第单元组织管理

1、希尔顿酒店 - 发展历程 1907年，正当美国发生经济大恐慌的那年圣诞节，一个名叫康拉德希尔顿、年龄是20岁的孩子在美国新墨西哥州圣安东尼奥镇堆满杂货的土坯房里开办了家庭式旅馆以应付生计并庆祝自己的生日，他还对母亲说：“我要集资100万美元，盖一座以我命名的新旅馆。”又指着报纸上一大堆地名说：“我要在这些地方都建起旅馆，一年开一家。” 1928年，也是圣诞节，时光过了21年，康拉德-希尔顿41岁生日这一天，所有这些梦想都一一实现了，并且速度大大超过预期。在达拉斯阿比林、韦科、马林、普莱恩维尤、圣安吉诺和拉伯克都相继建起了以他的名字命名饭店希尔顿饭店。第一页，共三十页。希尔顿酒店 - 发展历程1

2、949年，希尔顿国际公司从希尔顿饭店公司中拆分出来，成为一家独立的子公司。1964年，希尔顿国际公司在纽约上市。1967年和1987年的20年中，希尔顿国际三次被收购，最后由前身为莱德布鲁克(Ladbrok)集团的希尔顿集团买下。1988年，进入中国市场。第二页，共三十页。希尔顿酒店 - 发展历程2004年，希尔顿开休闲之先风，创新了希尔顿休息间。这种新型房间营造了独特的环境，顾客可以在其中恢复体力和精神，可调光的照明设备或明或暗，空气中散发着新鲜的水果味道和花香，有助于顾客的放松和休息。现在，连饭店工作人员的服装要求也大为放松，员工甚至可以穿着自己喜欢的衣服为客人服务。 第三页，共三十页。希

3、尔顿酒店 - 发展历程2005年希尔顿在中国5家已经开业的酒店分布在上海、北京、重庆、三亚等地，共有2514间客房。 2006年，在厦门和三亚再开2家希尔顿酒店，其中三亚希尔顿是中国第一家希尔顿度假酒店。2007年上半年，有410间客房的厦门希尔顿酒店开业。第四页，共三十页。希尔顿酒店 - Conrad酒店 全球18家屡获大奖的超豪华型酒店Conrad位于欧洲、美洲、亚太地区和中东/非洲等地国家的首府和充满异国情调的度假胜地。Conrad通过建立并保持最高级别的服务水平，本着著名的“Conrad服务文化”理念，为商务和休闲游客创造价值。酒店客房舒适精美、餐厅高贵典雅、健身俱乐部设备完善、会议配

4、套设施高档齐全。2005年至2007年间，Conrad还计划在美国、泰国、日本和阿拉伯联合酋长国(迪拜)增设5家酒店。所有Conrad酒店的客人都能享受到希尔顿全球预订中心和其知名客户忠诚项目Hilton HHonors (R)的服务。 第五页，共三十页。康拉德希尔顿（Conrad Hilton）生卒年：1887年月12月25日-1979年1月3日康拉德希尔顿（Conrad Hilton）是世界旅馆业大王，一个精力充沛而能干的实业家，又是个实实在在的乐天派。他所创立的国际希尔顿旅馆有限公司，现在全球已拥有200多家旅馆，资产总额达数十亿美元，每天接待数十万计的各国旅客，年利润达数亿美元，雄居全

5、世界最大的旅馆的榜首。 第六页，共三十页。复习管理层次和管理幅度是 什么关系？如何理解？管理幅度最合理的取值范围 是多少？管理幅度的具体确定还需要考虑 哪些因素（工作的复杂性和标准化程度、下属人员素质、下属人员相互之间的关系、管理工作的难易程度、管理者本身的指挥才能及外部环境因素。 ）第七页，共三十页。二、饭店各种组织结构形式直线制组织结构：实行自上而下、层层节制、垂直领导的管理体制 如图 职能制组织结构：在直线型基础上进一步发展起来的。总经理下设职能机构通过职能机构来实行对一线业务部门的领导，各职能部门在自己权限范围内有权直接指挥一线经营部门。 如图直线职能制组织结构 ：把相同功能的饭店工作

6、合并到一个部门，再根据客人活动的类型和饭店经营管理活动内容，将所有部门划分为两大类 第八页，共三十页。直线职能制组织结构一类为业务部门，有特定的接待和业务内容，通常直接为饭店创造利润，包括公关销售部、前厅部、客房部、餐饮部、商品部、康乐部。业务部门按直线的原则进行，实行垂直指挥。另一类成为职能部门，按分工和专业化原则执行某一类职能。如财务部、人事部、工程部、保安部、总经理办公室、采供部；直线职能型一方面坚持指挥统一性原则，实行垂直领导，层层负责，总经理为饭店的核心，另一方面又设立职能管理机构，发挥职能机构对一线部门的业务指导作用。（总监制 500间 ）如图第九页，共三十页。事业部组织结构总公司

7、领导下设立几个事业部 ，各事业部是为特定的产品而设立的。 如旅行社、餐馆、饭店设施用品工厂、独立的写字楼、公寓楼等 。饭店主体是一个核算单位，饭店下属各单位又是一个核算单位，饭店主体及各下属单位均在饭店组织系统之中。饭店公司可设立公司职能部门，管理整个系统的相关事物， 而下属部分或下属公司也可设立相关的职能部门或职能岗位，处理子系统的相关业务 。如图第十页，共三十页。矩阵式组织结构 为完成某项专门任务把职能部门按纵行排列，把产品项目按横行排列，互相交叉形成一个矩阵。并指派组长负责领导的专门小组。任务小组在总经理直接领导下进行工作。职能部门成员可参与各产品项目部的工作。任务完成后，小组成员各自回

8、到原来单位，这样，若干职能部门形成的垂直领导系统，和同为完成专门任务而形成的若干任务小组的临时系统，就组成了一个矩阵式的组织系统结构 .如图第十一页，共三十页。任务名称2 饭店的组织制度构成任务实例老总的改革相关知识：饭店组织制度领导体制：总经理负责制 、职工代表大会制、经济责任制 第十二页，共三十页。任务实施1、阅读理解饭店组织制度中的经济责任制内容。2、回答经济责任制的核心内容是什么。3、回答对经济责任制中的责、权、利关系的理解。第十三页，共三十页。辩论： 甲方观点：案例揭示了饭店组织制度中的领导体制方面的问题；乙方观点：案例揭示了饭店组织制度中在落实经济责任制方面存在的问题。第十四页，共

9、三十页。加拿大家族饭店的代表-四季饭店集团 1960年，伊萨多夏普（Isadore Sharp）创建了四季饭店集团并成为其主席兼总经理。四季饭店集团总部位于多伦多，它拥有和管理着一些位于市区的中等规模、豪华型饭店。1992年8月，四季饭店集团完全收购了丽晶国际饭店集团（Regent International Hotel），其中包括它所有的管理合同、品牌名称和商标。这一举措使得四季成为了当时世界上最大的经营豪华饭店的饭店集团之一。四季饭店集团是全世界最大的豪华饭店经营者之一。其中主要使用的品牌是四季或丽晶。不过也有一些使用其他品牌，如：位于芝加哥的里兹-卡尔顿（Ritz-Carlton）和纽约

10、的皮艾尔（Rierre）饭店。 第十五页，共三十页。四季饭店集团的经营目标、经营原则和经营信念四季饭店集团的经营目标四季饭店主营饭店及度假区接待业务，提供高质量的服务。四季饭店集团的目标是：无论位于何地，四季都必须成为人们所认为的那种经营最好饭店、度假区及度假区游乐场所的公司。 第十六页，共三十页。四季饭店集团集团的经营信念四季饭店集团的最大财富，同时也是公司成功的关键因素是四季饭店的员工。四季饭店集团坚信在工作过程中，每位员工都需要获得一种自豪感、一种满足感和一种尊严感，使客人满意靠的是许多人的共同努力。四季饭店集团的运作方式通过四季饭店集团的待人接物方式，四季饭店集团将其经营信念表达得淋漓

11、尽致。在与四季饭店所有客户的交易过程中，四季饭店在保证自己利益的同时尽右能地多考虑一下对方的利益。第十七页，共三十页。四季饭店集团的成功秘诀四季饭店的每个决策都是建立在一个共同理解的基础之上。四季饭店集团对其投资决策及财务计划都非常有信心。为了保持公司的繁荣，四季饭店集团希望获得一个合理和公正的利润。在此前提下，四季饭店集团将给予其股东、客户和员工长期的丰厚的利益。第十八页，共三十页。四季饭店集团的市场定位及其经营策略四季饭店集团的目标想将其所有分支饭店都运作成为世界上最好的城市饭店或度假饭店。饭店设计、装潢和服务的标准都是经过精心制定的，用以吸引那些商务或休闲旅游者中的富贵阶层（即集团的目标

12、市场）。四季饭店集团的营销策略的核心是尽量满足那些商务和休闲旅游者中富有阶层的需求。第十九页，共三十页。四季饭店集团的时权经营方式四季的时权度假客房使拥有自己的第二套住房成为一件易事。四季饭店集团在它的很多度假村为旅游者提供了时权度假客房，这给旅游者们带来了许多的方便：（1） 当旅游者到达时房子已经布置妥当了。（2） 不用为房屋的维护发愁（3） 高档的家具（4） 豪华宽敞的私人别墅（5） 不用交付过多的管理费用（6） 精心的房间布置（7） 客房附近有矿泉区、高级的高尔夫球场、网球场和健身中心。（8） 获得税收上的收益（9） 照顾小孩的服务第二十页，共三十页。饭店的组织管理体制饭店根据规模大小、

13、员工人数多少采用不同的饭店管理体制 三级管理体制：总经理部门经理服务员 小型饭店四级管理体制：总经理部门经理领班服务员 中型饭店五级管理体制：总经理部门经理主管领班服务员 大、中型饭店第二十一页，共三十页。总经理、部门经理、主管、领班、服务员具体工作有哪些？各组派代表回答。员工手册：被称为饭店的“基本法”。员工手册的制定依据有三个 一是人事法规 -劳动法 工作时间行业工作特点 ：营业时间国际饭店业的惯例 ：工作服、免费餐第二十二页，共三十页。饭店非正式组织饭店正式组织是指饭店所有者和管理者为实现饭店目标而建立起来的组织。是经过精心设计而成立的，其目的是组织所有员工为完成企业的目标同心协力地工作

14、。正式组织机构严密，管理层分明，上下形成直线式的责任制,岗位责任明确。第二十三页，共三十页。饭店非正式组织饭店员工的需求呈多样性，这些精心构筑的饭店组织无法满足员工的需要，因此，员工会基于某些共同志趣爱好形成一种并无特定目标、计划，也无正式规章制度的小群体，这就是非正式组织。因此，饭店非正式组织是为满足员工的需要而不是为了满足饭店的需要而产生的团体。非正式组织虽然是自发产生的，但他对正式组织的影响非常大，必须重视对其进行正确引导和管理。第二十四页，共三十页。 非正式组织的特点组织成员具有共同的背景、兴趣、爱好或者观点、看法相似。 组织内部沟通顺畅 组织领袖自然产生 组织的存在对环境的依赖性大

15、第二十五页，共三十页。对待非正式组织的态度非正式组织是饭店组织管理的组成部分，它对饭店目标的实现有可能起建设性作用，也可能起破坏性作用，因此，对管理者来说，必须了解它们，并利用它们的正面效益观，防止和消除它们的负面影响。第二十六页，共三十页。正面效应的利用 在正式组织中，领导的权威来自上司授予的职位，如部门经理或主管的职位。在非正式组织中，权威则来自于个人的魅力，通过自然领导人可有效地减少内部分歧和保存凝聚力。因此，在正式组织难以领导的活动中或组织缺乏有力领导的情况下，可以通过非正式组织自然领导人的确认使其发挥有效作用，自觉为企业目标开展工作。如饭店管理人员将饭店改革的方案、内容事先通知非正式

16、组织的领导人，把对非正式组织领导人的工作包括在计划之内，这样工作效果会更好。如果某些非正式组织的领导人确实有才干，可以任命为正式组织中相应工作领导人则更好，可以发挥其长处，变不利因素为有利因素。第二十七页，共三十页。负面效应的消除非正式组织内的某些活动，像背后说别人的闲话、工作时间偷懒等，这些都会降低工作效率。还有拉帮结派，抗拒主管或领班的指令等，对饭店正常工作具有破坏性作用。但非正式组织是可以控制的，饭店管理者可以通过控制产生非正式组织关系的环境来消除非正式组织的消极作用。如管理者可以通过对有关人员调离岗位、更换班次、更换部门等方法，破坏消极的非正式组织关系。饭店还可以通过鼓励员工合理竞争、奖励员工个人成就等方式削弱非正式组织成员间的关系。第二十八页，共三十页。课堂训练与测评职工代表大会具有哪些权利？其具体工作有哪些？各种组织形式有哪些优点与不足？ 职工民主大会制对酒店经营管理的重要意义是什么？第二十九页，共三十页。内容总结希尔顿酒店 - 发展历程。康拉德希尔顿（Conrad Hilton）是世界旅馆业大王，一