电力企业内部控制第7章电力企业业绩评价与激励机制和内部控制

1、第六章 电力企业业绩评价和激励机制设计与内部控制第一节 业绩评价与内部控制第二节 激励机制与内部控制国电电力：三招实现业绩倍增国电电力：三招实现业绩倍增来源来源:国电电力国电电力国电电力2012年年报显示，公司业绩三年翻了一番。公司2013年一季度报告显示，公司归属上市公司股东净利润同比增长384.34%。该公司抓住电量、煤价、费用三大制约企业经济效益的关键因素，以“发电设备利用小时区域最高，标煤单价区域最低，机组能效指标可比最优，资金成本率可比最低”目标，内强管理，外争市场，实现了业绩高度大幅增长。争电量：各展神通争电量：各展神通争取更多电量，减少电力损失，是国电电力各单位的一致追求。13月

2、，国电电力全资及控股各运行发电企业累计完成发电量379.95亿千瓦时，较去年同期分别上涨了10.1%，创下历史同期新高。各单位抢电量“众仙过海，各显神通”。所属大同二厂（公司）狠抓设备隐患排查治理，实现“零非停”，13月发电量超去年同期3亿多千瓦时，为创收3.28亿元利润奠定了坚实基础。长期处于“煤荒”中的宣威发电公司加强丰水期储煤，机组备用时间大幅减少，负荷率同比升高20个百分点，发电量同比增加131.6%千瓦时。酒泉发电公司充分利用供热面积增加的优势，减少机组备用时间，负荷率同比升高，发电量比上年同期增加1.55亿千瓦时，赢得了首季开门红。一季度，国电电力风电发电量11.06亿千瓦时，同比

3、增长81.71%。饱受限电煎熬的和风公司，把握3月份大风月好时机，实行每日电量对标，全力以赴抢发电，当月完成利润4468万元，同比增长了249.61%。风电单位容量盈利能力在各发电业务中名列第一位。控煤价：内外兼顾控煤价：内外兼顾长期以来，国电电力都为如何将燃煤成本降至最低而“煞费苦心”。一季度的业绩快速增长，也无不得益于其燃料的精益化和科学化管理。为挖掘火电企业在燃料成本管理上的潜力，国电电力结合当前煤炭市场实际，以“保供控价、强化管理”为主线，科学动态控制储煤规模。每月初，公司燃化管理部都根据照上月末库存和本月耗煤量，对各火电企业下发煤炭储备指导值，并通过以“标煤单价、库存效益评价、盘煤、

4、热值差”4项指标为核心的综合考核体系，强化价格控制，摁住燃料成本“龙头”。各火电企业不断强化与大型煤业集团及集团内部煤企、供应商的良好合作。大同二厂（公司）继续优化与大型煤业集团的战略合作，择机增加铁路来煤比例。大连开发区新厂积极稳固与平庄、乌拉盖的供煤渠道。邯郸两厂在保留现有铁路重点运力基础上，进一步优化宁煤、陕煤和蒙煤的来煤渠道和运输方式。同时，各火电企业深化“双学”活动，加强采购、验收和存储等环节管理，科学混配掺烧，全方位控制燃料成本。北仑公司继续加大高性价比进口煤掺烧力度。大同二厂（公司）首次采购1.25万吨煤泥进行掺烧。庄电公司尝试阜新水洗煤配比掺烧，有效控制了燃料成本。3月份，国电

5、电力所属13家火电企业标煤单价同比全部下降。13月，公司度电燃料成本同比降低34.5元/千千瓦时。降费用：精打降费用：精打“算盘算盘”为大力降低资金成本，国电电力在全系统内开展了“降费用”竞赛活动，全力降低财务费用、管理费用和生产费用，以提高经济效益。公司50天内成功发行三期超短融，累计达100亿元。时间之短，数额之大，在国电电力资金管理上尚属首次。2月，国电电力成功发行了非公开发行私募债30亿元。二者发行利率远低于同期银行贷款基准利率，有效降低了财务成本。截至3月末，公司通过统借统还方式，累计为所属34个单位解决了近200亿元利率下浮资金。开展票据化结算业务，内核单位火电企业燃料款结算等大额

6、结算业务大比例使用票据，一季度，国电电力燃料结算使用承兑汇票1.26亿元，仅利用闲置资金归还银行借款一项，就节约财务费用264.45万元；综合资金成本率同比降低2个百分点。截至3月末，国电电力资产负债率为72.41%，较年初下降了0.64个百分点。2013年，随着布连电厂、宁东热电等新增装机的陆续投产，国电电力经济效益将有望继续增速提升。（莫冰） 吉林热电举办演讲大赛激励团青岗位建功青春圆梦吉林热电举办演讲大赛激励团青岗位建功青春圆梦 来源来源:吉林热电厂吉林热电厂5月24日，国电吉林热电厂举办了“管理提升青年先行、岗位建功青春圆梦”主题演讲大赛，该厂8名参赛青年员工围绕“青春建功，我在行动”

7、、“岗位奉献，青年成长”等主题表达了自己的“青春梦想”。此次大赛旨在激励广大青年员工立足本岗，弘扬真善美，传递正能量，积极投身到企业管理提升、提高效益、结构调整的各项工作中，为完成各项目标任务贡献各自的智慧和力量。在演讲比赛中，8名青工从自己的成长经历、切身感受出发，用深情的语言、鲜活的事例、真挚的情感畅想未来，阐述自己心中的青春梦想，表达了对企业的美好祝愿，号召青年职工具备服务大局意识、岗位责任意识和生存忧患意识，立足本职工作，勇担管理提升重任，将自身的理想信念和企业的中心工作相结合，将岗位建功的实际行动与“家园舞台梦”的企业愿景相结合，为企业发展贡献力量。（孙国峰 刘伟）第一节 业绩评价与

8、内部控制 一、业绩与业绩评价的本质 1、业绩 业绩是指:“(l)正在执行的活动或己完成的活动; (2)重大的成就”，即正在进行的某种活动或者取得的成绩。 因而业绩既可以看作是一个过程，也可以看作是该过程产生的结果。 现代汉语词典将业绩解释为:“ (1)建立的功劳和完成的事业; (2)重大的成就”。 可见中文和英文中二者都强调业绩的结果性，即业绩是重大的成就。不同之处是，英文中强调业绩的过程性。 2、业绩评价 财政部统计评价司认为:“绩效评价是指运用数理统计和运筹学方法，采用特的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩，作出客观

9、、公正和准确的综合评判。”3、业绩评价的基本步骤(l)确定评价目标 是实施业绩评价的基础，只有明确了评价目的，才能突出业绩评价的针对性，是业绩评价真正发挥其应有的作用。评价目的决定了评价客体以及评价指标、评价标准、评价方法的选取。 (2)对评价客体进行分类 根据评价目的要求，对评价客体进行分析，根据不同依据对评价客体进行分类。例如，在企业集团内部，即使各子公司都是利润中心，但他们也具有诸多差异之处，如业务范围、资产规模等，因此，有必要对这些利润中心进行分类，以便正确评价他们的经营业绩。 (3)建立评价指标体系 其中既要有定量指标，以反映评价客体的各种数量特征;又要有定性指标，以说明各项非计量因

10、素的影响。 (4)收集并整理评价数据 当指标确定之后，就要从不同渠道收集评价所需数据，这些数据既包括财务数据，也包括非财务数据。 评价主体应根据不同数据的来源渠道将其分解到企业不同部门。 比如。财务部门提供会计数据，人力资源部门提供员工人数，经营部门提供业务数据等等。这些数据由主体尽心个汇总该整理，形成评价指标。 5、选择评价方法 根据评价目的以及评价指标特点选择不同的评价方法，比如，对于定量指标可选用功效系数法等方法，对于定性指标可选择综合分析判断法等方法。 (6)选择评价标准 评价标准时客观评价客体优劣的具体参照物和对比尺度。根据不同评价目的可选用不同评价标准。比如，对经营者进行激励时可选

11、用预算标准，对企业经营状况进行评价时，可选用历史标准或竞争对手标准等等。 (7)制定评价权数 对评价指标赋予不同权数，体现了各项评价指标对业绩评价结果的影响程度和重要程度。不同的评价目的，评价指标权数的设置也有所区别。比如，从股东角度评价企业经营业绩，企业的获利能力状况占权重就相应较大。 (8)形成评价结果 在评价方法、评价指标、评价标准、评价指标权重确定之后，就可以形成评价结果。评价结果的形成既可以利用手工方式，也可以借助计算机予以实现。 (9)撰写评价报告 根据评价结果，撰写评价报告，提供给相关部门予以分析使用。 二、电力企业业绩评价指标设计方法 （一） 业绩评价指标的质量特征 1、相关性

12、 首先，它必须能够体现企业的当前经营和战略目标; 其次，评价指标必须与评价目标所确定的关键成功要素相关。 2、准确性 业绩评价指标的准确性原则是指有关业绩评价指标对被评价者努力水平进行反映的精确程度。 3、可理解性 可理解性是指业绩指标必须能被被评价者所接受，能够得到普遍的认同，指标当中不应存在模棱两可、含混不清的内容。 4、及时性 评价指标的及时性是指业绩指标计算所需的数据和信息是否可以及时获得，以及信息的反馈是否及时，信息越是滞后，业绩评价的实效性越差，评价指标体系就无法发挥应有的决策支持功能。 （二）业绩评价指标应遵循的原则 1、目标一致原则 从发电企业经营目标的阶段性角度考虑，业绩评价

13、指标体系的内容应是短期业绩指标和长期业绩指标的结合，这样一来，发电企业的业绩评价指标体系将是多项指标的组合。 此外还应注意指标之间是否存在明显的冲突，指标之间的冲突会引起业绩评价效力的降低 2、权变原则 内外环境也处在不断的变化当中，不显著的变化积累到一定程度，就会发生质的变化。这种环境的不确定性要求企业战略随之进行调整，评价指标也应根据这些变化及时进行调整，这样才能保证指标的相关性特征。 3、可操作性原则 可操作性原则在指标体系的筛选过程中可以按照可获得性和成本效益原则来掌握。 可获得性是指指标的计算数据和信息应便于取得，成本效益原则是指业绩指标所需数据和信息的搜集、整理成本不应大于所获得的

14、效益。 4、均衡互补原则 (1)财务指标与非财务指标的均衡互补。 完整的业绩评价指标体系必须是财务指标和非财务指标的结合。另一方面，企业内部较低经营层次的组织单元的业绩评价，更强调对非财务指标的运用;而处在企业较高战略层次或企业整体水平的业绩评价，则更强调对财务指标的运用。将两类指标结合起来，做到既考核了已经发生的业务成功，又揭示了长期战略目标实现的途径，既有助于通过业绩评价对管理层实施激励，又有助于进一步提高企业整体的核心竞争力。 (2)定量指标与定性指标的均衡互补。 传统的财务指标一般都是定量指标，而非财务指标则以定性指标居多。评价指标体系既然要求财务指标与非财务指标的均衡互补，就必然要求

15、定量指标与定性指标的均衡互补。 三、发电企业业绩评价和考核指标体系的总体框架设计 发电企业具有其行业特殊性，因此业绩评价指标体系也应与其他行业有所区别，其中部分指标可以选择用具有行业特点的财务指标和非财务指标。 1、财务业绩评价指标 (1)经济增加值 反映企业扣除负债和权益资本成本之后的剩余收益，比利润总额指标更能准确反映企业价值创造的能力。作为评价内部财务经营业绩的指标。 EVA的核心理念是:资本获得的收益，至少要补偿投资者承担的风险。EVA体现了企业对所投入的资金，应该带来的最低限度的、具有竞争力的回报，体现的是经济学意义上的利润。 EVA是企业调整后的营业净利润(NOPAT)减去企业现有

16、资产经济价值的机会成本后的余额，其计算公式为:针对电力行业的特点，在对电力企业进行经济增加值评价时，还要对煤炭价格上涨、煤电联动价格调整等政策性因素，以及自然灾害损失等客观因素进行调整。 由于电力市场和主要原材料市场(煤炭市场)供需形势变化较大，到目前为止，五大发电集团尚未选择使用经济增加值指标参与国资委的经营业绩考核。 (2)单位发电装机容量利润或发电单位边际利润 1）.单位发电装机容量利润是反映发电企业在一定时期内，单位装机容量所创造的效益，其计算公式为: 单位发电装机容量利润(元/兆瓦)= 利润总额/平均发电设备容量 发电装机容量利润指标体现了发电行业的特性。将利润总额同发电设备容量挂钩

17、能够反映单位装机容量的盈利水平，也是投资者对投资回报的要求。 单位发电装机容量利润指标反映了发电企业规模和效益之间的关系，比较适合发电企业这样以发电产业为主，且生产单一品种产品的企业将其作为业绩评价和考核指标。 2）.发电单位边际利润 发电单位边际利润是反映发电企业在一定时期内单位发电量所能获取的边际利润，其计算公式为: 发电单位边际利润(元/兆瓦时)= 平均上网电价(不含税)一发电单位变动成本。 其中，火电企业发电单位变动成本=(燃料费十环境保护费十购入电力费)/上网电量 水电企业发电单位变动成本=(燃料费+环境保护费+购入电力费+水费及水资源费)/上网电量 发电单位边际利润能够极大的克服电

18、价水平不一致对发电企业业绩评价的影响，是审视和评价子公司竞争能力的一项重要指标。本项指标也应区分发电设备类型进行评价。 3)资产负债率 资产负债率是全部负债总额除以全部资产总额的百分比，也就是负债总额与资产总额的比例关系，也称之为债务比率。其计算公式如下: 资产负债率=负债总额/资产总额x100% 资产负债率是衡量企业负债水平及风险程度的重要标志。一般来说，对于经营风险比较高的企业，为减少财务风险应选择比较低的资产负债率;对于经营风险低的企业，为增加股东收益应选择比较高的资产负债率。 对电力企业进行资产负债率的评价也不能一概而论，应与企业利润率和借款利息率的关系相联系，通过分析进行合理的评价。

19、国家规定发电厂建设的资本金投入比例须不低于20%，目前，各大新组建的发电集团由于资本金来源相对紧张，对新建项目的资本金投入比例均为20%，因此，对于发电企业来说，在正常经营的情况下，其资产负债率水平应低于80%。 2、非财务业绩评价指标 (1)安全生产 安全生产是发电企业的一项重点工作，也是保证设备稳定运行，提高企业经济效益的基础。发电行业作是国家经济基础产业，是国家经济发展战略中的重点和先行产业，对国民经济产生着重要的影响。因此，保证安全生产是发电企业肩负的重大责任。 对发电集团来说，对子公司安全生产进行评价和考核的主要内容有: 是否发生重大事故; 是否发生重伤及人身伤亡事故; 是否发生因本

20、企业责任引起的重大电网事故; 是否发生重大火灾事故; 是否发生同等责任及以上的交通事故; 是否发生在建项目重大机械损坏事故; 是否发生溃坝及水淹厂房事故; 是否发生有责任人的一般及以上设备事故等。 (2)供电煤耗 供电煤耗是发电企业的一项重要技术经济指标，它反映了企业单位产量的能耗，对发电企业提高经济效益产生一定影响。发电企业响应国家节能减排的号召，同时也从自身长远发展出发，将节能减排工作作为企业的一项重要战略任务。 (3)经营管理难度系数 国资委对中央企业进行考核时，在计算企业最终得分时考虑了该企业的经营难度。“经营难度系数根据企业资产总额、营业(销售)收入、利润总额、净资产收益率、职工平均

21、人数、离退休人员占职工人数的比重等因素加权计算，分类确定”。 对于发电集团来说，所属子公司的规模和职工人数等也存在较大差异，因此，需要制定合理的系数，来体现不同子公司的经营管理难度和努力程度。对所管理单位较多、资产规模较大、职工人数较多的企业设置适当的系数，作为对子公司经理人工作难度的回报。 目前华能集团对其子公司既给予一定的灵活性，又实行必要的监控。母公司对子公司的控制主要体现在三个领域 (1)人事控制。包括经理人员的任命，全年报酬的确定，以及对每个子公司中各职能部门职位数目的确定等。 (2)投资控制。投资金额超过一定限额就须母公司批准。(3)财务业绩控制。每年的财务目标即为上一年的实际经营

22、成果。财务业绩从三个方面来评价:利润、净资产报酬率和经营活动产生的现金流量。从结果看，几乎没有哪家公司不能达到他们的目标。 华能集团的业绩考核制度经历了三个发展阶段华能集团的业绩考核制度经历了三个发展阶段: 第一个阶段是第一个阶段是“目标系统目标系统”阶段阶段(成立一成立一1991年年)。在这一阶段，。在这一阶段，考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百考核指标主要是一些绝对量，如主要产品产出单位、完工百分比、利润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是，没分比、利润、还贷和管理费等。这个系统的主要缺陷是，没有对投资效果进行考核，从而使得子公司投资失控。有对投资效果进行考核，从而使得

23、子公司投资失控。第二个阶段是第二个阶段是“以合同为基础的管理责任系统以合同为基础的管理责任系统”阶段阶段(1992年年一一1996年年)。该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营。该系统除了利润指标外，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。但是，这一系统的问题是，不公司贷款和利润上交等指标。但是，这一系统的问题是，不同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考同子公司具有不同的获利水平，使用统一的标准不能达到考核经营效率的目的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。核经营效率

24、的目的。同时，该系统也没有考虑对过程的监控。 第三个阶段是第三个阶段是“业绩考核制度业绩考核制度”阶段阶段(自自1997年以来年以来)。为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，华为了考察投资效益，同时考虑到不同产业的差异，华能集团在能集团在1997年把以合同为基础的管理责任系统改为年把以合同为基础的管理责任系统改为业绩考核制度。华能集团还调整了考核指标，以反映业绩考核制度。华能集团还调整了考核指标，以反映经营效率和过程控制，如采用了净资产收益率及其他经营效率和过程控制，如采用了净资产收益率及其他比率。同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改比率。同时，为了体现债务风险和偿债能力，以及改变华

25、能集团存在的高负债现象，华能集团用总资产收变华能集团存在的高负债现象，华能集团用总资产收益率代替净资产收益率。随着改革的深入，华能集团益率代替净资产收益率。随着改革的深入，华能集团的电力生产子公司成为自主经营的企业。对于电力生的电力生产子公司成为自主经营的企业。对于电力生产子公司，新系统强调对生产过程的控制，采用了电产子公司，新系统强调对生产过程的控制，采用了电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。对于那力产出、利润、贷款偿还和安全措施等指标。对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构，则使用些主要从事对能源公司进行管理的分支机构，则使用了利润和净资产收益率等指标。了利润和净资产收益率等指

26、标。 1、电力生产子公司的业绩考核指标和评价标准、电力生产子公司的业绩考核指标和评价标准 (l)实际电力生产单位与计划电力生产单位实际电力生产单位与计划电力生产单位:电力产出基本分为电力产出基本分为40分。实际产出与计划产出每相差分。实际产出与计划产出每相差1%，就增加或减少，就增加或减少1分，直分，直到加满或减完到加满或减完20分为止。分为止。 (2)实际利润与计划利润实际利润与计划利润:利润标准基本分为利润标准基本分为10分。实际利润与分。实际利润与计划利润之间每相差计划利润之间每相差l%，则增加或减少，则增加或减少0.5分，直到加满或减分，直到加满或减完完10分为止。分为止。 (3)实际

27、月还款额与计划月还款额实际月还款额与计划月还款额:基本分为基本分为50分。每延期支付分。每延期支付1%款项，则减少款项，则减少1分。直到减完分。直到减完20分为止。分为止。 (4)工厂的安全措施工厂的安全措施:工厂安全措施没有设定标准分数，但是如工厂安全措施没有设定标准分数，但是如果发生安全事故，将扣减子公司的工资总额。如发生重大事果发生安全事故，将扣减子公司的工资总额。如发生重大事故，扣减人民币故，扣减人民币50万元万元;发生主要责任事故，扣减人民币发生主要责任事故，扣减人民币10万万元等。元等。 2、非电力生产子公司的业绩考核指标和评价标准、非电力生产子公司的业绩考核指标和评价标准 (l)

28、实际净资产收益率与计划净资产收益率实际净资产收益率与计划净资产收益率:净资产收益率的净资产收益率的基本分为基本分为60分。如实际净资产收益率高于计划数，则每增分。如实际净资产收益率高于计划数，则每增加加0.5%，加，加1分，直到加完分，直到加完20分为止。相反，如实际净资分为止。相反，如实际净资产收益率低于计划数，则每下降产收益率低于计划数，则每下降0.5%，减，减1.5分，直到减分，直到减完完20分为止。分为止。 (2)实际总资产收益率与计划总资产收益率实际总资产收益率与计划总资产收益率:总资产收益率总资产收益率的基本分为的基本分为40分，计划的总资产收益率要考虑银行贷款利分，计划的总资产收

29、益率要考虑银行贷款利率和华能集团的财务状况。如果实际总资产收益率比计划率和华能集团的财务状况。如果实际总资产收益率比计划总资产收益率高，则每增加总资产收益率高，则每增加0.5%，加，加l分，直到加完分，直到加完10分分为止。如果实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则为止。如果实际总资产收益率低于计划总资产收益率，则每下降每下降0.5%，减，减1分，直到减完分，直到减完10分为止。分为止。 (3)实际与计划月还款额和利息支付额实际与计划月还款额和利息支付额:本指标没有本指标没有设置基本分，但是它取决于华能集团的内部贷款合设置基本分，但是它取决于华能集团的内部贷款合同。任何低于同。任何低于20%

30、的延期付款额，都扣减的延期付款额，都扣减5分分;如果如果延期付款额超过延期付款额超过20%，那么每延期付款，那么每延期付款200k，在前，在前述基础上再减少述基础上再减少1分，直到减完分，直到减完10分为止。分为止。 (4)实际资本性支出额与计划资本性支出额实际资本性支出额与计划资本性支出额:华能集华能集团要求每个子公司在每年团要求每个子公司在每年7月月1日以前都要支付母公日以前都要支付母公司投资于子公司司投资于子公司8%的资本额。任何延期付款金额的资本额。任何延期付款金额低于低于20%的子公司，都扣减的子公司，都扣减5分分;如果延期付款超过如果延期付款超过20%，那么每延期付款，那么每延期付

31、款20%，再扣减，再扣减1分，直到减完分，直到减完10分为止。分为止。 中国大唐集团公司的管理体制从组建初期的中国大唐集团公司的管理体制从组建初期的“扁平化扁平化”管理，管理，逐步转变为逐步转变为“以集团公司、分以集团公司、分(子子)公司、基层企业三级责任主公司、基层企业三级责任主体为基础的集团化管理体制和运行模式体为基础的集团化管理体制和运行模式”。相继成立了大唐甘。相继成立了大唐甘肃发电有限公司、大唐陕西发电有限公司、大唐黑龙江发电肃发电有限公司、大唐陕西发电有限公司、大唐黑龙江发电有限公司、大唐吉林发电有限公司、大唐河北发电有限公司、有限公司、大唐吉林发电有限公司、大唐河北发电有限公司、

32、大唐贵州发电有限公司、大唐山东发电有限公司大唐贵州发电有限公司、大唐山东发电有限公司7个省发电公个省发电公司，成立了湖南分公司、安徽分公司、河南分公司、山西分司，成立了湖南分公司、安徽分公司、河南分公司、山西分公司、江苏分公司、四川分公司、云南分公司、广西分公司公司、江苏分公司、四川分公司、云南分公司、广西分公司8个分支机构和大唐电力燃料有限公司、中国大唐集团科技工个分支机构和大唐电力燃料有限公司、中国大唐集团科技工程有限公司等专业公司。程有限公司等专业公司。案例2-中国大唐集团公司 目前大唐集团与华能集团一样，对子企业的业绩考目前大唐集团与华能集团一样，对子企业的业绩考核也体现在人事、投资和

33、财务等几个方面。大唐集核也体现在人事、投资和财务等几个方面。大唐集团的业绩考核制度主要分为两个部分团的业绩考核制度主要分为两个部分: 第一部分一对子公司的考核。大唐集团对子公司进第一部分一对子公司的考核。大唐集团对子公司进行经济责任制考核行经济责任制考核(2006年以后改称年以后改称“工效挂钩工效挂钩”考核，考核，即工资总额与经济效益挂钩即工资总额与经济效益挂钩)，其主要内容是对分支，其主要内容是对分支机构、子公司，各直属企业的挂钩工资增长额实行机构、子公司，各直属企业的挂钩工资增长额实行“挂钩加考核挂钩加考核”制度。制度。 第二部分一一对子公司经理人的考核。在经济第二部分一一对子公司经理人的

34、考核。在经济责任制考核的同时，大唐集团对子公司的领导责任制考核的同时，大唐集团对子公司的领导班子实行三项责任制考核，即资产经营责任制、班子实行三项责任制考核，即资产经营责任制、安全生产责任制和党风廉政建设责任制，考核安全生产责任制和党风廉政建设责任制，考核结果直接影响领导班子当年的年终奖金。结果直接影响领导班子当年的年终奖金。 1、“工效挂钩工效挂钩”考核指标和考核标准考核指标和考核标准 (l)电力生产子公司电力生产子公司“工效挂钩工效挂钩”考核指标和考核标准考核指标和考核标准 大唐集团对各电力生产子公司的工资增长额与利润总额、大唐集团对各电力生产子公司的工资增长额与利润总额、发电量两项指标挂

35、钩，其中工资总额的发电量两项指标挂钩，其中工资总额的70%与利润总额挂与利润总额挂钩，工资总额的钩，工资总额的30%与发电量挂钩，挂钩浮动比例均为与发电量挂钩，挂钩浮动比例均为1:0.6。 挂钩工资总额挂钩工资总额=挂钩工资总额基数挂钩工资总额基数+效益增长工资一指标考效益增长工资一指标考核工资核工资 效益增长工资效益增长工资=(挂钩工资总额基数的挂钩工资总额基数的70%x利润总额增长率利润总额增长率+挂钩工资总额基数的挂钩工资总额基数的30%x发电量增长率发电量增长率)x0.6 在实行在实行“双挂钩双挂钩”的同时，大唐集团还将安全、电热费回收的同时，大唐集团还将安全、电热费回收周期、非停次数

36、及时间和可控费用等指标设置为考核指标，周期、非停次数及时间和可控费用等指标设置为考核指标，未完成指标相应扣减工资增长额。未完成指标相应扣减工资增长额。 (2)非电力生产子公司 大唐集团对非电力生产子公司实行大唐集团对非电力生产子公司实行“一挂一考核一挂一考核”，专，专业公司实行工资总额同利润总额挂钩，挂钩浮动比例业公司实行工资总额同利润总额挂钩，挂钩浮动比例为为1:0.6，以安全为考核指标。，以安全为考核指标。 大唐集团对效益工资增长率实行总量调控。对挂钩经大唐集团对效益工资增长率实行总量调控。对挂钩经济效益指标增长过快的，其效益增长工资实行分档计济效益指标增长过快的，其效益增长工资实行分档计

37、提办法提办法:效益增长工资相当于工资总额基数效益增长工资相当于工资总额基数10%以内以内(含含10%)的部分可以全部提取的部分可以全部提取;10-25%(含含25%)的部分最的部分最高提取高提取50%;25-40%(含含40%)的部分最高提取的部分最高提取30%;40%以以上部分最高提取上部分最高提取10%。 因发生责任事故、重大设备损坏事故或重大经营失误因发生责任事故、重大设备损坏事故或重大经营失误等导致效益增长工资出现负增长情况时，工资总额基等导致效益增长工资出现负增长情况时，工资总额基数相应下浮，但最多不超过数相应下浮，但最多不超过10%。 2、三项责任制考核指标和考核标准、三项责任制考

38、核指标和考核标准 大唐集团对子公司经理人的考核包括资产经营、安全生大唐集团对子公司经理人的考核包括资产经营、安全生产和党风廉政三个方面内容。在进行考核时，针对子公产和党风廉政三个方面内容。在进行考核时，针对子公司具体情况，将子公司分为三类，设置不同的权重比例司具体情况，将子公司分为三类，设置不同的权重比例:一是有生产经营能力的子公司，各项责任制考核权重分一是有生产经营能力的子公司，各项责任制考核权重分别为别为:资产经营考核占资产经营考核占60%，安全生产考核占，安全生产考核占20%，党风，党风廉政考核占廉政考核占20%;二是暂无生产经营能力的子公司，各项二是暂无生产经营能力的子公司，各项责任制

39、考核权重分别为责任制考核权重分别为:工程项目管理考核占工程项目管理考核占60%，安全，安全生产考核占生产考核占20%，党风廉政考核占，党风廉政考核占20%;三是非电力生产三是非电力生产子公司，资产经营考核占子公司，资产经营考核占70%，安全生产考核占，安全生产考核占10%，党风廉政考核占党风廉政考核占20%。 (l)资产经营责任制考核指标和评价标准资产经营责任制考核指标和评价标准 大唐集团资产经营责任制考核指标包括基大唐集团资产经营责任制考核指标包括基本指标和分类指标。其中，基本指标包括本指标和分类指标。其中，基本指标包括:利润总额、净利润、营业收入和资产负债利润总额、净利润、营业收入和资产负

40、债率。分类指标包括率。分类指标包括:流动资产周转率、可控流动资产周转率、可控费用、还贷额度、电热费收周期完成率、费用、还贷额度、电热费收周期完成率、入炉标准煤单价、成本费用利润率、新投入炉标准煤单价、成本费用利润率、新投产项目效益。产项目效益。 分类指标中，流动资产周转率、可控费用、分类指标中，流动资产周转率、可控费用、还贷额度、电热费回收周期完成率、入炉还贷额度、电热费回收周期完成率、入炉标准煤单价和新投产项目效益适用于电力标准煤单价和新投产项目效益适用于电力生产子公司。生产子公司。 非电力生产子公司的分类指标包括非电力生产子公司的分类指标包括:流动资流动资产周转率、可控费用、还贷额度、成本

41、费产周转率、可控费用、还贷额度、成本费用利润率。用利润率。 基本指标评价标准: 新的评价指标体系较多的体现了企业的战略目标与管理的要求，通过设置“经济增加值”指标引导子企业改善资产结构，提升资本使用效率，提高投资质量。 更有助于引导各子企业提升现有资本使用效率，优化管理流程，严控投资方向，专注优势产业和优势产品的发展; 把是否创造价值作为配置资源的重要标准，确保所有项目投资回报高于资本成本，投资收益大于投资风险。 有效防止出现由于过度投资、盲目扩张、重复建设，加剧产能过剩的问题。 采取标杆值作为评价基准值，如 “单位发电容量利润”和“资产负债率” : 体现发电集团对提高经济效益和控制财务风险的

42、内在需要， 符合国资委“短板考核”和“对标考核”的要求。 避免了因对客观调整因素的认定标准不一致等人为因素对考核评价结果产生影响。 其中，单位发电容量利润指标有助于引导子企业加强横向对标，比照标杆寻找差距，通过强化管理不断提升自身经济效益。第二节 激励机制与内部控制 一、建立激励机制的必要性 当前电力企业的激励机制存在两大误区： 第一，过分夸大和依赖“钱”的激励作用。 第二，把“职衔”作为一种激励。电力企业中薪资、待遇的高低是和“职衔”的高低完全紧密联系在一起的。二、电力企业员工激励机制设计（一）激励机制存在的问题1、分配模式比较单一，绩效考评体系有待健全。作为国有大型企业，所属单位较多，涉及

43、的专业、工种各不相同，采取单一的分配模式，没有完全体现出每个人的工作价值，仍然存在平均主义的弊端。2、激励缺乏针对性，效果不够理想。对不同岗位、不同类型的员工，往往采取同样的激励措施。还有些基层领导认为，在员工收入普遍提高的今天，已不再需要其它什么激励措施了。3、成长渠道狭窄，晋升通道与退出机制不健全。由于种种原因，晋升或调到管理岗位仍是当前员工最主要的追求目标。但由于缺乏科学的绩效评价体系，干部退出机制不畅，失去了最大的激励动力。4、在引导青工建立职业生涯规划时存在不足，激励员工岗位成才、岗位立功的机制仍然存在薄弱环节。（二）激励原则1、激励要渐增2、情景要适当3、激励要公平 （三）激励方式

44、 1、薪酬激励。推行项目制工资、工分制、工日制等多种分配方式。 2、目标激励。通过推行目标责任制，将各项指标、重点任务层层分解落实到班组、到员工，让每个员工既有目标又有压力，激发工作动力。 3、培训激励。建立、完善 “师带徒、内训师、青年大课堂”等培训机制，积极开展“技能培训年”活动，举办“职工技能运动会”，努力营造“重视技能、尊重人才”的氛围等。 4、成长激励。建立、完善 “首席员工”、“技术能手”评比机制，落实班组长和技术负责人津贴，逐步将经济收入向一线技术骨干倾斜。 5、尊重激励（认可与赏识）。尊重员工的价值取向，开展“小人物、大明星”等活动，在各个专业的普通员工中开展“选星、育星、树星

45、、学星”活动。6、员工持股。 7、荣誉激励。对表现突出的员工予以荣誉奖励，每年定期评比表彰“优秀中层干部、优秀共产党员、十佳职工”，对在各项重点工作中表现突出的人物进行奖励，将宣传视角对准一线先进人物等。8、参与激励。通过职代会、党代表常任制、总经理联络员、职工代表巡视制等方式，建立党员、职工参与管理的长效制度，提高员工主人翁意识。9、约束激励。在正激励的同时采取负激励，通过从严治企、完善考核办法，开展“重点工作督导”、“五大稽查”，对工作中的错误行为及时给予纠正、处罚，对员工给予教育和警示。 （四）完善激励机制的方法 1、建立科学系统的绩效考评体系。一是公平地确定不同员工的薪酬。实施“薪点制

46、”工资，用绩效的差异反映员工在个人能力、素质和工作态度等方面的差异。二是要更多地体现员工技能报酬。改变现有技能工资制度，当员工技能提高时可通过考核晋升技能等级。三是加强绩效面谈。及时将考评结果反馈给员工，不仅包括任务完成情况，也包括最近的工作态度、技能提升等多个方面的内容，使员工明确改进方向。2、合理运用升降机制，满足不同需求。在人员聘任上为每一个员工提供平等的参赛机会，使优秀人才及时选拔到重要岗位上。还可实行竞争上岗，明确任期制。另外，设计经营管理、技术、业务人员等多条晋升通道，使最高级别的技术、管理人员的收入待遇与中层干部相当，使在技术或业务方面有专长的员工做到量才适用，各得其所。 3、建

47、立完整的员工培训体系，满足员工职业发展的需要。 引入员工“职业生涯设计”等导向机制，帮助员工制定一套切实可行的职业发展计划。 将员工培养与使用相结合，明确各个岗位的标准，规定只有经过培训， 取得相应的执业资格才能承担相应岗位工作；只有达到一定的专业水准，才能从事更高的管理工作。 同时对学习培训考核不合格者，与绩效考核相挂钩，严重的给予淘汰，使员工队伍保持旺盛的求知欲和竞争优势。4、合理掌握激励机制运用时机和尺度分寸。 应考虑员工的个体差异，实行差别化激励以达到最佳状态。 一是激励要把握最佳时机。需要在目标任务下达前激励的，要提前激励；当员工遇到困难，有强烈要求愿望时，要及时激励，给予关怀。 二

48、是激励要有足够的力度。要构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，实行重奖重罚，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。 三是激励要公平准确、奖罚分明。要做到奖罚的持续性，克服有亲有疏的人情风，做到尺度相宜、公平合理。在晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益的热点问题上，务求做到公平、公正、公开。 四是物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合，注重感化教育。 （一）（一）.年薪制的四种模式年薪制的四种模式 年薪制作为经营者价值的外在表现，是由经营者人力资本年薪制作为经营者价值的外在表现，是由经营者人力资本价值转化而来的，但它又受经营者市场供求矛盾运行规律价值转化而来的，但它又受经营者市场供求矛

49、盾运行规律的支配。当今，理论界和企业界比较流行的年薪制设计模的支配。当今，理论界和企业界比较流行的年薪制设计模式，主要有以下四种：式，主要有以下四种： 模式模式：经营者年薪基本年薪加薪：经营者年薪基本年薪加薪 上式中上式中“基本年薪基本年薪”作为经营者的基本收人，应当根据不作为经营者的基本收人，应当根据不同产业部门的企业类型综合考虑资产规模、利税水平和职同产业部门的企业类型综合考虑资产规模、利税水平和职工人数三大主要因素来确定其多少；而工人数三大主要因素来确定其多少；而“加薪加薪”则作为经营则作为经营者的增值收人。者的增值收人。三、电力企业经营者年薪制的构建体系三、电力企业经营者年薪制的构建体

50、系 模式模式：经营者年薪基本年薪风险收入：经营者年薪基本年薪风险收入 一般情况下，一般情况下，“基本年薪基本年薪”可以按月发放，而可以按月发放，而“风险收人风险收人”则则由上级国有资产管理部门按会计年度发放，同时，经营者由上级国有资产管理部门按会计年度发放，同时，经营者年薪收人的部分可转为风险基金，任期届满统一结算。因年薪收人的部分可转为风险基金，任期届满统一结算。因经营者决策失误而导致重大经营者决策失误而导致重大 模式：经营者年薪基本年薪效益年薪含股权或股票期权的风险收入 上式中，经营者年薪中含有长期激励。包括两种形式：“股票赠与”方式是指无偿送给或以很大折扣出售给经营者以一定数额的本公司股

51、票，只有在企业达到一定的增长指标或利润指标才能出售，或只有等退休后才能出售；“股票期权”是指允许经营者以某一价格购买未来某一年份的同等面额的股票，经营者获得未来市场交价与股票平均价格的差额作为个人风险收益一部分。 模式：经营者年薪单一固定薪金收入 该模式设计相对简单，但对于处在特殊时期的企业有比较大的激励作用。这种“一揽子”式的经营者年薪，其激励作用有效发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择，数据资料真实可靠。虽然该模式可能会引发短期化行为，但对于那些以完成减亏、或以扭亏为盈为主要目标的亏损国有企业而言，不失为一种“重赏之下必有勇夫”的明智之举。（二）、电力企业的不同类型和性质要研究电力企业

52、经营者所采用年薪制的方式， 应当先了解电力企业的不同类型和性质。电力企业组织结构的复杂性决定了其经营者所承担的责任、市场风险和付出的劳动有比较大的区别。 按照市场竞争的程度，可分为三类： (1) 市场型企业。 这类企业是面向市场、80%以上的业务收人是通过市场竞争取得的，包括上市公司、基建、设计、修造等企业。以电力上市公司来说，对目前发电类上市公司做统计，已有一半以上的电力公司进行过或大或小的资产重组，而且很多都是上市公司收购母公司的发电资产，进一步壮大自身的规模。因为在电价总体上保持下滑的趋势下，发电公司只有努力增加自身的发电能力，提高总的装机容量，才能够在未来的竞争中占据优势。目前来看，多

53、数发电上市公司在近一到两年内都将采取壮大自身规模的方法来提高竞争力。这类企业相对参与市场竞争的程度较大，所以相对也更讲求经营者激励，所以 采用模式比较恰当。 (2) 关联型企业。 对于关联性企业没有原则性界定，在电力企业内部也不能以量化指标来划分。而且随着形势的发展，企业运营的市场化程度越来越高，企业内部的关联交易会越来越少。在目前条件下，电力企业下属的生产辅助型企业和关联公司，30%以上、80%以下的经营收人来自于主业，应当属于关联型企业。如控股发电公司、电力燃料公司、试验研究院、后勤服务公司等。 (3) 内部核算型企业。这一类企业基本上不参与市场竞争，是电力生产、经营的主要组成部分。如各级电网公司等。例如：华北电网有限公司就是国家电网公司投资设立的国有独资有限责任公司。该类电网企业至今仍保持国有独资，集中垄断管理的体制，所以从目前而言， 比较适合的年薪制模式是模式