浅议施工企业如何加强内部控制

1、浅议施工企业如何加强内部控制有效的内部控制可以提高企业管理水平、经济效益、经营管理的效率。可以堵塞资产流失的漏洞、可以从源头上遏制贪污腐败、可以保证各项制度的有效贯彻执行，保证会计资料的真实、合法、完整，规避经营风险。加入WTO对于我国的建筑业是机遇也是挑战。在带动建筑市场增量的同时，也使建筑企业面临越来越激烈的市场竞争。建筑业本来就是微利行业，毛利率普遍低于社会平均水平。随着工程量清单报价的执行，综合单价固定，企业风险加大，盈利空间越来越窄甚至亏损；恶性竞标、低价中标、工程让利、回扣、霸王条款、业主指定分包、严重的资金压力等等，给施工企业生存和发展带来巨大的挑战。在外部环境得不到有效改善的情

2、况下，施工企业要想谋求生存和发展，必须挖掘内部潜力，通过加强各项精细化管理，完善内控制度，营造一个良好的内控氛围，才能提高企业管理水平，增强市场竞争力，确保企业可持续发展。施工企业工程点多，分布地域范围广，劳动密集但人员素质参差不齐、施工周期长等特点都要求企业建立一套完善的内部控制体系，由“人管人”向“制度管人”转变。施工企业目前内部控制现状：、对加强内控管理的重要性认识不够长期以来，大多数施工企业普遍存在重经营开拓、重施工生产、重技术管理；重施工技术人才，轻经济管理人才的情况，致使专业管理人才干劲不足或流失。有的企业领导认为内部控制只是内部会计控制、只是简单的几份公司内部文件，没有把内控看成

3、是高层次的管理策略。也有部分员工认为管理是浪费时间，敷衍检查。这些观点均直接影响内部控制的有效发挥。、有内部管理制度但没成体系，存在不合理现象且执行力度不够：大部分施工企业都制订了相应的内部管理制度，如内部会计制度、资金管理、人力资源管理、成本管理等内控制度，但或多或少存在各自独立且管理理念落后的问题，不能适应日益激烈的竞争环境。内控制度不健全，不能形成一个系统完整的控制体系。部分企业内部管理制度下发后，企业员工看都不看，有章不循，执行效果差，内控制度如同虚设。另由于施工企业点多面广，贯彻执行难度大。、企业治理结构有待完善大多数施工企业还存在“家族式”的管理模式，企业负责人权利过大，责任过重，

4、一人说了算，一支笔签字，缺乏民主决策机制，不能很好地发挥经营管理权和监督权。有些企业管的过死，无法充分调动项目工作积极性；有些企业放的过宽，项目经理权利过大，道德意识淡薄，项目管理失控。、内部监督不力主要表现在对内部控制缺乏科学有效的监督评价体系。企业内部审计部门，作为公司的一个职能部门，独立性不强，人员偏少。对查出的问题尤其是领导层存在的问题，不能坚持原则据实反映，无法发挥真正的内部监督作用。且内部审计多以效益审计和离任审计为主，很少对企业管理、各项内控制度的完善和有效落实进行检查和评估。、奖励不能兑现，内控流于形式COSO（内部控制）报告十分强调人在控制中的重要性。在内控的实施过程中，施工

5、企业由于资金的严重匮乏，业绩考核与奖励制度往往得不到兑现，影响员工参与内部控制的积极性。最终使内控制度流于形式。施工企业如何加强内控：（一）从思想上认识内控的重要性内部控制制度是否能得到有效的完善和规范，首先取决于企业主要负责人的意识及决心。施工企业的主要负责人要在内部控制建设方面扮演核心角色，一方面应从战略的高度认清加强内部控制建设对于企业生存、发展的重要性，亲自组织、指导内控的建立、完善；另一方面在内控执行方面模范地遵照执行，并对其整体实施进行控制，使设计合理的内部控制自上而下得到严格执行，充分发挥其查错防弊的防护性功能和一定的预警管理功能。（二）、企业的几项内控制度、民主决策及适度授权制

6、度：企业应对三重一大（重大事项、重要干部任免、重要项目安排、大额资金支付），实行集体民主决策制度，执行程序应当制度化、规范化，做到相互监督、相互制约。对有些经济业务进行适度合法的书面授权，如对外地项目管理范围的授权、物资采购授权、对一定范围预算内资金收付的授权，严禁越权办理业务。授权管理可以让领导有更多的时间对更重要的工作进行思考，也可以增强员工的使命感、责任心、成就感，使企业和谐发展。、风险评估制度：风险控制要求单位树立风险意识，通过风险识别、风险分析，对风险进行防范和控制。如在投标前，考核招标单位立项的真实性及资金来源，避免高额的保证金被骗；在工程量清单报价方式下，对综合单价进行报价分析和

7、评估，规避低价中标带来的效益风险。工程施工前应对项目进行合同技术交底，识别风险点，找出相应应对措施来转嫁风险，把风险总水平控制在企业可接受的范围之内。、预算管理制度：建立完善的预算管理体系、审核监控体系和预算反馈体系，大力加强财务资金集中管理，推行资金预算管理和费用预算管理，包括预算的科学编制和审定，预算指标的下达以及执行过程的监控；对于预算内支出，缩短管理链条，提高办事效率；对于预算外开支，严格审批调整程序；对预算节余的进行奖励。、项目内部控制制度：施工企业的效益主要来源于工程项目，项目管理的好坏直接关系到企业的生存和发展。施工项目控制是施工企业内部控制的重点。企业应实行项目经理竞聘制，签订

8、“项目目标责任书”，明确双方的责权利，建立风险抵押金制度，确定利润分成比例，既一定程度防范风险又充分调动项目积极性；同时，应加强项目管理，进场前，组织编写项目管理策划书、成本管理策划书、编制资金流量表，项目每月编报成本报表，进行成本分析，形成会议纪要，问题早发现早解决。加强对项目的监控，建立项目综合考评制度，对施工现场进行综合评比；项目债权债务锁定后应及时对项目进行奖励兑现。、物资管理的内部控制：物资采购必须签订经济合同，总价金额超过10万元的必须经过严格的招标程序，企业应成立物资招标小组，由主管领导、物资部、成本管理部、项目部、纪检部组成。建立供应商资料档案，与信用好的厂商建立良好的伙伴关系

9、。项目部应根据施工进度周密安排进料计划，报相关部门审核后，由物资部安排物资招标进场。对物资的进场验收，在合同中约定验收人员，对材质和数量进行验收，且强调验收人员不低于两人，对不符合要求的材料坚决不予入库。对各种废旧物资坚持余料回收，废料利用，确实无利用价值的，由企业物资部门统一按规定程序招标变卖。、工程结算管理：工程结算是贯穿于投标报价、合同签订、施工及竣工结算的一项系统工程，与业主办理好工程结算是为了实现企业经济效益的最大化，全程组织、缜密实施是进行工程结算的前提；工程索赔是获取结算效益的重要手段；首先在投标报价时注意报价技巧，为合理最大化结算埋下伏笔；施工过程中及时办理洽商变更，增强索赔意

10、识，同时注意经济签证、往来函件等原始资料的收集；结算阶段进行结算策划，定专人，定时间节点，并采用适当的奖励机制。结算审核论证，引入成本核算方式，掌握结算数额底线。对重点事项采取预结额度和实际成本对比的方法。、财务管理的内部控制：它包括设置独立的财务机构，制定人员岗位职责制，建立一套适合企业实际的合法的统一的内部会计管理制度，统一的会计核算原则、核算口径、资金管理办法、费用报销程序；加强资产管理清查制度，严格固定资产的购买、报废审批手续；定期编制财务报告、进行财务评价，加强会计档案制度管理。、回避制度、不相容职务分离制度、牵制制度：回避制度如企业负责人的家属不得担任财务部门负责人、财务部门负责人

11、与出纳不得有亲属关系；不相容职务分离控制。其实质是在组织上对可能会发生错误或舞弊的岗位进行分拆，从而形成相互制衡、相互监督的机制。企业内部有五种职务应实行分离：授权批准职务与经办业务职务分离；经办业务职务与监督审核职务分离；经办业务职务与会计记录职务分离；财产保管职务与会计记录职务分离；经办业务职务与财产保管职务分离。如出纳员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权债务帐目的登记工作；物资采购员不得进行物资验收、保管。牵制制度指一项完整的经济业务活动，必须分配给具有相互制约关系的两个或者两个以上的职位分别完成，如在物资管理中强调必须2人以上验收。分离不等于分家，各职能部门或人员应相互配合。充分发挥内部牵制作用，能够直接实现内部控制的目标。（三）、加快信息化建设，提高企业内部控制效果企业应建立项目管理集成应用平台，实现工程建设项目全过程管理和工程项目动态管理系统。建筑施工企业多是集团性大企业，分支机构多，项目分散。应本着“统一规划，分布实施”的原则，构建企业内部统一的网络平台，统一的财务系统操作平台和资源共享平台，增强企业内控效率。（四）、健全内部审计制度，加强内部监督企业应成立相对独立、权威的