型升级设计院项目工程总承包项目管理体系编制应用落地

1、-转型升级工程总承包工程管理体系的编制及应用落地尚华高登管理咨询，中国，430030Email: ipmpyang126.摘要：结合*转型升级如何建立与之开展相适应的工程总承包工程管理体系，构建的体系如何真正有效应用落地，为转型升级工程总承包的构建工程管理体系及应用，提供了解决思路。关键词：转型升级；总承包；工程管理体系；编制；应用落地。0引言伴随着中国工程行业的逐步开展，面对越来越剧烈的市场竞争，越来越多的专业开场转型做总承包业务。随着各转型升级工程数量和工程投资规模不断增加，在这种情况下，工程管理控制难度在不断增加，单靠工程经理自身的能力已经不能满足未来各转型升级工程管理开展的要求。因此，

2、建立一套完整的工程总承包工程管理体系，不断完善现有管理模式，逐步实现工程管理执行过程规化、科学化，使工程管控理更具高效性和标准化，从而最终保障工程目标完成并取得成功，成为各转型升级工程化运作的一项必要工作。笔者先后负责组织了对两个专业进展了工程总承包工程管理体系的建立工作，下面详细展开阐述是如何建立的，为转型升级建立工程总承包工程管理体系提供参考。1工程总承包工程管理体系的框架图1-1 工程总承包工程管理体系框架图这个框架中的容第一至五局部需要在第一阶段进展建立，其中第四、五局部的模块及容可以根据企业目前的工程管理能力与管理的深度进展裁剪。第六局部为第二阶段的工作，第七局部为第三阶段的工作，第

3、八局部为第四阶段的工作。2工程总承包工程管理体系建立的过程工程总承包工程管理体系的建立需要系统思考，其建立是一个长期的过程，不是一蹴而就的，主要采取迭代建立的思路，每个阶段针对前一阶段交付的成果，根据总包工程体系实施运用的情况进展核心WBS、流程、制度、程序、模板、表单的优化改版修订。主要分四个阶段进展：2.1 第一阶段本阶段的核心工作容为：总包工程组织构造构建与岗位职责的全面梳理；工程总承包工程管理全过程中涉及市场经营与投标报价、合同执行阶段、综合要素管理的核心WBS与流程梳理、对应制度、程序、模板、表单的编写。2.1.1组织构造构建与职责梳理工程总承包工程管理体系建立首先必须在公司层面建立

4、适应总包业务开展需要的组织构造、工程部层面也要建立对应的组织构造。组织构造构建完成后，需要对各职能部门、工程部各岗位在总包工程全过程中的职责进展描述。2.1.1.1组织构造构建1以工程管理为中心公司以工程管理为中心的指导思想具体表达在以下几个方面：1公司的管理层，包括总经理和其他高管层成员，也包括中层的各部所领导，都要有明确的以工程管理为中心的指导思想和管理理念，尤其在处理工程部与职能部门或专业生产所的关系上，更倾向于支持工程部的需要。2公司的组织机构及其职能应根据工程管理的需要而设置。3公司的人员构造、专业人员配置、人员资质和素质要求，都应满足承当各类工程的需要。尤其是复合型工程管理人员，例

5、如工程经理、费用控制工程师、设计经理、采购工程师、施工试运行经理等，在数量和素质上都应满足工程管理的需要。4公司的QEO管理体系、工程管理体系、管理流程等根底工作，应满足承当各类工程的需要。5公司的人力、财力、物力、技术资源的设计、组织、调配，均应围绕承当各类工程的需要。一旦上述资源不能满足工程的需要时，公司的相关职能部门和设计所必须全力以赴立即采取措施解决，以满足工程的需要。该院成立了工程管理部，负责工程管理体系的实施运行，由工程管理部牵头，统筹工程总承包工程管理工作，支持与监视工程经理开展工程工作。2以职能部门、设计所管理为根底职能部门和设计所是公司的管理机构，是工程部的坚强后盾。工程管理

6、以部所为根底应该表达在以下几个方面：1专业技术，包括工程管理技术，是公司核心竞争力的重要组成局部，是工程运作成功的重要保证。职能部门、设计所是专业技术的中心，其专业技术水平代表着公司的专业技术水平。职能部门、设计所应经常性地对本专业的技术组织开发、总结、交流和培训，以保持公司的专业技术水平先进、成熟、平安、可靠；对工程总承包工程执行的法律法规、标准规、技术方案和管理难点进展指导、监视检查。2职能部门、设计所是人力资源的基地，是专业人员集中管理、调配、培训、考核的基地。职能部门、设计所对人力资源的管理包括资质、素质、人工时负荷，以及考核晋升等。职能部门、设计所对工程的进度、限额指标进展监视、检查

7、，合理安排人力资源，保证工程按照工程方案要求的节点和指标完成所承当的各项任务。3职能部门、设计所是工程质量的保证。职能部门、设计所对其工程输入、输出的质量进展验证，以确保工程的质量满足合同约定的标准、规及性能指标等要求。4职能部门、设计所是经历总结和积累的组织者。每个工程完工后，监视检查工程资料的归档和工程的总结，不断地总结经历教训，改良技术和提高管理水平，将成功的经历运用到以后的工程中去。3采用矩阵式工程管理矩阵式管理是指总包工程部管理和职能部门、设计所管理之间的矩阵关系。公司总包工程采取矩阵式工程管理模式，具体表现为：1总包工程部成员同时向工程经理和所属的部所领导报告工作，承受总包工程部和

8、部所的双重领导。2职能部门、设计所的管理者，应根据各个工程的需要安排本部所的人力资源，以保证各个工程的进度都能按工程的要求完成。3总包工程部成员的人事关系、工资关系、业务培训，均归原所属职能部门、设计所管理。总包工程部成员工程期间的考核采取工程经理和部所考核相结合方式。鉴于总承包业务的开展，专门设立了工程管理部，全面负责公司工程总承包业务的管理，其组织构造图如下：图2-2 转型升级工程管理组织构造图2.1.1.2 岗位职责的梳理对于各职能部门、工程部各岗位的职责，通过分析各部门、各岗位在总包工程中的业务管理、职能管理工作，运用WBS工具和方法进展了详细的分解。2.1.2总包工程管理全过程核心W

9、BS与流程梳理、对应制度、程序、模板、表单的编写总包工程管理全过程包括：工程工程市场经营与报价管理、合同执行过程包括：工程启动、工程筹划、勘察管理、设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理、工程收尾、工程管理过程包括：工程围管理、工程进度管理、工程费用管理及工程财务与审计管理、工程质量管理、工程资源管理、工程HSE管理、工程风险管理、工程合同管理、工程沟通与信息管理<文档>管理、综合管理。1逐一展开对每个阶段工作容的核心WBS及流程的梳理。2结合企业目前工作的管控流程，对每一项工作核心WBS及流程进展了操作指导手册的编制，主要核心构成容为：制度、程序、模板、表单。1制度、程序主要是

10、指导后续工程实施过程中，规的管理与操作的流程。2模板、表单主要是为后续工程实施过程中，根据具体工程实施需要提供可借鉴、可裁剪的参照物。交付物及展现形式1第1部 以工程管理为中心的组织机构及职责2第2部 经营商务与工程工程报价管理；3第3部 工程合同执行过程，共8册：第1册-工程启动、第2册-工程筹划、第3册-勘察管理、第4册-设计管理、第5册-采购管理、第6册-施工管理、第7册-试运行管理、第8册-工程收尾；4第4部 工程管理过程，共7册：第1册-工程围管理、第2册-工程进度管理、第3册-工程费用管理及工程财务与审计管理、第4册-工程质量管理、第5册-工程资源管理、第6册-工程HSE管理、第7

11、册-工程风险管理、第8册-工程合同管理、第9册-工程沟通与信息管理<文档>管理、第10册-工程综合管理。以上每部、册的展现形式为WORD+E*CEL：每个阶段核心WBS与流程对应的管理制度/程序、参考使用的模板/表单，在E*cel中进展一一的。通过上述方式理清了总包工程管理过程中每一个关键环节工作的WBS及流程，同时为每一步骤的工作建立了规的管理制度、程序，提供了可借鉴的模板、表单。为管理层监管工程、工程总承包工程人员实施运用提供了有效的支撑。需要说明的是，在整个编写过程中的未来执行体系的人员应该参与到对应模块的编写，一方面对各模块的核心WBS、流程、制度、程序、模板、表单进展了熟

12、悉，提升了相关从业人员的工程管理应用技能，使他们熟悉工程管理流程，后续熟练运用工程管理模板、表单；另一方面与咨询方互补，提高了编写效率，防止了重复的沟通、研讨。2.2第二阶段本阶段的核心工作容为：细化到总包工程部专职岗位的岗位作业指导手册的编写。1细化到总包工程专职岗位的作业指导手册编写根据总包工程部专职岗位在总包工程合同执行过程、工程管理过程中的职责进展细化梳理。2第一阶段编写完成的体系容，根据总包工程体系实施运用的情况进展核心WBS、流程、制度、程序、模板、表单的优化改版修订。2.3第三阶段本阶段的核心工作容为：根底管理工作的建立，包括：典型工程WBS梳理、总包工程管理绩效考核制度、设计与

13、总包工程产值管理方法、总包工程关键专职岗位工程经理、设计经理、施工经理任职资格管理方法、工时管理等。通过根底管理工作的建立，可以为总包工程实施提供标准WBS模板、绩效鼓励、核心管理团队人力资源保障。根底工作的建立，可以根据自身管理的需要，有选择性的循序渐进的推进。2.4第四阶段本阶段的核心工作容为：工程管理信息系统的构建。随着总包工程数量越来越多，对多工程的资源统筹与协调管理、多工程及工程组合管理越来越重要，同时工程的复杂程度以及工程的管理要求越来越高，需要通过工程管理信息系统对工程进展统筹管理。3工程系承包工程管理体系的应用落地如果把工程总承包工程管理体系的编写完成、发布比喻为在开展工程总承

14、包业务的道路上翻过了一座大山，则体系的有效应用落地则是第二座大山。如何保障工程总承包工程管理体系的落地，高登工程管理采用了如下措施：1组织层面的保障公司高层专人进展分管总包工程管理的一系列工作，在组织层面协调公司资源；如成立工程总承包管理委员会，对总包工程的重大事项进展决策；设立工程总监，由分管生产领导兼任；通过组织层面强有力的介入，逐步引导、规各职能部门、工程部人员规化工作的意识。2工程管理人员培养1不连续的面向各个层级的针对工程总承包工程管理体系的宣贯、培训等贯穿始终，分3个层面进展：工程公司层面各职能部门、总包工程部层面工程部全员、专业岗位层面采购经理、费控工程师、质量工程师、平安员等的

15、点对点培训。2专职总包人员的培养培养对象为工程经理、施工经理、多工程方案工程师以及其他总包工程专职岗位人员；重点培养方向：方案控制能力。提高工程层面、公司层面方案管控人员的P6 软件的应用、方案编制能力、过程管控能力。3逐步推进技术骨干轮岗。推行轮岗制度，从设计人员中培养总包业务中的E、P、C、T各方面管理人员。4鼓励局部骨干进展总包IPMP以及一级建造师等认证。5不断派遣优秀的后备培养人员参与工程总承包工程管理实践，通过工程实践锻炼、培养人员。3试点工程跟踪辅导对重大典型总包工程的跟踪辅导，在总包工程实施过程中应用工程管理体系的流程、制度、程序、模板、表单，不断验证工程管理体系，保证工程管理

16、落地。主要工作容为：1催促按体系执行，协调执行冲突点，提出解决建议；2为简化/优化体系提供根底支持；3工程进度、资源方案与控制辅导；4形成标准WBS本、方案本，为后续工程实施提供参考。4最正确实践案例的总结与分享在每一个过程总承包工程完结后，参与工程总承包的各职能部门、工程部各成员，都要形成工程工作总结，对照体系编制各自负责工作模块的最正确实践案例：主要是对照体系的规流程，详细编制和描述各自负责工作模块的实践表单、实际的工作容，核心的交付物，对应的图片及说明，需要重点注意的点及存在的问题点。最正确实践案例编制完成后，组织召开汇报评审会，全员参与学习，共同提升总结、提炼、分享工程管理经历与缺乏，

17、为后续工程实施提供可借鉴的案例。4 结语工程总承包工程管理体系的编制一定要结合企业目前的工程管理能力以及实际需要，涵盖总包工程管理全过程，包括：工程工程市场经营与报价管理、合同执行过程、工程管理过程。在编制过程中采取迭代建立的思路，不断进展优化改版修订，以建立符合开展现状的有自身特色的工程总承包工程管理体系。最终的应用落地，除了组织层面的保障外，高登工程管理还重点做好了：体系的宣贯、培训；工程管理人才的定向培养；试点工程跟踪辅导；最正确实践案例的总结与分享。高登工程管理构建的工程总承包工程管理体系，通过编写与应用落地的全面咨询效劳，相信真正才能让体系运转起来发挥作用，助推企业工程管理的开展。参考文献1胡德银.论建立