F03企业供应链物流管理海尔、沃尔玛成功模式

1、 HYPERLINK /Catalog/F03.html 企业供应应链物流管管理:海尔尔、沃尔玛玛成功模式式时代光华培培训讲师：胡松评胡松评 胡松评，香港光华管理学院、时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师，荷兰马斯特管理学院MBA，中国资深物流管理专业培训师，曾先后在美国TVS(中国)集团公司等外企担任物流总监、总经理。 第一讲 多边共赢赢的供应链链物流模式式1引言2供应链链物流的内内涵3供应链链重组的原原因4供应链链物流的模模式5供应链链物流的应应用第二讲 非核心竞竞争力的物物流外包模模式1物流是是否是企业业核心竞争争力2企业何何时需要物物流外包3物流外外包时的注注意事项4企业物物流外包的

2、的案例第三讲 第三方物物流竞争模模式1第三方方物流的涵涵义2怎样看看待中国第第三方物流流3第三方方物流竞争争的关键4海尔第第三方物流流发展战略略5全球前前十强企业业物流模式式第四讲采采购物流的的主要实践践技能1采购物物流的内容容2采购物物流应注意意的问题3采购订订单不要采采购库存4案例分分析第五讲生生产物流的的主要实战战技能1生产物物流的内容容2生产物物流应注意意的问题3订单需需求拉动生生产物流4案例分分析第六讲销销售物流的的主要实践践技能（一一）1建立配配送中心的的时机2选择建建立配送中中心的地点点3完善配配送中心数数据4案例分分析(一)第七讲 销售物流流的主要实实践技能(二)1案例分分析(

3、二)2运输配配送第八讲 有效改善善供应链物物流系统（一一）1传统物物流系统的的弊端及改改进方法2电子商商务供应链链物流系统统的子系统统3电子商商务供应链链物流系统统的操作平平台第九讲 有效改善善供应链物物流系统（二二）1电子商商务供应链链物流系统统的优越性性2建立电电子商务供供应链物流流系统所需需的组织调调整3如何协协调采购、生产和销销售物流之之间的矛盾盾第十讲 有效降低低供应链物物流成本（一一）1物流冰冰山学说2物流是是企业的第第三利润源源3企业物物流成本的的构成4企业物物流成本的的控制5物流成成本控制的的成功案例例第十一讲 有效降降低供应链链物流成本本（二）1改变物物流方式降降低物流成成本

4、2巧用人人才降低物物流成本3物流成成本预算决决算用表第十二讲 如何挑挑战供应链链零库存（一一）1寄售零零库存的涵涵义2为什么么要实施寄寄售零库存存3实施寄寄售零库存存的条件4寄售零零库存的关关键问题5寄售零零库存的案案例解析第十三讲 如何挑挑战供应链链零库存（二二）1供应商商管理用户户库存的涵涵义2为什么么要实施供供应商管理理用户库存存3实施供供应商管理理用户库存存的条件4供应商商管理用户户库存的关关键问题5供应商商管理用户户库存的案案例解析第十四讲 如何进进行供应链链库存的盘盘点1盘点的的涵义、目目的及原因因2盘点的的方法和流流程第十五讲 如何选选择与评估估供应商（一一）1供应商商对供应链链

5、成功的意意义2考核供供应商的指指标以及内内容3供应商商考核指标标的案例分分析第十六讲 如何选选择与评估估供应商（二二）1供应商商选择的案案例分析2选择与与评估流程程图分析3.选择择与评估供供应商评分分表4选择与与评估供应应商测试题题第十七讲 如何改改进供应链链的采购模模式（一）1采购模模式类型和和采购成功功关键2制造型型企业集团团统一采购购模式3零售企企业三三制制采购激励励模式4GE公公司的在线线采购模式式（上）第十八讲 如何改改进供应链链的采购模模式（二）1GE公公司的在线线采购模式式（下）2麦当劳劳本土化采采购模式3两种招招标采购模模式案例第十九讲 供应链链物流绩效效评估1物流绩绩效的评估

6、估方法2收集标标杆资料的的途径3传统物物流绩效评评估的局限限4物流绩绩效评估的的步骤5美国施施乐公司物物流绩效评评估实践 第二十讲 如何有有效培训物物流主管1如何建建立梯队式式物流培训训体系2供应链链物流培训训六种途径径第二十一讲讲 海尔尔物流制造业物物流典范（一一）1什么是是海尔物流流的“一流流三网”2海尔为为什么要进进行物流流流程再造3物流流流程再造如如何成为海海尔超常规规发展的新新利器4海尔物物流的三个个JIT同同步流程第二十二讲讲 海尔尔物流制造业物物流典范（二二）1海尔物物流流程再再造的三大大步骤2海尔物物流流程再再造前后比比较第二十三讲讲 沃沃尔玛物流流零售售业物流典典范（一）1物

7、流如如何使沃尔尔玛腾飞2物流如如何借助IIT3物流使使用的ITT手段4神奇的的配送中心心第二十四讲讲 沃尔尔玛物流零售业业物流典范范（二）1IT在在物流中的的运用（一一）2IT在在物流中的的运用（二二）3IT在在物流中的的运用（三三）第1讲 多边边共赢的供供应链物流流模式【课程目标标】物流与采购购、生产、销售和财财务等都有有关系。从从某种角度度来讲，物物流是基础础，没有物物流就无法法顺利进行行采购和销销售，也无无法顺利地地进行生产产和财务管管理。所以以，物流是是企业必不不可少的流流程。物流系统也也是企业整整个大系统统的一个组组成部分，现现在企业往往往没有注注意到物流流有这些作作用。我们们根据工

8、作作经验和一一些国际上上比较前沿沿的理论，讲讲了16个个模块，还还涉及到两两个比较大大的案例，一一个是沃尔尔玛物流的的成功模式式，另一个个是海尔物物流的成功功模式。这这16个模模块分作224讲，企企业可以按按照需要针针对企业的的发展阶段段进行任意意的组合。不同的企企业以及同同一个企业业不同的发发展阶段，物物流的侧重重点有所不不同。本课程的主主要目的是是通过介绍绍供应链物物流的基本本原理和国国际上的一一些成功模模式，帮助助大家学习习和掌握如如何在降低低物流成本本的同时提提高顾客的的满意度，侧侧重于物流流在企业的的生产、销销售以及采采购的过程程中一些实实践技能的的提升。课课程准备了了很多比较较常用

9、的报报表和基本本的流程供供参考，大大家在实践践工作中可可以采纳或或借鉴，补补充在原有有的系统里里面，更进进一步完善善企业原有有的物流系系统。 【本讲重点点】什么是企业业供应链物物流为何要重组组供应链物物流主要有哪些些供应链物物流模式图表演示案例分析什么是企业业供应链物物流物流的传统统概念是仓仓储和运输输，简称为为储运。其其实仓储和和运输是物物流的最基基础的一个个功能，物物流远远不不止仓储和和运输，还还涉及到物物流的货物物沿着整个个供应链的的流通。物流必须沿沿着企业供供应链渠道道进行流通通。如何有有效地降低低成本并高高效率地运运作流通，是是企业物流流主管、物物流经理和和物流总监监要研究的的问题。

10、表11 有关物流流的常见名名词为何要重组组供应链物物流物流是生产产和销售必必不可少的的基础，物物流重组好好以后，生生产和销售售的效率就就会更高。研究发现现生产过程程中80%90%的时间是是在物流中中，所以必必须要对供供应链物流流进行重组组。供应链物流流重组关系系到顾客的的满意度问问题。比如如销售的货货物如果不不能及时到到位，或质质量不稳定定（运输过过程中货物物被压坏、被丢掉或或者包装被被弄坏等等等），这些些都会影响响顾客满意意度，因为为顾客花了了钱就应该该得到相应应的满意服服务。供应链物流流重组是企企业的第三三利润源。早在几十十年以前，管管理大师彼彼得格鲁鲁克就提出出了“物流流是企业成成本最后

11、一一块未开发发的处女地地，是管理理的黑暗大大陆”。提提醒大家注注意，这里里将有很多多成本可挖挖。所以，很有有必要对供供应链物流流进行流程程的再造和和整合。主要有哪些些供应链物物流模式自营物流 国内的的大部分企企业还停留留在自营物物流上，就就是自己运运输、自己己仓储，没没有想到叫叫别人来帮帮他一起做做，比如说说外包等等等。外包物流 也叫做做第三方物物流，加入入WTO以以后国内外外包物流比比较热，因因为企业核核心竞争力力不在于物物流，物流流可以外包包给别人去去做。自营外包包 就是是自己的仓仓储运输能能力比较强强，或者资资源比较丰丰富的时候候，在完成成自己任务务的同时也也可以接外外面的活儿儿，也就是

12、是说也可以以充当第三三方物流角角色进入市市场的竞争争。供应链物流流的应用图表演示供应链物流流多边共赢赢供应链彼此此之间形成成一种相互互依存的战战略联盟关关系。图11 从供应应商的供应应商到顾客客的顾客的的顾客上图食物链链中，狼吃吃羊，羊吃吃草，虽然然狼不吃草草，但是没没有草，狼狼就活不了了。那么企企业的供应应链也有这这样一种相相互依存的的关系。生生产企业如如果没有原原材料，甚甚至毛坯料料都要自己己去做粗加加工，那样样生产周期期就太长了了，所以还还要依赖于于供应商。同样生产产出来的产产品即使质质量最好，但但是整个销销售网络如如果没有打打开也不行行。所以货货物是从供供应商加加工型企业业销售商商，这

13、三者者之间的相相互依存关关系形成一一个供应链链。一件商品经经过很多物物流的工艺艺，货物如如果不经过过物流，不不沿着供应应链去流通通，那么货货物只能是是产品，不不能变为商商品，也就就是说物流流赋予产品品使用价值值。整个物物流供应链链是从供应应商的供应应商到顾客客的顾客的的：供应链链的多边共共赢。物流配送资资源计划表表表12 物流配配送资源计计划常用表表上表可以在在生产采购购部门用，在在销售点也也可以用，生生产的需求求量、采购购的需求量量这些基础础的数据都都是来自于于销售的第第一线。【案例】企业实际运运用过程当当中怎么把把销售、生生产、采购购整合起来来形成一体体化？这里里有几份表表格供大家家参考：

14、表13 生产采采购用表表14 销售点点1用表销售点1预预计接下来来8周里，每每一周要销销售50个个800个不等，如如上表第一一周销500个，现在在库存是3352个，那那么第一周周周末库存存就是3002个，按按照这个报报表来看第第五周就容容易断货，因因为第四周周的周末库库存只有1122个，那那么第五周周要销售880个，只只剩下422个，但是是第六周要要销70个个，就满足足不了第六六周的销售售需要，所所以你第五五周没有断断货，第六六周就断货货了，所以以预先看到到这个问题题就可以早早一点采取取措施，比比如说早一一点下订单单。那么下订单单要提早多多久呢？要要按照物流流配送的周周期，从下下订单到接接到货

15、，这这之间需要要几天或者者几周。比比如国际采采购可能需需要一两个个月、两三三个月，国国内可能只只需要几天天工夫。所所以应该预预先算好订订货周期，及及时补货。销售点2和和销售点33也是这样样，通过这这些表可以以把数据及及时反馈到到生产线上上，生产线线就可以作作出生产计计划，这样样的生产计计划是最有有效的，最最切合实际际的。需求求拉动生产产，生产拉拉动采购，形形成供应链链的拉动关关系，这样样就比较科科学了。表15 销售点点2用表表16 销售点点3用表有多少个销销售点，就就应该有多多少份这样样的报表，可可以每一周周汇总一次次，每一周周对生产计计划进行滚滚动，每一一周的生产产计划都可可以有机会会调整，

16、这这一点在生生产计划的的安排过程程中非常关关键。现在提倡量量化管理或或者说数字字化管理，那那么有了报报表以后就就可以提供供一些最新新的销售数数据，为计计划提供科科学的依据据。同时有有了报表制制度就能够够做到采购购、生产、销售、物物流的一体体化，形成成工作的流流程化管理理。【自检】如何将物物流配送资资源计划表表应用于于你的企业业？_【总结】本讲主要介介绍了企业业供应链物物流是货物物沿着企业业供应链渠渠道流通，重组供应链链物流关系系到生产和和销售的基基础，是顾顾客满意的的保证，也也是企业第第三利润源源，还介绍绍了几种主主要的供应应链物流模模式，并通通过图表演演示说明了了供应链彼彼此之间形形成一种相

17、相互依存的的战略联盟盟关系。【心得体会会】_物流是不是是企业的核核心竞争力力从满足生产产或者满足足销售需求求的角度看看，物流是是企业的核核心竞争力力。因为没没有物流就就无法进行行正常的生生产，无法法进行成功功的销售，从从这个角度度来讲，它它是企业增增加顾客满满意度一个个必不可少少的能力，可可以称之为为核心竞争争力。如果是生产产型企业，专专门负责生生产加工或或者零售的的，那么这这时物流不不是核心竞竞争力。制制造型企业业的核心竞竞争力在于于新产品开开发，在于于工艺流程程的改造，在在于生产计计划的滚动动零售售型企业的的核心竞争争力在于零零售网点的的铺开，建建立大的一一个代理制制，或者销销售网络。谁的

18、网络络效率高，谁谁的销售量量就可以上上去，这时时候物流只只是起到后后勤、支持持的作用，它它不是企业业的核心竞竞争力。对第三方物物流公司来来说，本身身就是专业业的提供物物流服务的的公司，物物流毫无疑疑问是它的的核心竞争争力。必须须在物流服服务、物流流质量方面面下功夫，重重点在于服服务质量和和服务成本本。什么时候需需要物流外外包OEM的意意思是外形形加工，有有些厂家自自己没有设设计能力，只只有外形加加工能力，这这些企业规规模往往比比较小。 HYPERLINK /sogoupedia?query=吴敬琏 吴吴敬琏教授授曾经说过过，OEMM模式在中中国的制造造型企业有有很大的发发展趋势。中国加入入WT

19、O以以后，全球球资源合理理的重新调调配，中国国的人力资资源相对来来说成本比比较低，而而且中国市市场潜力大大，所以大大的加工型型企业很多多会外包到到中国来做做。比如在在浙南，尤尤其是温州州一带，家家家户户做做外包，所所以欧洲的的名牌皮鞋鞋、名牌西西装很多都都在那儿加加工，加工工的活儿分分到家家户户户，每天天做同样一一个简单的的活儿，干干的时间长长了就成了了专家。ODM的意意思是外形形设计加工工，是ddesiggn（设计计）的意思思。拿到订订单可以排排好工艺流流程，某些些简单的工工艺可以让让外包外协协厂设计，因因为他们是是非常专业业的。这样样的企业也也往往需要要物流外包包。国际贸易的的物流只能能是

20、外包，不不可能自己己去买船、买飞机、买火车，所所以空运、海运以及及铁路运输输等等只能能外包。当物流是非非核心竞争争力的时候候也可以外外包。物流外包的的注意事项项 注意外外包成本。因为选择择外包主要要是为了节节约成本，所所以外包的的时候要注注意成本是是不是划得得来，是不不是足够低低。 注意外外包时对方方的反应速速度，或者者对方的速速度是不是是能够达到到要求。 注意对对方的服务务质量。一一方面是外外包方要求求的质量，另另一方面是是外包方的的顾客所需需要的服务务质量。成本、速度度、质量哪哪个应该排排在第一位位，哪个应应该排在第第二位，不不同的企业业要求不同同。统计数数据表明，日日本80%的企业物物流

21、外包，美美国、欧洲洲只有300500外包，日日本外包是是比较彻底底的。日资资企业对成成本不是特特别看中，它它看中的是是质量和速速度，所以以对不同企企业来说切切入点都不不一样。企业物流外外包的案例例【案例1】上海通用汽汽车物流外外包给中远远上海通用汽汽车是中国国目前最大大的一个合合资企业，是是上海汽车车集团公司司与美国通通用汽车公公司合资的的企业，他他们的生产产线上基本本上做到了了零库存。他们是如如何外包的的？外包要做到到生产零部部件JITT（Jusst Inn Timme）直送送工位，准准点供应。因为汽车车制造行业业比较特殊殊，它的零零部件比较较多，品种种规格都比比较复杂。如果自己己去做采购购

22、物流，要要费很多的的时间。这这种外包就就是把原材材料直接送送到生产线线上去的一一种外包制制度。中远远按照通用用汽车要求求的时间准准点供应。门到门运输输配送使零零部件库存存放于途中中。运输的的门到门有有很大的优优势：第一一，包装的的成本可以以大幅度的的下降，因因为从供应应商的仓库库门到用户户的仓库门门，装一次次卸一次就就可以了，这这比铁路运运输要先进进的多。第第二，除了了包装成本本以外，库库存可以放放在运输途途中，就是是算好时间间，货物就就准时送到到，货物在在流通的过过程中进行行一些调控控。生产线的旁旁边设立“再配送中中心”。货货物到位后后两个小时时以内就用用掉了，那那么它在这这两个小时时里就起

23、了了一个缓冲冲的作用，就就是传统所所说的安全全库存。如如果没有再再配送中心心，货物在在生产线上上流动的时时候就没有有根据地，就就会比较混混乱，它能能起到集中中管理的作作用。 每隔两小时时“自动”补货到位位/蓄水池池活水。“自动”补补货到位在在时间上控控制的非常常严格，因因为这是跟跟库存量有有关系的，库库存在流动动的过程中中加以掌控控，动态的的管理能够够达到降低低成本，提提高效益的的目的。所所以再配送送中心其实实起一个蓄蓄水池的作作用，而且且这个蓄水水池里面的的水一定是是活水，就就是这一头头流进来那那一头就流流出去，一一直在流。中远是很专专业的第三三方物流公公司，通过过这样一种种强强联合合，建立

24、一一个战略合合作伙伴的的关系。这这种模式在在国内的制制造型企业业，尤其是是做零库存存的生产企企业，是比比较实用的的。【案例2】联合利华物物流包给上上海友谊联合利华生生产出来的的产品，下下了生产线线以后全部部外包给上上海友谊物物流集团公公司做，包包括储运、盘点、货货物的流通通加工（如如消毒、清清洁、礼品品和促销包包装、贴标标签、热塑塑封口等）。联合利华华就可以集集中精力来来做新产品品开发，扩扩大市场网网络等工作作。友谊物流公公司提供224小时发发货信息的的联网服务务，24个个小时随时时可以上网网查询货物物现在所在在的地点，友友谊物流公公司还与联联合利华休休息时间一一致，保持持全天候储储运，顾客客

25、的需求就就是工作的的出发点，顾顾客的满意意就是工作作的终结点点。友谊为了降降低运输的的成本，还还采用了一一种公交车车的方式，就就是用户可可以随时装装货和卸货货，这样可可以降低整整个物流成成本。这种种公交车方方式能够提提高满载率率，按照客客户的分布布对物流的的路线进行行策划。图表演示供应链物流流外包观念念图外包里还涉涉及到一个个很重要的的问题就是是观念问题题（见下图图）图21 供应链链物流外包包观念图这个图表明明企业跟客客户的利益益是捆绑在在一起的，企企业不要总总是想着我我这样做会会得到什么么好处，更更多应该想想到顾客跟跟我这样做做他能得到到什么好处处，只有双双赢企业才才能够发展展。所以在在图里

26、暂且且把“我”丢掉垃圾圾桶里去，旁旁边的市场场才会鼓掌掌。物流承包商商考评用表表企业物流外外包以后，要要对物流的的承包商进进行考核，考考核制度很很重要的一一点就是要要量化，下下面是实际际工作中用用的比较多多的一份报报表。表21 物流承承包商考核核用表对于每一个个物流承包包商，每个个月都要打打分，进行行总体分析析。到年终终进行考核核时，对物物流承包商商就可以有有一个比较较动态的、科学的考考核评估，分分成A、BB、C三个个等级。不不同级别的的承包商给给予的条件件也不同，使使得对物流流承包商的的考核跟他他的业绩和和经济利益益直接挂钩钩。【忠告】第一，考核核要量化；第二，考核核要动态；第三，考核核结果

27、必须须跟经济利利益直接挂挂钩。【自检】您的企业需需要物流外外包吗？您您将如何外外包？_【总结】本讲首先讨讨论了物流流是不是企企业核心竞竞争力，并并分别从三三种角度回回答了这个个问题。并并介绍了需需要物流外外包的几种种情形，物物流外包时时还需要注注意成本、速度、质质量几个方方面的问题题。通过上上海通用汽汽车与中远远、联合利利华与友谊谊公司强强强合作的两两个案例进进一步介绍绍了物流外外包的先进进经验。【心得体会会】_什么是第三三方物流表31 各方物物流第三方物流流主要是区区别于供应应方和需求求方而言的的，它是第第三方。物物流不销售售具体的产产品，不生生产具体的的产品，也也不去采购购具体的原原材料，

28、它它是一个服服务型的行行业，帮企企业运输、仓储、控控制库存、处理库存存信息。 第三方物流流是帮助供供应方把货货物从总供供应地运输输到需求点点这样一种种企业。所所以严格来来说第三方方物流可以以称为物流流企业，非非第三方企企业中进行行的物流称称为企业物物流。如何看待中中国第三方方物流的现现状与未来来前景很好管理服务尚尚未到位市场观念有有待改进第三方物流流还处于一一个初级概概念的普及及阶段，还还没有真正正提高服务务，提高管管理，提高高市场理念念。但是根根据最新统统计，中国国64的的企业在思思考：要不不要把物流流外包出去去。 300左右的的企业正在在寻找第三三方物流。已经外包包给第三方方物流公司司做的

29、企业业50属属于零售型型企业。中中国少说也也有一千万万家企业，如如果他们的的物流基本本外包的话话，那么第第三方物流流市场的潜潜力将是相相当大的。第三方物流流竞争的关关键何在规模经济管理服务储运质量首先竞争的的关键就是是价格要低低，也就是是说成本要要低，必须须要把它的的规模搞上上去，也就就是所谓的的规模经济济，这样才才会占领大大部分市场场。其次就就是在成本本价格比较较低的基础础上，你要要提供至少少是不亚于于别人的管管理和服务务。比如运运送的速度度是否快，信信息反馈的的速度是否否快，是否否透明。再再次就是它它的质量，包包括对货物物的保存以以及运送速速度的一些些方面。海尔第三方方物流发展展战略【案例

30、1】海尔第三方方物流的发发展战略海尔物流主主要是从市市场定位、发展战略略、技术创创新、市场场创新这四四个角度来来发展第三三方物流。（具体内内容见下表表） 表32 海海尔第三方方物流发展展战略全球前十强强企业物流流模式【案例2】世界的第三三方物流企企业前100强经营管管理模式 表33 世界的的三方物流流企业前110强经营营管理模式式上面介绍的的这10家家物流企业业都有一些些共同的特特点：第一，专业业化。比如如UPS主主要是陆运运，Feddex主要要是空运，德德国邮政主主要是邮政政运输，MMaerssk主要是是海运。第二，都有有自己的核核心竞争力力。比如像像Exell做废品处处理，有自自己独特的的

31、一套。成功在于走走专业化的的道路，这这是值得我我们借鉴的的地方。图表演示全球物流费费用比较一一览表表34 全球物物流费用比比较一览表表通过上表几几个国家和和地区的物物流成本占占GDP的的比例的比比较发现，中中国的物流流成本是最最高的，它它占GDPP的16.9，最最低的是英英国占100.1，所所以中国第第三方物流流的发展前前景很大，物物流成本还还有很大的的下降空间间。 中国第三方方物流发展展战略规划划中国第三方方物流发展展的规划已已经出来了了，比如北北京、 HYPERLINK /sogoupedia?query=天津 天津津、 HYPERLINK /sogoupedia?query=上海 上海、

32、 HYPERLINK /sogoupedia?query=广州 广州、 HYPERLINK /sogoupedia?query=香港 香港，这几几个地区已已经把物流流作为第十十个五年计计划新的经经济增长点点，写入本本市的发展展规划。目目前中国大大陆的物流流园区在大大量的建设设，上海有有外高桥物物流园区、西北物流流园区，还还有大西部部开发正在在进行物流流基础设施施的建设，我我们在不断断的投资，预预计几年以以后，物流流要畅通得得多，那么么第三方物物流公司发发展潜力一一定很大。【自检】你如何看待待中国第三三方物流？_【总结】第三方物流流是指由供供应方与需需求方以外外的物流企企业提供物物流服务的的业务

33、模式式。它是随随着物流业业发展而发发展的物流流专业化的的重要形式式。第三方方物流竞争争的关键在在于规模经经济、管理理服务、储储运质量。海尔第三三方物流的的发展战略略和世界的的第三方物物流企业前前10强经经营管理模模式两个案案例为我们们提供了值值得借鉴的的做法。【心得体会会】_采购物流包包含哪些内内容 生产企业的的原材料、零部件零售企业的的销售包装装商品企事业单位位的固定资资产和日用用品采购物流在在不同的企企业里，重重点有所不不同。在加加工制造型型企业，采采购基本上上是采购原原材料、零零部件、毛毛坯料，甚甚至有时候候还是半成成品。在零零售企业里里采购的一一般是商品品，而不会会去采购原原材料和零零

34、部件,而而且商品也也有销售包包装，有配配套说明书书。采购有政府府采购、企企事业单位位采购，他他们采购的的重点在日日常用品，比比如笔纸、电脑等。所以采购购包括企业业采购和政政府采购，企企业采购有有生产型企企业的采购购，还有零零售型企业业的采购。观念的采采购，比如如引进一套套培训系统统，引进一一套软件系系统这这也叫采购购，只不过过是比较特特殊的一种种采购方式式。政府采购在在加入WTTO以后也也采取了招招标的方式式，不像以以前那样，固固定的几家家供应商，现现在为了降降低成本、提高效率率，有时候候也采用比比较灵活的的方式。采购物流应应该特别注注意哪些问问题 供应商的选选择与评估估供应商的动动态分类管管

35、理采购模式的的整合与流流程再造对供应商进进行选择和和评估之后后，应该对对他们分别别建立档案案，便于对对供应商分分类管理。供应商的选选择与评估估里比较关关键的一点点就是要求求稳定的质质量。供应应商要按照照企业的要要求来选择择，这就涉涉及到供应应商与企业业的配合问问题。所以以从企业操操作的角度度看，采购购物流最应应该注意的的是供应商商的质量问问题。不光光是产品质质量，还有有供应商的的服务质量量、管理质质量。对供应商进进行分类的的时候还要要特别注意意动态的问问题，就是是不能给供供应商固定定级别，应应该根据评评估结果随随时为他定定级，成绩绩不好的供供应商就应应该被淘汰汰。采购过程中中，还要侧侧重于采购

36、购模式，南南方有一些些企业，对对采购进行行外包，这这也是采购购整合、采采购流程再再造的一种种方式。为什么要采采购订单而而不采购库库存库存是万恶恶之源市场需求拉拉动采购少批量、多多批次、多多品种一定要采购购目前急需需的东西，采采购应该有有了订单以以后再去采采购，否则则采购来的的就是库存存。日本丰田汽汽车提出“库存是万万恶之源”。戴尔公公司的老总总说：“我我们没有库库存，我们们如果有库库存的话，那那库存的只只是信息，我我们不库存存具体某个个东西，而而是库存某某个信息，把把信息库存存起来。”世界5000强的首首位沃沃尔玛成功功经验有两两点，第一一是降低成成本，第二二是消灭库库存。采购订单可可以来自生

37、生产线上，也也可以来自自于销售。对于制造造型企业来来说，生产产的订单，就就是生产需需要的原材材料、零部部件。对销销售型的企企业来说，采采购就是采采购商品，要要由市场的的需求来拉拉动采购活活动。少批量、多多批次、多多品种，已已经成为大大家公认的的一种模式式，没有人人愿意自己己投很多货货。现在要要批量小、库存小、仓库小。80年代代初，企业业仓库大，货货物多，表表示企业有有实力，因因为那个时时代，只要要能生产出出来的，就能赚钱。现在如果果仓库很大大，货物很很多，那将将意味着这这个企业的的商品不能能有效的流流动。 案例分析【案例1】戴尔采购订订单而不采采购库存没有订单单不采购。没有订单就就不采购。如果

38、顾客客不下订单单，戴尔就就不会去采采购原材料料和零部件件。库存的只只是信息。库存的只是是信息，就就像第一讲讲那些报表表里讲到的的，什幺时时候需要什什么货，什什么时候会会断货，什什么时候能能够入库，把把这些信息息库存起来来而不是具具体的东西西。装配时邻邻居供货。你可以拨打打800免免费电话，戴戴尔就会送送货上门。戴尔的装装配不需要要很多加工工厂，因为为现在是用用OEM的的方式来做做，就是接接到订单以以后，去采采购一些零零部件，然然后进行组组装，它的的加工厂的的任务就是是组装。戴戴尔的供应应商与戴尔尔可以说是是“隔壁邻邻居”，距距离很近，这这叫就近采采购。第二方物物流节省运运费30美美元/单, 增

39、利66%。第二方物流流就是供应应商送货上上门,利用用第二方物物流戴尔节节省了300美元/单单的运费，通通过采购订订单而不采采购库存的的模式的改改进，降低低运费，11999年年戴尔利润润净增加。通过就近采采购和自己己不备库存存两种模式式，戴尔从从一个名不不见经传的的小公司，一一跃成为举举世瞩目的的大公司，戴戴尔本人排排名世界富富豪前列，戴戴尔的零库库存的模式式也成为现现在管理界界探讨较多多的模式。【案例2】家乐福采购购实践操作作细则家乐福是全全球第二大大零售企业业，它的操操作细则规规定的十分分严格。 交货条条件: 市市场最低价价, 库存存天数, 随货发票票/说明； 奖罚条条款: 延延误交货或或结

40、款每天天罚货物总总额0.55%； 付款细细则: 到到货天数, 扣除:新品上架架费/品牌牌, 新供供应商费/家, 促促销赠品,促销费7700元/台, 广广告赞助4400元/家, 年年节收10000元赞赞助费/次次/家. 每年店庆庆收赞助金金30000元/家。图表演示采购订单与与采购库存存在整个流流程上有什什么不同？图41 订单采采购流程图图从订单采购购的角度来来讲，是由由制造需求求来拉动订订单。如上上图由制造造部提出需需求量，然然后交给采采购部，采采购部形成成采购订单单，再交给给供应商，供供应商收到到采购部的的订单，对对供应商来来说，就是是销售订单单，供应商商备完货以以后，送货货到加工厂厂的仓库

41、，加加工厂收到到货物以后后，就可以以进入加工工的流程，用用完以后，通通知财务付付款，供应应商准备收收款。订单单流程做的的比较好的的国内企业业的质量检检查是贮藏藏质检。以以前的质量量检查是供供应商送货货过来，检检查合格了了才留下，不不合格退货货回去。这这样会影响响生产周期期和加工、制造的速速度。现在在采用的做做法是贮藏藏，就是生生产企业的的质检人员员到供应商商那里检查查，合格了了才装车，货货物到了企企业基本上上是免检入入库，这样样物流的速速度就快了了。传统的库存存采购的流流程与订定定单采购的的做法不同同。图42 库存采采购流程图图如上图，制制造部如果果需要原材材料，先到到自己厂里里的仓库去去领料

42、，如如果发现料料不够，再再通知采购购部去采购购，在采购购的时候要要选择供应应商，然后后再做采购购订单，交交给供应商商，供应商商备货，然然后送货过过来，入库库以后通知知采购商付付款。这种种流程容易易造成库存存的积压。因为生产产线到原材材料仓库领领料，如果果总是缺货货就会产生生矛盾。但但是如果采采购多一点点，批量大大一点，采采购成本既既可以下降降，又能满满足生产，但但是容易造造成库存积积压。这两种方式式，其实各各有优缺点点，要根据据企业的性性质，按照照自己不同同的需求去去做。【自检】_【总结】本讲介绍了了采购物流流的主要战战略技能。其中采购购物流包括括生产企业业的原材料料和零部件件、零售企企业的销

43、售售商品、企企事业单位位的固定资资产和日用用品几个部部分。采购购物流应该该注意供应应商的选择择与评估、供应商的的动态分类类管理、采采购模式的的整合与流流程再造。并通过图图表演示介介绍了传统统的库存采采购的流程程与订单采采购的做法法不同之处处。【心得体会会】 _生产物流包包含哪些具具体内容【重点提示示】原材料、在在制品、半半成品、成成品在厂内内流通通过自动化化存取,与与生产流程程同步通过MRPP自动生成成物料需求求与供应生产过程中中从毛坯通通过粗加工工形成原材材料，原材材料进入生生产线以后后，在加工工的过程中中形成的货货物称为在在制品，英英文叫VIIP。在制制品再往下下加工成为为半成品，半半成品

44、经过过生产线组组装后形成成成品，成成品就是产产品还不是是商品。产产品经过流流通加工，经经过仓储、运输、配配送，经过过订单的处处理，到最最终消费者者手里，产产品才称为为商品。生生产物流过过程中所要要关心的是是从初级产产品到成品品过程中货货物的流动动，生产物物流基本上上限制在厂厂内。生产物流也也包括外协协加工厂货货物的流动动，因为外外协加工最最终还要送送回本厂总总装，所以以这一块也也纳入生产产物流的范范围；还包包括为了完完成生产计计划任务所所需要开展展的一些物物流活动。货物的流流动过程有有入库和出出库，这与与生产的流流程应该是是同步的，否否则生产计计划就无法法如期完成成。IBM公司司开发的MMRP

45、系统统，就是物物料需求计计划，这个个需求计划划是完全在在生产计划划下面延伸伸出来的。比如生产产一个成品品需要三个个零部件，下下面又可能能有三、四四个更初级级的原材料料，可能还还有更多的的毛坯料。这样形成成一个瀑布布式的结构构。MRPP对生产物物料需求的的控制是很很好的一套套系统。到到70年代代这一套系系统进一步步发展为MMRP，就就是生产资资源计划，其其中包含了了MRP。MRP更多使用用一些软件件控制系统统，它有很很多模块，比比如生产设设备模块、生产工艺艺模块、生生产物料需需求模块、生产人力力模块、还还有资金模模块可可以根据需需要选择模模块。后来来人们发现现MRP只限于制制造型企业业，所以到到

46、了20世世纪90年年代有了企企业资源计计划ERPP。企业可可以按照自自己的需要要去购买某某一套系统统，通过类类似于MRRP这样的的软件来帮帮助生产物物流运作。生产物流应应特别注意意哪些问题题【重点提示示】市场调查直直接抖动销销售预测销售预测直直接抖动销销售计划销售计划直直接抖动生生产计划在企业中，生生产计划是是根据企业业的销售计计划来制定定的，而销销售计划是是根据企业业对于市场场的销售预预测来决定定的，销售售预测又是是根据企业业所做的市市场调查得得出的。图51 生产物物流中各环环节的联系系现在国内碰碰到的比较较多的问题题就是生产产计划跟销销售计划脱脱节，生产产计划只是是按照生产产批量，只只考虑

47、生产产资源是否否得到充分分利用，而而没有考虑虑到销售的的波动。订单需求如如何拉动生生产物流【重点提示示】没有订单不不生产生产订单不不生产库存存不审单不生生产生产物流是是由订单需需求拉动的的，所以国国内生产企企业提出了了“没有订订单不生产产”的观点点。比如，海海尔有时候候一条生产产线上可以以同时生产产不同样子子的冰箱。还可以到到海尔的网网站上提出出需求定做做冰箱。生产订单不不生产库存存，就是生生产出来的的东西，还还没有出厂厂的时候，就就知道谁会会买我的东东西。如果果不知道产产品生产出出来卖给谁谁，那就是是生产库存存。要做到到订单拉动动生产物流流，就需要要“不审单单，不生产产”。订单单有被取消消的

48、情况，所所以需要提提早对订单单进行认真真地审核，必必要的时候候要收一点点定金。在在订单需求求拉动生产产的时候，还还要特别注注意的就是是要插单，随随时注意新新的订单插插进来，当当安排生产产计划的时时候，不要要把生产安安排满负荷荷的操作。案例分析【案例1】AHV的应应用AHV就是是全自动无无人驾驶的的、在仓库库、生产现现场进行搬搬运货物的的一种设备备。这种设设备有两只只机器手，这这两只机器器手靠视觉觉工业摄像像机，对货货物的位置置和大小，准准确判断，并并且可以搬搬运2000到3000公斤的货货物。从工工艺角度来来讲，采用用了光纤投投入仪来识识别方向，由由IC卡来来记录路线线，路线变变更的时候候，只

49、要变变更IC卡卡路线指示示图即可。它能够独独立行走，采采用人工智智能导向，可可以回避障障碍物，它它会选择迂迂回的路线线。这一切切，都是通通过中央控控制室显示示屏来观察察机器运作作情况，用用声音下达达指令。如如果搬运的的东西特别别长、特别别重，超过过300公公斤，就可可以由两台台AHV设设备来协同同作业。【案例2】材料直送工工位就是供应商商的送料直直接送到生生产岛上去去，这样可可以减少很很多成本。生产岛生生产出来直直接进入总总装车间，最最后进入成成品仓库。这会大大大减少在生生产过程中中货物的进进出。图51 材料直直送工位传统的方式式是：供应应商送料，送送到原材料料仓库入库库，再由原原材料仓库库发

50、料到各各个生产岛岛上去。如如果发出去去的料不够够用的话，就就需要继续续领料，或或者发出去去的料质量量有问题要要退掉。所所以就有发发料单、领领料单、退退料单。生生产过程中中大部分时时间都在物物流、货物物进出过程程中浪费了了，因此传传统方式生生产的产品品比较少。生产岛生生产出来的的产品，还还要进入一一个半成品品仓库，入入库、出库库，到总装装车间，再再到成品仓仓库。材料料直送工位位的方式是是供应商直直接送料到到生产岛上上去，那么么原材料仓仓库、半成成品仓库就就没有了，大大大缩短了了生产的周周期。图52 传统生生产物流流流程图供应商把货货直接送到到生产岛上上去，这里里需要注意意的问题就就是还要填填入库

51、单。填入库单单，才可以以报销，而而且采购来来的东西，要要入库单、采购合同同、质检合合格单，财财务才能付付钱，少一一份都不行行。 上面几几讲讲到，要要把质检的的工作放在在供应商那那里，严格格来说，质质量不是生生产出来的的，质量是是设计出来来的。不能能靠检验去去控制质量量，检验只只能够检验验数量的问问题如果检检验还花很很多工夫，物物流的时间间就长了，货货物流动就就慢了。所所以物流是是以时间来来抢空间，以以速度来提提升效率。以时间抢空空间，抢的的是仓库的的空间、物物流空间，也也可以抢成成本这样一一个抽象的的空间。可可以通过速速度来降低低成本，货货物要流得得越快越好好。所以货货物如果直直接送到生生产岛

52、上去去，物流的的周期可以以大大的缩缩短，就不不用再经过过各种各样样的仓库运运作。从成成本角度来来讲，货物物如果经过过传统的做做法原原材料仓库库、半成品品仓库，多多一个仓库库就多一个个管理成本本，库存也也增加了很很多，因为为原材料仓仓库的备料料应该稍微微多一点，生生产线上可可以随时来来领。这样样从库存的的成本、仓仓库管理的的成本、生生产周期等等等各个方方面来看，直直送岗位是是有很大的的优势的。【自检】您认为材料料直送工位位应注意哪哪些事项？ _【总结】生产物流是是企业物流流的关键环环节，认识识并研究生生产物流的的基本原理理，有利于于企业物流流优化，有有利于推动动企业的竞竞争力。生生产物流应应特别

53、注意意市场调查查直接拉动动销售预测测、销售预预测直接拉拉动销售计计划、销售售计划直接接拉动生产产计划。案案例分析中中介绍了材材料直送工工位与传统统生产物流流的比较，从从各方面分分析了材料料直送工位位做法的优优势。【心得体会会】_建立配送中中心的时机机销售物流是是物流的重重点，因为为采购物流流和生产物物流都是为为销售服务务的。如果果打靶的话话，顾客是是靶心是110环，那那么9环的的地方就是是销售或营营销，再往往外8环和和7环可能能就是人力力、物力、财力和信信息的投入入问题了。所以销售售物流是物物流的一个个核心部分分，它直接接关系到最最终消费者者，关系到到顾客的利利益问题。销售物流流很重要的的一点

54、就是是要建立一一个配送中中心。什么时候需需要建立配配送中心：销售点比较较分散/跨跨地区销售售时；生产厂距离离销售市场场比较远时时。如果销售点点非常分散散，全国各各地都有，甚甚至分布在在世界很多多地方，就就要建立不不同的配送送中心。另另外跨地区区销售的，很很多地区也也要建这样样的配送中中心。当生生产厂距离离销售市场场比较远时时，就需要要一些中转转站，然后后以地区为为中心辐射射附近的一一些地方。这就需要要设立物流流网络。对对销售来说说，能够起起到很大的的促进作用用。物流的的中心应该该跟着销售售市场的中中心走，因因为物流是是销售的后后勤，是为为销售服务务的。应该把配送送中心建在在何处 销售主市场场运

55、输半径短短储运成本低低如果有一个个销售主市市场的话，就就要建立配配送中心。另外还要要考虑到时时间的问题题，这个配配送中心能能够辐射的的网点越多多越好，就就是运输的的半径相对对要短一些些。同时要要考虑储运运成本要低低，储运的的条件也要要好。什么叫运输输半径比较较短？就是是选择的各各个销售点点，都是比比较中心的的位置，或或者说可以以离销售额额特别大的的城市近一一点。设立立配送中心心的时候，还还要注意到到成本的问问题，找一一个相对成成本比较低低的地方，这这个成本包包括劳动力力成本，包包括仓库的的租金。另另外要考虑虑辐射面是是不是很广广，比如北北京辐射就就多，它的的陆空运输输特别发达达，所以从从方方面

56、面面去考虑，将将配送中心心建立在一一个销售市市场内，叫叫做地区配配送中心。也可以把把地区配送送中心理解解为是联合合库存的概概念，就是是各个销售售点的库存存都可以存存在配送中中心里，这这个配送中中心就相当当于不同的的销售公司司，不同的的销售点联联合起来做做。如果做做得好，配配送中心就就不用生产产厂家和零零售集团自自己负责，可可以交给连连锁店、批批发商、代代理商、专专卖店、店店中店，由由这些人共共同出资来来租这个配送送中心，这这个是真正正意义上联联合库存的的概念。图61 应该将将配送中心心建在何处处【自检】你是如何选选择配送中中心地点的的？ _如何完善配配送中心的的数据库表61 配送中中心的数据据

57、库填写货物运运送的不同同目的地，再再根据运送送方式分别别填写里程程、天数、价格，根根据市场调调研信息可可以分类来来做，也可可以集中起起来做，并并建立一个个数据库。财务也可可以利用这这个数据库库做物流成成本预算。数据化管管理可以简简化很多工工作程序，这这个数据库库一定是动动态的，要要不断地修修改，不断断地补充，因因为市场价价格一直在在波动，在在做物流成成本预算的的时候，可可以多用55，少用用3，有有一个允许许的误差，这这个误差就就要考虑到到市场价格格的波动。市场经济中中，唯一不不变的东西西就是变化化。要在变变化过程中中找出规律律。在数据据库管理上上，也要做做到这一点点。案例分析(一)【案例】联想

58、集团的的配送中心心 HYPERLINK /sogoupedia?query=北京 北京、 HYPERLINK /sogoupedia?query=上海 上海海、广州分分别建立配配送中心，覆覆盖华北、华东、华华南，这种种模式有时时候也会出出现一种例例外的情况况。比如，南南京的销量量特别大，这这样的情况况下如果大大批量的发发到上海，再再大批量装装货到南京京去，就不不是很合理理了。那么么在这种情情况下可以以在南京再再设立一个个中转仓库库，供应南南京、江苏苏附近的地地方，这样样就比较灵灵活了。不不是说一个个地区只能能有一个配配送中心，应应该是按照照需要来的的。要在保保证顾客满满意的情况况下，降低低物流

59、成本本；让生产产出来的东东西，能够够大批量的的运到销售售主市场去去。联想运输也也是外包，因因为它的核核心竞争力力不是在物物流，完全全可以通过过外包的模模式来做。联想的运运输部门负负责处理与与物流承包包商的合作作关系，还还包括对运运输承包商商进行选择择，进行定定期的考核核和定期的的评估。联联想通过运运输外包和和配送中心心的设立，满满足了全国国30000多个销售售点的需求求。建立配送中中心要考虑虑的几个因因素：要要有销售主主市场；要考虑到到成本问题题；要考考虑到附近近周边地区区的物流资资源、物流流设施。在作决策之之前，要把把各种可能能出现的因因素都考虑虑进来，配配送中心是是一个大投投资，要注注意考

60、虑沉沉没成本，就就是资金投投进去以后后，会不会会回报。要要考虑回报报率有多高高，应该第第一次就把把事情做对对。高质量量是低成本本的，低质质量才是高高成本的。【心得体会会】 _案例分析(二)按销售额等等因素综合合考虑设立立配送中心心下面将以某某公司在华华北、华东东、华南、东北等地地区分公司司销售额的的例子说明明建立配送送中心需要要考虑多方方面的因素素。表71 华北地地区销售额额图71 华北地地区销售额额表72 华东地地区销售额额图72 华东地地区销售额额表73 华南地地区销售额额图73 华南地地区销售额额表74 东北地地区销售额额图74 东北地地区销售额额可以用一个个饼图使各各地区的销销售比例更