综合实力强，负责任的供应商，这才是出路所在。企业关键问题及影响（针对企业业务管理现状，提炼企业存在的管理问题，分析问题产生的主要原因、说明问题的影响和）1.计划问题企业部门间协同是离散制造传统管理模式企业的痛，民丰公司也不例外。民丰公司的业务流程：销售订单计划预排（

5、销售部）生产计划通知单（生产部）生产台套计划（车间），目前手工计划遇到了难题，难题所导致的结果是非产能问题所引起的订单延期交货和原料、半成品积压问题同时存在。A、一台移动空调是由200 多种组成的，电子类和五金类的配件是直接采购的，类配件自行采购原料来生产加工成的，传统的人工计划方法下，无法考虑物料的动态变化。B、 台套计划给予了车间很大了计划余量，车间之间时间上达到余量就意味着无计划性，即我可以在计划周期中开始阶段交货，也可以在结束阶段交货， 对销售部来说结束阶段产品最后一道加工应该结束了，而不是第一道工序刚结束。台套计划是手工无法准确制定生产计划的选择，但对于多品种、多订单的企业来说这是无

6、法解决计划问题的。组装流水线上，半成品还没下线突然发现某个零件缺少，为了不影响其它生产任务，只能把这批半成品从线上强行撤下来，放在现场。在生产旺季阶段，车间里半成品堆积如山，影响订单交付而且影响现场生产。财务上也为此付出了沉重的代价，销售不能实现，应付帐款增加，企业有可能为此而造成流断裂。业务 问题由于信息的不流通，导致部门间信息实时共享成 。举例：A、采购部门不能获得采购部门下达的采购任务单，在供应商送货到工厂时不能判断送货内容的真实性，容易造成多送料，造成库存积压。同样，采购部门也不能了解采购订单的执行情况，给后续的采购计划的正确下达制造了 ，并容易造成采购缺料延期执行。B、生产部门难以开

7、展生产任务下达前的缺料分析，仓库提供的库存信息准确度和实时性都难以满足。上述信息不通明，导致整个都处于一种失控的状态，你不知道它会发展到一个什么样的程度，企业的运营成本得不到有效的控制。对信息化不正确的理解问题传统的民营企业创业初期的班子依靠勤劳和社会关系打开了一片市场天地，人定胜天的意识非常强，自信的心理容易产生对外来新事物的排斥。财务引入和金碟项目的引入时没有给予足够的重视，这也是两个项目没有达到预期效果的重要原因之一。企业对的认识如果只停留在计算器的层面，那么可以想象，要想通过信息化来优化业务流程，管理就更显得渺茫了。关键问题解决思路：（概要描述企业存在的关键问题是如何解决的）对于多品种

8、多物料多变化的离散制造企业而言，解决计划问题必须依靠 MRP 系统。在信息系统建立后，系统和业务流程整合，部门间的信息壁垒彻底摧毁，植入企业肢体内的信息系统已经成为业务的一部分了。因为计划所导致的停工待料现象被避免，交货准时性得到了极大的提高。订单的全程，运用 LP，实现销售订单、采购订单、生产订单和委外订单的关联。BOM 版本解决了设计部门产品配套变更的需求，避免了物料领用中因为技术资料而导致错领料的现象。产品模块（NC/U8）：U861 3 + OA + HR价值分析（从流程优化、效益分析、管理改善等方面概要描述）1、 建立业务联动、高效的机制，加快对客户的反应速度，提高客户满意度；2、 管理者通过系统实现整个业务状况的，使得整个业务协调、有序进行；3、 建立完善的计划管理体系，提高计划管理水平，实现按计划采购、按计划生产，降低占用；4、 强化成本管理，显著降低采购、生产制造成本；5、 提高库存管理的准确性，加快库存周转速度；6、 及