可口可乐绩效考核5

1、可口可乐的那些事儿可口可乐的那些事儿小组成员： 蔡亚佳 陈倩倩 陈彦宇 程 康 范胜婷 郝培霜 徐 军可口可乐公司简介可口可乐公司简介 可口可乐公司是全球最大的饮料公司成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，除全球最有价值品牌可口可乐外，可口可乐公司还生产全球前5大饮料中的另外3个，包括健怡可口可乐、雪碧和芬达，以及大量其他种类的饮料，包括无糖饮料、水、果汁和果味饮料、茶、咖啡和运动饮料等。 下面我们把目光转向可口可乐的绩效管理工具1.关键性绩效指标2.平衡计分卡

2、可口可乐是用KPI，还是BSC呢？下面我们从一个案列来评价可口可乐公司的绩效考评案例：案例：可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯(Pripps)公司代理的。该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。可口可乐瑞典饮料公司(CCBS)正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。CCBS采纳了卡普兰和诺顿(Kaplan &

3、amp; Norton)的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员管理人员都要履行下面的步骤：* * 定义远景定义远景* * 设定长期目标设定长期目标( (大致的时间范围：大致的时间范围：3 3年年) )* * 描述当前的形势描述当前的形势* * 描述将要采取的战略计划描述将要采取的战略计划* * 为不同的体系和测量程序定义参数为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。由于公

4、司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。第一步是阐明与战略计第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。第二步，在客户和消费者方面也重复该过程第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们?

5、”第三步，第三步，CCBSCCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的是，通过测量与他的具

6、体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就控制或者聚焦于各种战略计划上。在本案例中主要提到四大绩效管理工具之一的平衡记分卡下面我们就来具体了解一下有关平衡记分卡 平衡计分卡（Balanced Score Card）平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 平衡计分卡平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具

7、， 从四个维度来衡量企业绩效： 1.财务2.顾客3.内部流程4.学习与成长1.财务维度 其目标是解决“股东如何看股东如何看待我们待我们?”?”这一类问题。表明我们的努力是我们的努力是否对企业的经否对企业的经济收益产生了济收益产生了积极的作用积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。2.顾客维度 这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。客户方面体现了公司与外界、部门与其他单位变化的反映，它是BSC的平衡点。3.内部流程维度 这个维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。因此，企业应当甄选出

8、那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。4.学习与成长维度 这个维度的目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。只有持续提高员工的技术素质和管理素质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。四个维度的相互关系 平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，既是结果又是驱动因素，通过它们把相关部门的目标同组织战略联系在一起。员工的员工的技术素质和管理素质决定产品技术素质和管理素质决定产

9、品质量和销售业绩等；产品质量和销售业绩等；产品/ /服服务质量决定顾客满意度和忠诚务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产度；顾客满意度和忠诚度及产品品/ /服务质量等决定财务状况服务质量等决定财务状况和市场份额。和市场份额。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。平衡计分卡的优点优点1、克服财务评估方法的短期行为;2、保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；3、能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点；4、有

10、利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合； 5、有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6、使企业的战略成为一个持续的流程。平衡计分卡的缺点1、实施难度大 平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。2、指标体系的建立较困难 平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。然而，如何建立非财务指标体系、如何确立

11、非财务指标的标准以及如何评价非财务指标。因此在运用平衡计分卡时，要求企业的管理层根据企业的战略、运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。3、实施成本大 平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。在对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标。4、部分指标的量化工作难以落实 尤其是对于部分很抽象的非财务指标的量化工作非常困难，如客户指标中的客户满意程度和客户保持程度如何量化,再如员工的学习与发展指标及员工对工作的满意度如何量化等。这也使得在评价企业业绩的时候，无可避免得带有主观的因素。 通过

12、对可口可乐BSC运用的案例： 1、我们知道 ，企业绩效管理工具的选择，没有固定模式，得依据各公司的具体情况来分析。 2、可口可乐公司推广平衡计分卡的过程来看，记分卡得以顺利进行的关键是得到高层管理人员的参与和支持。 3、在构建平衡计分卡前，可口可乐管理层决定在企业形成一种文化和一种连续的体系，并且在此范围内对所有主要参数进行测量。由此可见，保证平衡记分卡内容和指标的正确性是平衡计分卡发挥积极作用的前提，这一前提要求企业具备一个完善的信息反馈系统，为企业的成功经营提供各种有用的信息系统。4、CCBS还把平衡计分卡的概念分解到个人层面，根据员工在这几个指标的得分建立奖金制度。这能确保企业在推广平衡

13、记分卡获得所需要的信息系统。 同时将企业的战略目标与员工绩效挂钩。尚且需要改进的不足：1：由于BSC运用中注重团队合作，需要团队精神。而CCBS在发展阶段，还缺乏稳固的企业文化，对BSC的运用顺利有一定的影响。2：BSC的实施要求企业有明确的组织战略目标，高中层管理者，主动的意愿与创新能力需要加强。同时初次构建BSC，四个维度上的指标体系和标准设计难度大。3：BSC是一个庞大复杂的系统 需要高层全面监控 员工积极持续配合 同时各个维度在指标上的建立需要明确具体可实行 各个维度相互影响 对BSC运用的建议与改进1、绩效计划：绩效计划： 绩效计划的设定必须以明确的企业战略目标为依据。 绩效计划必须

14、清楚说明员工所需要达到的结果以及达到结果所期望员工表现出的行为与技能； 在绩效计划中要充分体现员工参与与正式承诺。2 2、绩效指标体系的构建：、绩效指标体系的构建： BSC绩效指标的构建与KPI相结合，而关键性指标的确立应以可口可乐公司的战略目标为中心通过业务流程分析法、工作分析法等方法重点分析在四个维度中的核心成功因素，并且尽可能将非财务性指标量化，如对顾客维度的评估指标可以是经销商被投诉的次数；内部流程维度的评估指标可以是产品创新效益额；学习与成长维度的评估指标可以是培训完成率、员工建议数等3、绩效管理的实施与控制绩效管理的实施与控制： 对企业高层管理人员进行BSC培训；高层管理人员尤其是

15、CEO必须在实行BSC的过程中承担一定的责任，促使BSC延伸到整个企业当中。 研发组建BSC项目团队以监督控制整个BSC实施过程，并建立完整流畅的BSC信息反馈系统和数据库，通过观察法和工作记录法收集员工工作绩效大部分信息并以他人反馈法进行佐证以确保提供以事实为依据的员工工作情况绩效记录表。 注重上级领导与员工的绩效沟通，以正式沟通为主，非正式沟通为辅。及时发现员工存在的问题与纠偏。 4、绩效考核与评价上： 绩效考核要严格指标标准进行，做到客观公正，可通过及时形成正式书面资料。 全员坚持不懈，主动参与部门与个人目标的设立并且将实施中的表现按指标打分形成绩效评价，并且以此结果进行激励。5、绩效反馈与面谈上： 将绩效考核结果及时反馈给员工，使员工了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；员工也应提出自己在完成绩效目标过程中遇到的困难，请求上级指导。6、绩效考核结果的应用： 制定绩效改进计划：企业通过顾客维度及时发现顾客需求的变化从而快速改革创新主推产品生产、运营、销售进而调整各