从海外到国内全方位透视运动服饰行业DTC战略

1、目 录TOC o 1-2 h z u HYPERLINK l _TOC_250009 DTC 模式全球兴起的原因和背景 4 HYPERLINK l _TOC_250008 海外头部运动服饰品牌 DTC 战略透视 5 HYPERLINK l _TOC_250007 耐克：行业变革先驱，率先出击获得巨大成功 5 HYPERLINK l _TOC_250006 阿迪达斯：2021 年“掌控全场”战略迅速跟进 8 HYPERLINK l _TOC_250005 露露柠檬：自带 DTC 基因，2020 年疫情期间股价一骑绝尘 12 HYPERLINK l _TOC_250004 安踏 2020 年 DT

2、C 战略讨论 15 HYPERLINK l _TOC_250003 国外运动品牌 DTC 策略的总结 15 HYPERLINK l _TOC_250002 安踏 DTC 策略分析和讨论 15 HYPERLINK l _TOC_250001 投资建议 18 HYPERLINK l _TOC_250000 风险提示 18图表目录图 1：李宁营业收入和门店数量增速比较 5图 2：安踏营业收入和门店数量增速比较 5图 3：两次 DTC 战略变革对耐克股价走势的影响 6图 4：阿迪达斯原品牌架构 8图 5：阿迪达斯调整后品牌架构 8图 6：阿迪达斯 DTC 资本开支投入方向 10图 7：阿迪达斯 202

3、1-2025 增长驱动 11图 8：2020 年股价涨跌幅 13图 9：露露柠檬 2023 年海外市场收入目标 14图 10：经销商和品牌方 2020 年收入规模对比（亿元） 16图 11：安踏主品牌线下门店数变化 17图 12：滔搏品牌线下门店数变化和销售面积增长率 17表 1：国际头部运动或休闲服饰公司 DTC 占比 4表 2：耐克财务指引演变 7表 3：阿迪达斯加强消费者体验具体举措 9表 4：阿迪达斯数字化战略 10表 5：阿迪达斯供应链变革 10表 6：阿迪达斯 2021-2025 业绩展望 11表 7：阿迪达斯主要区域销售策略 12DTC 模式全球兴起的原因和背景DTC 的全称为

4、Direct to Customer，直译为直接面向消费者，即绕过中间商（包括经销商、分销商、零售商等），直接与消费者进行沟通的销售模式。近 10 年来，DTC 概念为越来越多品牌方接受。我们认为，DTC 模式的核心在于直面终端消费者的需求，通过关注和收集顾客的消费行为和偏好数据，有针对性地提供更好的产品和服务。各个品牌对 DTC 的定义大体相同，DTC 通常指公司直接参与运营的销售渠道，主要包括线下直营和电商，在广义上也包括与消费者互动的方式、为满足消费者需求而采取的运营模式变革等概念。从国际视角来看，我们以 2020 年疫情为分水岭，划分为两个阶段：阶段 1：疫情前，DTC 模式在全球已流

5、行多年。我们以美国服饰行业为例，绝大部分头部品牌早已拥抱 DTC 的概念，我们选取了 6 家与运动休闲相关、且市场关注度较高的企业，即：哥伦比亚户外、德克斯、李维斯、耐克、安德玛和威富，综合来看，DTC 销售占比已从 2016 年的 34%提升至 2019 年的 37%，其中增长最突出的是耐克和威富，分别提升 6%和 13%。全球可选消费品领域 DTC 的销售占比逐年提升，我们认为主要原因如下：1）百货渠道（过去经销商销售的主力）的人流量和销售额正在逐年减少；2）电商及其他新兴渠道的快速崛起。阶段 2：2020 年的疫情加速了 DTC 的进程，品牌方重视程度大幅提升。疫情冲击下，欧美各国应对措

6、施趋于严格，各个运动品牌纷纷关闭全球范围内的大部分门店，线下销售受到的冲击较大。在此背景下，DTC 渠道的重要性显现，在疫情中能通过直接与消费者沟通进行销售，在疫情好转后，销售复苏也更快（经销商受疫情冲击订货更保守）。在资本市场上，耐克、露露柠檬等以 DTC 作为特色的企业表现也更为出色，后续将做详细说明。表 1：国际头部运动或休闲服饰公司 DTC 占比201620172018201920202019vs20162020vs2019COLM（哥伦比亚户外）38%40%42%41%44%3%3%DECK（德克斯）37%38%35%35%35%-2%0%LEVI（李维斯）32%34%35%36%3

7、9%4%3%NIKE(耐克)26%28%30%32%35%6%3%UAA（安德玛）31%33%37%36%44%5%8%VFC(威富)28%32%33%41%45%13%6%平均34%35%37%37%40%3%3%数据来源：公司年报，反观国内，2012-2014 年运动行业受多重因素影响，行业经历大调整，我们认为，安踏首次于 2013年提出的“零售导向策略”是国内服饰公司 DTC 变革的雏形，后续李宁、特步等公司纷纷跟上步伐，顺利走出行业低谷。2020 年受疫情影响，安踏在年中提出了主品牌的 DTC 变革，收回部分经销商转为直营，有望再次引领行业趋势，未来 DTC 在国内进一步流行的内在原因

8、如下：渠道红利逐步褪去，线上渠道+线下店效提升成为核心驱动国内运动服饰行业已从过去以渠道扩张拉动收入的增长方式，转变至以线上渠道+线下店效提升为核心的增长方式。从李宁和安踏的数据可以看到，2017 年后收入增速明显领先于线下门店数量增速，分渠道来看：线上：线上渠道的重要性在过去几年获得了极大地提升，从刚开始的库存清理，到现在承担更多新品发售、会员管理、O2O 等职能，品牌方通常通过直营模式运营，直接获取一手销售数据。疫情也进一步提升了品牌方的重视程度，2020 疫情期间电商渠道高速增长，渗透率大幅提升。线下：近年来国内渠道结构发生了明显变化，即：1）开大店，关小店；2）开购物中心店，关街边店，

9、以上类型的店铺需要经销商在前期做大量投入，但效果却需要一段时间才能验证，国内经销商受制于规模和抗风险能力，渠道转型意愿普遍不高。通过 DTC 变革，品牌方能更好地主导渠道变革，顺应行业趋势，突破增长瓶颈。图 1：李宁营业收入和门店数量增速比较图 2：安踏营业收入和门店数量增速比较20152016201720182019202035%30%25%20%15%10%5%0%-5%-10%-15%门店数增速营业收入增速50%40%30%20%10%0%-10%201520162017201820192020门店数增速营业收入增速数据来源：公司公告，数据来源：公司公告，通过 DTC 变革，进一步挖掘下

10、沉市场的红利。国内低线城市（三到五线）约承载 70%以上的居民，市场空间巨大，但另一方面，低线城市的消费习惯、产品偏好与一二线城市差异较大。通过 DTC 转型，品牌方能更好地感知用户消费习惯，从集团层面统筹和协调各个区域内的库存、供应链、人员等要素，利用自身零售经验提升渠道运营效率，更好地挖掘下沉市场的红利。海外头部运动服饰品牌 DTC 战略透视以下我们选取耐克、阿迪达斯和露露柠檬三家海外运动服饰巨头，通过回顾它们 DTC 变革的细节，希望对安踏及国内公司的 DTC 转型有所启示。耐克：行业变革先驱，率先出击获得巨大成功我们认为，Nike 的 DTC 变革主要有三大特点：变革时间最早：耐克是行

11、业中首批将 DTC 明确上升至集团战略目标的企业之一（2017 年），体现了其作为行业龙头不断探索、自我革新的进取精神。回头来看，耐克提出的 DTC 战略具有较好的前瞻性，特别在会员、数字化、产品创新等方面引领了行业潮流，后续企业也纷纷跟进并吸收其优秀的做法（比如阿迪达斯）。市场反馈正面：耐克的 DTC 变革可分为两个阶段，即 2017 年 6 月的 Direct Customer Offense+ Triple Double Strategy，以及 2020 年 6 月的 Consumer Direct Acceleration 战略，从股价表现来看，市场对两次战略的反馈及认可程度较高。变革

12、决心最强：举例来看，a) 无论在 2017 年还是 2020 年的变革中，耐克均提到了对工作岗位的裁撤以及组织架构的调整，保障战略的顺利贯彻和执行；b) 2020 年疫情期间，耐克果断终止了与 9 家零售商的批发合作，包括线上鞋类零售商 Zappos、百货公司 Belk 和 Dillards、体育用品连锁店 City Blue，以及 Boscovs、Bobs Stores、Fred Meyer、EBLens 和 VIM 等，坚决贯彻“缩减无差别零售规模”的战略意图。图 3：两次 DTC 战略变革对耐克股价走势的影响数据来源：wind，耐克的两阶段 DTC 变革具体如下：阶段 1：2017 年

13、6 月，Nike 提出新战略 Direct Customer Offense（直面用户进攻计划），并采用 Triple Double Strategy（三个双倍策略），推动未来五年收入利润增长，新战略将在 10 个国家中的 12 个核心城市开展，当时预计将在 2020 年贡献 80%+的增长，具体包括：双倍创新（2X Innovation）：以更加差异化的平台、更快的大规模创新为导向，为消费者提供更好的选择，创造出在款式与风格上的新美学。产品方面主要关注两点：1）穿着场景的全覆盖；2）模糊运动和时尚的界限；双倍研发速度（2X Speed）：将产品设计生产上架的全流程时间减半，加速对消费者的响应

14、，加大对数字化功能的投资。在生产端，加强与领先的自动化和机器人公司合作；双倍直接联系（2X Direct）：重组公司架构，联合 N，线下直营和 Nike+数字化产品，更好地改善 Nike 会员用户体验。同时，耐克也会与战略合作伙伴（经销商）合作创新，新的部门以 Nike Direct 命名，值得注意的是公司裁撤了 1,400 个工作岗位，相当于全球裁员 2%。表 2：耐克财务指引演变5 年展望（15 年提出）5 年展望（17 年提出）5 年展望（20 年提出）销售增长高单到低双高单高单北美高单中单EMEA中到高单大中华区中双低双到中双亚洲和拉丁美洲高单至低双毛利率每年扩张30-50 个基点每年

15、扩张 50 个基点每年扩张 50 个基点SG&A轻微经营杠杆轻微经营杠杆轻微经营杠杆EPS 增长中双中双中双ROIC30-35%30-35%数据来源：公司公告，Nike+会员计划是 DTC 战略的核心之一。截至 2017Q4（战略发布后半年），在 Nike 官网的消费者中 Nike+会员占了近 75%，并且比例持续扩大，Nike+会员消费者花在 Nike 官网上的时间是普通消费者的三倍。耐克为会员提供一系列福利，包括独家产品和定制推荐，将消费者与产品联系在一起。近年来，耐克不断加大对会员计划的投入，开发优化多款 APP，丰富与消费者的触点。截至 2020年，耐克主要通过四大 APP 打造线上生

16、态：Nike APP：核心电商渠道，服务内容包括优先获取独家限定产品、免费递送及退换货、参加各种精彩活动和独家课程、运动顾问等。Nike SNKRS 球鞋电商平台：集合 Nike 新品资讯、独家球鞋故事以及会员专享福利，进行耐克限量运动鞋的抽签发售，满足消费者对于潮鞋的需求。Nike Training Club 和 Run Club：健身应用，为会员提供健身课程，还可以进行运动记录，粉丝可以和喜欢的运动员一起训练，购买同款商品。Nike Athlete Studio：耐克为运动员和 KOL 打造的专属平台，讲述它们和耐克的故事，进一步扩大耐克的影响力。阶段 2：2020 年 6 月，作为 Di

17、rect Customer Offense 战略的一部分，耐克推出 Consumer Direct Acceleration initiatives（直面消费者加速计划）。我们认为，耐克选择在疫情中推出该战略，体现了其对 2017 年战略选择的信心和坚定。Consumer Direct Acceleration 战略将关注以下几个部分：消费者体验：耐克提出了全新的市场一体化策略，将对直营零售、经销商、供应商、技术服务商等合作伙伴进行全方位的统一管理，为消费者打造从线上到线下包括产品、服务、沟通等各方面的无缝体验，大中华区将成为第一个落实该政策的区域。产品结构优化：耐克聚焦的不再是由跑步者、瑜伽

18、爱好者、篮球爱好者组成的垂直社区，而是直接面向男性、女性和儿童，带来更直接的销售和市场营销方式。此外，公司还将推动耐克在女性、儿童的鞋类、服装等领域进行更大的投资。数字化转型：整合在数据分析、需求感知、消费者洞见收集、库存管理等领域的投资，加速数字化转型，持续加大投入。耐克先后收购了纽约数字设计工作室 Virgin MEGA（负责 SNKRS开发）、消费者数据分析公司 Zodiac、计算机视觉公司 Invertex（负责 Nike Fit 开发）、AI预测分析公司 Celect。与 2017 年战略类似的是，Consumer Direct Acceleration 战略同样将导致耐克工作岗位净

19、减少，预计裁员支出将达到 2 亿美元至 2.5 亿美元之间。阿迪达斯：2021 年“掌控全场”战略迅速跟进我们认为，阿迪达斯于 2021 年提出的“掌控全场”战略虽然内容更为详尽，覆盖面更广，但作为其战略核心的 DTC 变革部分与耐克较为类似，阿迪达斯针对 DTC 销售提出了明确的财务目标：预计到 2025 年，DTC 业务将占公司收入的 50%左右，贡献 80%以上的收入增长。阿迪达斯首次公开提出 DTC 的销售模式，我们认为可看作对 2015 年“立新”战略的修正，也可看作对耐克 DTC 成功案例的借鉴。从资本市场表现来看，2017 年以来阿迪达斯股价表现大幅落后于耐克，同时也面临安踏、V

20、F 等公司的压力，核心原因是公司产品未能紧跟全球潮流趋势，在消费者更注重运动和功能性产品的背景下，阿迪反而缩减了足球、篮球等专业领域的研发投入，这也从反面证实了 DTC 模式的重要性。阿迪达斯的“掌控全场”战略具体如下：品牌信誉度：1）明确五大战略品类：足球、跑步、训练、户外四大运动品类及运动生活品类，预计在 2025 年将贡献 95%以上的销售增长；2）吸引更多女性消费群体：2021-2025 年女性品类复合增速预计将达中双；3）三叶草（Originals）系列：拆分出一个细分市场，引入运动休闲定位的 Sportswear 产品线，原三叶草（Originals）系列将扩展至高端品类，增加各品

21、牌间的区分度。图 4：阿迪达斯原品牌架构图 5：阿迪达斯调整后品牌架构数据来源：公司公告，数据来源：公司公告，消费者体验：1）加强会员体系。从过去的以电商平台为主，区域性较强的会员体系，转变成能够提供独特消费体验、跨越所有消费者接触点的平台，在线上和线下提供无缝的会员体验，会员人数预计从目前的 1.5 亿人增长至 5 亿人。2）通过发展电商和直营门店，强化 DTC 导向的销售模式。直营门店方面，光环商店（Halo stores）将翻倍，减少概念店，增加工厂店。另一方面，经销商方面将更重视联盟合作伙伴，减少直接客户，并为 80%以上的消费者提供数字化的自助销售工具。此外，公司还将帮助经销商扩大规

22、模，优化库存水平。电商方面，收入规模预计从目前的 40 亿欧元增长至 80 亿-90 亿欧元，加强产品的故事性，利用数据和分析识别未来趋势和机会、测试新的产品，把线上打造为球鞋爱好者的家园。3）扩大核心城市范围，从 6 大城市扩展至 12 大城市，原 6 大城市为东京、上海、巴黎、伦敦、纽约和洛杉矶，新增城市包括墨西哥、柏林、莫斯科、迪拜、北京和首尔。可持续性发展：阿迪达斯希望将可持续材料比例从 60%提升至 90%，截至 2025 年每件产品碳足迹下降 15%。表 3：阿迪达斯加强消费者体验具体举措渠道类型分类描述直营店光环商店光环商店数量翻倍，视为品牌的巅峰表达和用户体验的灯塔概念商店专注

23、于更大和更好的商店工厂店扩大工厂直销店规模，确立为首选库存清理渠道，并增加计划产量经销商更重视联盟合作伙伴更多地与关键客户和 KOL 合作，为合作伙伴提供更多的数字化能力减少直接客户为超过 80%的消费者提供数字化的自助服务工具，帮助他们更快速地出货未来帮助经销商扩大规模，并且优化库存水平电商提升故事 X 产品拥有独家产品，涵盖运动和风格的完美系列优质故事讲述和品牌激活利用数据和分析趋势和机会的快速识别利用人工智能来测试和扩大新产品的规模打造为球鞋爱好者的家园嵌入重点城市的标杆店合作作品，潮流和文化的家数据来源：公司公告，从 DTC 的资本开支角度来看，渠道层面的变革是最重要的方向，对直营、电

24、商和经销商渠道的合计投入超过 60%。除此之外，对数字化、供应链端的投入细节具体如下：数字化：截至 2025 年，阿迪达斯将在数字化转型领域投入 10+亿欧元，覆盖从生产到最终销售的全产业链，并大幅提升技术部门的战略地位。另一方面，阿迪达斯将增强自身的数据和技术能力，扩充技术团队的人数，2021 年，公司将招聘超过 1,000 人的技术和数字团队人才。供应链：从批发驱动到 DTC 导向，公司聚焦更优质的交付体验、更灵活的供应链，具体包括：创建优质送货体验（确保次日达覆盖全球 50%+的消费者），存货控制及内部效率提升项目等。图 6：阿迪达斯 DTC 资本开支投入方向数据来源：公司公告，表 4：

25、阿迪达斯数字化战略团队核心流程数字化数据和分析把数据、科技和专业技术引入公司内部团队跟踪从创作到上架的全流程利用深入、实时的洞察信息来改善决策扩大全球七个技术中心的团队规模大规模创造 3D 类产品建立独立的数据和分析结构整合技术和业务团队，推动团队责任制到 2025 年，利用 S/4HANA 来统一协调数据和流程通过合作和投资，强化数字化分析能力数据来源：公司公告，表 5：阿迪达斯供应链变革创建优质送货体验库存控制内部效率提升项目确保次日达覆盖全球 50%以上的消费者扩大快速订单生产规模优化运输方案消费者能选择送货速度、时间和地址利用在案生产能力通过流程和自动化提升效率确保货品送达的可靠程度确

26、保时刻有库存标准化和数字化外送流程，包括最后一英里订单数据来源：公司公告，DTC 将对公司财务和运营带来短期不利影响，库存管控是关键。公司认为，DTC 的商业模式转型将会带来以下问题：向个人消费者发货、供应链的复杂程度增加、存货持有周期更长等，以上问题将直接导致存货周转天数、存货占收入比重的上升，公司将通过在营销端、运营端、供应链管理等方面加强协作力度，缓解库存上升所带来的不利影响：若 DTC 变革顺利，库存管控得当，公司的盈利能力将得到明显提升：预计到 2025 年，毛利率和营业利润率将分别提升至 53%-55%和 12%- 14%，2021-2025 年的净利润复合增速预计为 16%-18

27、%。大中华区作为未来增速最快的市场，将成为阿迪达斯发展的重点，重点城市新增北京（原本只有上海），主要发力点如下：1）合作伙伴和品牌动态：公司将通过合作伙伴触达 Z 时代消费者，关注 2022 年北京冬奥会和 2023 年世界杯赛事。；2）本土化：将中国本土元素补充入全球产品设计中，实现更快、更贴合市场的产品创意和协作；3）全渠道 DTC：与长期经销商加深合作，加速电商、 Halo store 和工厂店的发展速度。表 6：阿迪达斯 2021-2025 业绩展望2021 年展望2021-2025 年展望销售增长高双增长8-10%（2021-2025 CAGR）大中华区20%-30%增长低双（202

28、1-2025 CAGR）EMEA中双到高双增长高单（2021-2025 CAGR）北美高单增长高单（2021-2025 CAGR）电商2025 年达到 80 亿-90 亿欧元DTC2025 年超越 50%毛利率52%53%-55%营业利润率9%-10%12%-14%净利润12.5 亿-14.5 亿欧元16-18%（2021-2025 CAGR）数据来源：公司公告，图 7：阿迪达斯 2021-2025 增长驱动数据来源：公司公告，表 7：阿迪达斯主要区域销售策略区域主要城市具体做法大中华区原有：上海新增：北京合作伙伴和品牌动态：公司将通过合作伙伴触达 Z 时代消费者，关注 2022 年北京冬奥会

29、和 2023 年世界杯赛事本土化：将中国本土元素补充入全球产品设计中，实现更快、更贴合市场的产品创意和协作全渠道 DTC：与长期经销商加深合作，加快电商、Halo store 和工厂店的发展速度EMEA现有：巴黎、伦敦新增：迪拜、莫斯科、柏林体育平台：2022 FIFA 世界杯，2021 和 2024 欧冠，阿迪达斯跑者、为海洋而跑的扩展项目文化：女性生活方式，FTW 扩展，基于数据驱动的创新，实现快速反应DTC 主导的生态系统：优先电商和直营渠道，聚焦生活方式传播，加速数字化合作的商务进程北美现有：纽约、洛杉矶赛场上的美国偶像：Patrick Hahomes, Michaela Shiffr

30、in, Aaron Rodgers, BeckySauerbrunn，长期与主要橄榄球联赛合作篮球运动：与 Jerry Lorenzo 和 FOG 的合作，位于 LA 的产品创新中心以批发模式驱动到以 DTC 模式驱动：电商是运动鞋销售的第一渠道，更少更专注的合作伙伴，改善渠道盈利能力数据来源：公司公告，露露柠檬：自带DTC 基因，2020 年疫情期间股价一骑绝尘露露柠檬是全球运动行业中 DTC 发展最为领先的公司，对消费者的感知能力远超同行，主要有以下三个原因：公司具备 DTC 的天然基因：露露柠檬创办的初衷，就是为了解决女性穿着运动裤练习瑜伽不够舒适的痛点，此后公司在发展和规模壮大的过程中

31、，始终从客户角度出发，针对不同的使用和运动场景，创新出各种类型的面料技术。大范围推广社区营销，精准带货。由于瑜伽爱好者的活跃性、社群性等特点，大部分爱好者会选择在瑜伽中心和健身房开展练习。公司采用社区营销手段对瑜伽爱好者团体实施“精准打击”，最著名的即“运动大使”项目，每次向新城市扩张业务，公司就会联系当地最红的 20 位健身教练、瑜伽老师等提供公司的产品，并在门店内挂上他们的海报，增加对客户的影响力和产品的渗透率。全直营模式，严格把控客户体验。与传统运动服饰企业不同，公司的线下和线上渠道均以全直营方式运营，瑜伽由于其专业属性，对店员及导购的要求较高，公司店员均接受过专业的培训，对瑜伽和服装相

32、关知识非常熟悉，专业性强。对比耐克阿迪等综合性运动服饰企业来看，露露柠檬的 DTC 模式最为彻底（特别在渠道方面），2020 年疫情期间资本市场表现突出，股价涨幅高达 50.2%，远超同行竞争对手。图 8：2020 年股价涨跌幅50.2%41.0%33.8%3.3%露露柠檬耐克李维斯阿迪达斯 VF -12.0%哥伦比亚-12.5%安-22.4%德玛60%50%40%30%20%10%0%-10%-20%-30%数据来源：wind，2019 年，公司发布“the Power of Three”战略，具体如下：产品创新（Product innovation）：维持在女性和瑜伽的市场地位，向跑步、综

33、训、办公、旅行、通勤等新品类扩张，增加联名款产品，探索新的业务机会（例如个人护理产品）。未来 5 年，男性业务规模将翻番（中双复合增速）；女性业务将保持低双复合增长，主要由现有业务线（包括综训、跑步、瑜伽和 OTC）和新业务线共同驱动。全方位顾客体验（Omni guest experiences）：全渠道、全方位的顾客体验提升，包含品牌活动、新的门店体验、会员计划。电商渠道预计 2023 年收入翻倍（对比 2018 年），逐步打通线上和线下销售，包括线上购买门店发货、线上购买门店取货等。2018Q3，露露柠檬还在加拿大测试了付费会员计划，年费 128 美元，权益包括一条瑜伽裤、健身课和线上购物

34、免费加急服务等，未来将加大推广力度。市场扩张（Market expansion）：上市后的全球化扩张证明了露露柠檬跨区域、跨文化的发展潜力，预计 2023 年海外收入将翻 4 倍，重点拓展中国、亚太区、欧洲、中东和非洲的市场，深度挖掘北美的市场潜力。总结来看，由于露露柠檬本身的 DTC 能力较强，因此战略更聚焦在产品类别以及海外市场的扩张上，在“全方位客户体验”中提及的 DTC 部分是对原有能力的进一步深化。图 9：露露柠檬 2023 年海外市场收入目标数据来源：公司公告，安踏 2020 年 DTC 战略讨论国外运动品牌 DTC 策略的总结回顾耐克、阿迪以及露露柠檬的 DTC 战略，我们总结出

35、以下要点：直营门店和电商渠道是 DTC 的核心驱动，但线下经销商也是重要合作伙伴。DTC 销售模式并不意味着全直营，经销商对于大部分运动品牌仍然是主要的销售模式（露露柠檬除外），与经销商加强合作不仅能够保证消费者的全覆盖（主要通过数字化工具实现），同时也能保证消费者享受到无缝的购物体验。但是另一方面，对于“无差别”经销商则需要逐步缩减其规模，举例来看：2020年疫情期间，耐克终止了与 9 家零售商的批发合作。全链路数字化是实现 DTC 的核心手段之一，库存管控是核心痛点。全链路数字化的范围涵盖整个产业链，包括产品的生产到终端销售，其中会员运营和管理是数字化项目的重中之重。从公开信息来看，耐克和

36、阿迪强化数字化能力的路径略有不同，耐克更倾向于外部并购，阿迪达斯更倾向于内生发展。此外，库存管控是 DTC 变革的最大痛点之一，数字化能力的提升将有效缓解这一问题。提升生产速度已不是最新战略要点。2015 年，阿迪达斯在“立新”战略中曾提出要加快生产速度，2017 年耐克的 Direct Customer Offense 也有“双倍研发速度”的类似表述，而两家公司的最新战略均降低了生产端变革的优先级，我们推测与阿迪达斯在 2016、2017 年投建了两座全自动化的速度工厂（Speed Factory）遭遇挫折有关（目前已经于 2020 年 4 月停止运营）。我们认为，无论是服饰还是鞋履生产商制

37、造工艺均较为成熟，机器目前还难以完全替代人工。中国区是全球运动巨头 DTC 战略的发展重点之一。中国区已成为国际品牌的主要增长点，也是贯彻 DTC 策略的最重要阵地。安踏 DTC 策略分析和讨论安踏体育于 2020 年 8 月发布公告，安踏主品牌进行 DTC 转型，将原本线下分销商运营的门店（约 35%）转型为直营模式。具体范围为中国 11 个地区，包括长春、长沙、成都、重庆、广东、昆明、南京、上海、武汉、西安及浙江开展混合运营模式，终止与地区经销商的合作，合计涉及门店约 3,500 家，约占 35%，整个 DTC 改革自 2020Q3 开始，到 2021Q1 已阶段性结束。收回直营的门店类型

38、可分为三类：第一类：经营成本较高的一二线城市（上海、南京等）：分销商经营成本普遍较高，但利润率较低，疫情影响下难以维持收支平衡，公司需要提供额外补贴。第二类：经营效果不理想的区域（重庆、长沙等）：分销商已多次更换，但是效果始终不理想。由于疫情，分销商经营压力增大（体现在库存和应收账款等指标）。第三类：盈利良好但增长乏力的区域（广东、成都等）：近年来盈利状况良好，但是增长乏力，主要因为贸易争端导致工人失业，且广东近几年的目标消费群体在向外迁移。通过直营化，我们认为安踏可以实现以下战略目标：与现有业务协同，实现集团赋能。FILA 品牌以直营为主，在过去多年积累了丰富的直营零售经验，安踏集团也在零售

39、、渠道、商品、财务、人力、物流六方面建立了相应系统，安踏品牌在直营化后能实现由物流总仓向直营门店的直接铺货。同时借助现有的数字化中台提供的大数据分析，可以实时分析安踏品牌全国门店的运营数据，实现直营门店全国范围灵活配货。打通“人、货、场”即消费者、产品和分销渠道，进一步提升运营管理效率，一方面能快速将客户体验、产品、渠道运营标准统一至各门店，另一方面将建立数字化运营系统，提升商品规划、筛选商品、配送过程中的智能决策，提高商品周转效率，用最少的库存量实现最大的零售价值，加强在线和线下业务无缝衔接。渠道架构更精简，效率更高，同时也将增加大店投入，安踏品牌也会加速在全国市场重点城市开设大店，包括体验

40、店及旗舰店等，让安踏品牌店整体质量将进一步提升，门店运营标准及管理能力也能实现更精细化的管理。市场最大的争议点在于安踏对于 DTC 的变革较为激进，收回经销商转为直营将对短期报表有明显冲击，而且后期的整合、组织调整、人员变动也将给安踏品牌发展带来不确定性。而国际品牌对于核心经销商（例如滔搏和宝胜）态度较为温和，以加强集团合作、数字化赋能为主。我们认为，安踏品牌采取以上策略有内在的合理性，具体原因如下：国内品牌经销商综合实力普遍不及滔搏、宝胜等国际品牌经销商。滔搏和宝胜是耐克阿迪在国内最大的线下经销商，从收入规模来看，2020 财年滔搏和宝胜的收入分别为 360.2 和 259.4 亿元，滔搏的

41、收入规模甚至超过安踏集团，庞大的收入规模也支撑了滔搏和宝胜在零售运营、数字化能力等方面的探索。在草根调研中，我们发现滔搏和宝胜无论在团队执行力、零售能力、专业性等层面都明显领先于国内大部分运动经销商，在品牌方的 DTC 战略下达后，能够在全国范围内快速推行、有效贯彻品牌方的战略意图。对比来看，国内运动品牌的经销商一般规模较小，且有明显的区域性特点，导致在战略执行效率方面将有所欠缺，如果仅通过加强合作、数字化赋能等方式（参照耐克阿迪的做法），可能难以取得理想效果。因此，我们认为安踏收回直营更符合国内经销商的实际经营情况，也体现出公司自我变革的决心。图 10：经销商和品牌方 2020 年收入规模对比（亿元）548.8488.4360.2356.1259.4144.86005004003002001000JDSportsFOOTLOCKER滔博安踏宝胜李宁数据来源：wind，中国市场对数字化、用户体验的要求更高举例来看，由于国内物流较为发达，高线城市的消费者对于交货时间、以及退货等服务的速度要求非常高，这就对品牌方的供应链运营、O2O 和大数据等方面提出了较高要求，另外，国内消费者更愿意尝试创新的事物，比如大量消费者仅仅通过手机来购物，与国外购物习惯有很大不同。耐克大中华区副总裁曾在 2019 年提到：“我们通过和中国消费者合作去