薪酬管理期末复习资料简答题

1、薪酬管理简答题如何设计薪酬薪酬战略与企业战略之间的 匹配性。（一）薪酬战略与公司战略成长战略、稳定战略、收缩战略成长战略内部成长战 略整合和利用组织拥有的资源来强化组织优势外部成长战 略通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体 化战略联系他们之间的差异决定了两者在薪酬管理方面存在不同*成长战略是一种 关注市场开发、产品开发、创新 以及合并等内容的 战略。追求成长战略的企业，强调的重要内容是 创新、风险承担以及新市 场的开发。与此联系的薪酬战略：企业通过与员工共同分担风险，同时分享企 业未来的成功来帮助其实现自己的目标， 实施这种战略的企业使有机 会在将来因为企业的成功而获得较高的收入。企

2、业需采用的薪酬方案：在 短期内提供水平相对较低的固定薪酬、 同时实行奖金或股权等计划，从而使员工在 长期中能够得到比较丰厚 的回报。采用内部成长战略的企业可以将薪酬管理的重心放在 目标激励上, 采用外部成长战略 注意企业内部薪酬管理的 规范化和标准化。稳定战略定义：是一种强调 市场份额或者运营成本的战略。企业米取稳定战 略处于稳定的环境企业增长率较低企业维持竞争力的关键在于能否维持自己已有的 技能从人力资源管理 角度：这种企业对于 薪酬的内部一致性、薪酬管理 的连续性以及标准化 有较高的要求。在薪酬管理方面：企业薪酬决策的 集中度比较高，薪酬确定的基础 主要是员工从事的工作本身。从薪酬的构成来

3、看，采用稳定战略的企业往往 不强调企业与员工之 间的风险承担，因而较为稳定的基本薪酬和福利所占的比例较大 。从薪酬水平来看，这种企业一般 追求与市场持平 或者略高于市场水 工的薪酬。从长期来看，由于增长速度不快，这种企业的薪酬水平不会太大增长。收缩战略通常会被那些由于 面临严重的经济困难因而想要缩减一部分经营业 叁的企业所采用。这种战略与裁员、剥离以及清算 等联系在一起。除了控制稳定薪酬部分所占的比重，许多企业往往还力图 实行员工 股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担分险。（二）竞争战略与薪酬战略创新战略、成本领袖战略、客户中心战略 创新战略定义：以产品的创新以及产品生命周期的缩短 为导向的一

4、种竞争战略。采取这种战略的企业往往 强调风险承担 和新产品不断推出。这种企业的一个重要经营目标在于 充当产品市场上的领袖、在管理 过程中特别强调客户的满意度和个性化需要 ，而对于企业内部的职位 等级结构以及相对稳定的职位评价不重视。这种企业的薪酬体系注重对 产品创新和新的生产方法及技术创新。这种企业会在工作描述中保持 灵活性。成本领袖战略（低成本/总成本领先战略）定义：指企业在产品本身的质量大体相同 的情况下，以低于竞争对手 的价格向客户提供产品的一种竞争战略。薪酬水平上，这种企业密切关注竞争对手所支付的薪酬状况。宗旨：在可能范围内控制总的薪酬成本支出。薪酬构成上，企业采取一定的措施 提高浮动

5、薪酬在薪酬构成中的比 重。客户中心战略定义：客户中心战略是一种 通过客户服务质量、服务效率、速度来赢 得竞争优势的战略2、薪酬水平及其外部竞争性决策的类型领袖政策企业特征收益不足规模大投资回 报率高薪酬成本 占经营总成本的比 例较低在产品市 场的竞争者少吸引大批高水平 求职者减少甄选 费用提高离职机 会成本节省管理 成本提高企业形 象和知名度成本压力人，必须保证局 收入高回报规模较大 投资回报率较 高薪酬成 本在企业经营战略所占比 率低产品市场上竞争者 少的企业采取这种政策市场追随政策企业特征收益不足薪酬成本与产品 竞争对手成本保持 一致风险小具 有一定的吸引和保 留能力企业风险小可吸 引足够

6、数量的员工 确保自己的薪酬成本 与竞争对手保持f调整具有一定的时滞 性吸引优秀人才不足 确保做好市场薪酬调 查工作拖后政策企业特征收益不足企业规模相对较小大 多处于竞争性的产品影响 边际利润较 低成本承 受能力较低有助于提高员工组 织承诺培养团队意 识和改善绩效成本 压力小没有支付能力 不利于吸引高 质量员工员工 流失率较局混合政策企业特征收益不足企业根据职位或员工的 类型或是总薪酬的不同组 成部分来分别制定不同的薪酬 水平政策，而不是采用统一 的薪酬水平定位灵活性有针对性 根据职位租确定不同的 竞争性薪酬政策根据 薪酬的构成来确定不同 的竞争性薪酬政策相互配合 不好容易 产生内部不 公平性3

7、、能力与薪酬挂钩的几种方案职位评价法直接能力分 类法传统职位能 力定薪法行为目 标达成 加薪法能力水平变化 加薪法将能力与 薪酬挂钩的 最常见方法 是借助职位 评价过程来 实现。在传 统的要素计 点法中，用与 能力相关的 要素部分或 全部替代传 统的报酬要 素。这种方法 与上面所说 的职位评价 法几乎完全 相反II全 根据个人的 能力情况下 而不是职位 情况来划分 基本薪酬等 级，是真实 意义上的能 力薪酬体系在这种方法 中，员工依然 会因为开发 能力而获得 报酬，但是关 于职位和薪 资的概念都 更为传统这是 一种根 据基于 能力的 行为目 标，达 成度来 确定加 薪水平 的做法 在这 种情况

8、 下，组 织是通 过运用 实现拟 定的行 为目标这种方法将 员工的薪资水 平直接与对其 总体能力水平 的变化情况所 做的评价挂 钩。企业首 先通过多位评 价者对员工的 总体能力水平 进行评估。 根据员工的能 力水平变化情 况直接决定员 工的加薪幅度4、激励理论及其对绩效奖励的启示马斯洛的微要层次理论企业所支付的基本获酬必须确定在足够高的水平上以确保员工能 够获得满足基本生活需要所必需的经济藉已奖励性薪酬尤其是成功分享计划对员工具有定的 激励作用,这是因 为它与成就、认可、称赞等联系在一起，因而在某种意义上能够帮助员工实现高层次的需要。但是，如果绩效奖励计划由于风险过高或 者设计不合理而损害了员

9、工满足日常生活需要的能力，则不会产生激励作用。不同类型员工的需要层次可能是不同的， 在可能的情况下，企业可 以考虑采用不同形式的薪酬计划，以满足不同类型员工的需求。纯粹的货币激励对于员工的激励作用可能存在一种边际效用递减的趋势。因此，企业需要探讨将货币激励与非货币激励相结合的激励 方法,通过满足员工的高层次需要来达到提供更大激励的目的。期望理论员工对个人能力的自我评价是非常重要的， 因此，企业应当意识到， 要想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们进行培训并为他们提 供完成工作任务所需的各种资源。必须明确界定员工的工作任务、责任以及绩效标准，同时建立公平、 完善的绩效评价体系,让员工相信他们自

10、己对绩效目标的实现是有充 分的控制力的。薪酬和绩效之间的联系是至关重要的， 并且较多的绩效奖励比较少 的绩效奖励更具激励效果。同时，绩效奖励的收益必须足够大才能使 员工将其视为一种真正的报酬。公平理论薪酬的内部公平性对于员工的绩效激励有着很大的影响。企业必须首先建立起套客观公正的绩效评价体系,然后将通过这一 体系得出的绩效评价结果与最终的报酬挂钩，以确保在同等条件下， 那些绩效优秀的员工所获得的薪酬超过绩效不佳的员工。如果企业所提供的报酬没有达到员工的公平性要求，则员工会采取对企业不利的负面行为来试图找回公平。因此，无论是企业的基本薪酬确定还是绩效奖励计划，都必须注意在全体员工中保持公平性和一

11、致性。5、薪酬控制的途径薪酬控制的对象薪酬控制在很大程度上指的是对劳动力成本的控制。劳动力成本主要取决于企业的雇佣量以及在 员工基本薪酬、可变薪酬 和福利I与服务。通过控制雇佣量来控制薪酬通过对平均薪酬水平、薪酬体系的构成的调整以及有目的地设计企业的福利计划来达到控制薪酬的目的利用薪酬技术对薪酬进行潜在的控制通过雇佣量进行薪酬控制雇佣量取决于企业里的员工人数和他们相应的工作时数，通过控制这 两个要素来管理劳动力成本可能是 最简单、最直接的一种方法。控制员工个数控制工作时数通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制基本薪酬基本薪酬对薪酬预算与控制的最主要影响体现在加薪方面，而在原有 薪酬水平之上的加薪一般基于以下三方面的