项目管理教材

1、目目 录录 第一部分 项目管理概述.3 第一章 项目管理基本概念.3 一、项目的概念及特征 .3 二、项目管理的概念及特征 .7 三、项目管理的约束条件及项目管理过程.11 四、项目设计人员与项目干系人 .16 五、项目管理资格认证 .18 第二章 项目组织与项目团队 .21 一、项目组织结构 .21 二、项目组织形式的选择 .23 三、项目经理 .23 第二部分 项目管理九大体系简介.27 第三章 项目整体管理.27 一、项目整体管理的涵义.27 二、项目整体管理的开发.27 三、项目计划的实施 .30 四、 全程变化控制 .31 第四章 项目范围管理.35 一、项目范围管理概述.35 二、

2、启动阶段.36 三、范围规划.38 四、范围界定.40 第五章 项目时间管理.46 一、定义活动.48 二、活动的排序.49 三、活动时间估计过程.51 四、进度编制.53 五、进度控制.58 第六章 项目费用管理.60 一、资源计划.62 二、成本估计.63 三、成本预算.65 四、成本控制.66 第七章 项目质量管理.69 一、质量计划.71 二、质量保证.74 三、质量控制.74 第八章 项目人力资源管理.78 一、组织规划.79 二 、人员组织.83 三、团队发展.84 第九章 项目沟通管理.87 一、沟通计划（communication planning）.88 二 、信息发送（in

3、formation distribution）.90 三、执行报告（performance reporting）.91 四、行政总结（administration closure）.93 第十章 项目风险管理.96 一、风险识别.96 二、风险量化.100 三、风险对策研究.104 四、风险对策实施控制.106 第十一章 项目采购管理.108 一、采购计划（procurement planning）.108 二、询价计划（solicitation planning）.112 三、询价（solicitation）.114 四、渠道选择（source selection）.115 五、合同管理（c

4、ontract administration）.117 六、合同收尾（contract close-out）.118 第一部分第一部分 项目管理概述项目管理概述 第一章第一章 项目管理基本概念项目管理基本概念 一一、项项目目的的概概念念及及特特征征 （一一）什什么么是是项项目目？ 需要组织来实施完成的工作。所谓工作通常既包括具体的操作又包括项 目本身，虽然，这两者有时候是相重叠的。但具体操作与项目有许多共同特 征，比如： 需要由人来完成。 受到有限资源的限制。 需要计划、执行、控制。 具体操作与项目最根本的不同在于具体操作是具有连续性和重复性的， 而项目则是有时限 性和唯一性的。我们因此可以根

5、据这一显著特征对项目 作这样的定义 项目是一项为了创造，某一唯一的产品或服务的时限性工 作。所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确 的结束；所谓唯 一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。 各种层次的组织都可以承担项目工作。这些组织也许只有一个人，也许包含 成千上万的人；也许只需要不到 100 个小时就能完成项目，也许会需要上 千万小时。项目有时只涉及一个组 织的某一部分，有时则可能需要跨越好 几个组织。通常，项目是执行组织商业战略的关键。 以下的活动都是一个项目：开发一项新的产品或服务，改变一个组织的 结构、人员配置或组织类型开发一种全新的或是经修正过的信息

6、系统 修 建一座大楼或一项设施 开展一次政治性的活动完成一项新的商业手续或程 序。 1、时限性 时限性指每个项目都有明确的开端和结束。当项目的目标都已经达到 时，该项目就结束 了，或是当我们已经知道，已经可以确定项目的目标 不可能达到时，该项目就会被中止了。 时限性并不意味着持续的时间短， 许多项目会持续好几年。但是，无论如何，一个项目持续 的时间是确定 的，项目是不具备连续性的。 另外，由项目所创造的产品或服务通常是不受项目的时限性影响的， 大多数项目的实施是为了创造一个具有延续性的成果。例如，一个竖立民 族英雄纪念碑的项目就能够影响好几 个世纪。 许多工作在某种意义上说都是有时限性的。因为

7、它们都会在某一点上 结束。比如，一个 自动化工厂的装配工作会有暂停的时候，这个工厂本 身也会有停工的时候，项目与此有根本 性的不同，因为项目是在既定目 标达到后就结束了，而非项目型的工作会不断的有新的工作目标，需要不 断地工作下去。 项目的这种时限性特征也会在其它方面体现出来： 机遇或市场行情通常是暂时的 -大多数项目都需要在限定的时间框 架内创造产品或服务。 项目工作组，作为一个团队，很少会在项目结束以后继续存在-大 多数项目都是由 一个工作组来实施完成的，而成立这个工作组的唯一目的 也就是完成这个项目，当项目完成以后，这个团体就会被解散，成员也会再 被分配到其它的工作当中去。 2、产品或服

8、务的唯一性 项目所涉及的某些内容是以前没有被做过的，也就是说这些内容是唯一 的。既使一项产 品或服务属于某一大类别，它仍然可以被认为是唯一的。 比方说，我们修建了成千上万的写 字楼，但是每一座独立的建筑都是唯一 的-它们分属于不同的业主，作了不同的设计，处于 不同的位置，由不同 的承包商承建等等。具有重复的要素并不能够改变其整体根本的唯一性， 例如： 一个新开发商业航线的项目可能需要提供大量的模型。 一个推广新药的项目可能需要大量药剂用于临床试验。 一个房地产开发项目包括成百上千的独立单元。 每个项目的产品 都是唯一的，产品或服务的显著特征必定是逐步形成的。 在项目的早期阶段，这些显著特征会被

9、大致地作出界定，当项目工作组 对产品有了更充分、更全面的认识 以后，就会更为明确和细致地确定这些 特征。 （二二）项项目目的的特特征征 每个项目阶段都以一个或一个以上的工作成果的完成为标志，这种工 作成果有形的 、可鉴定的。如一份可行性研究报告、一份详尽的设计图或 一个工作模型。这些中间过程，以至 项目的各阶段都是总体逻辑顺序安排 的一部分，制定这种逻辑顺序是为了确保我们能够正确的界定项目的产品。 一个项目阶段的结束通常以对关键的工作成果和项目实施情况的回顾 为标志，作这样的回顾有两个目的： 1）决定该项目是否进入下一个阶段； 2）尽可能以较小的代价查明和纠正 错误。这些阶段末的回顾常被称之为

10、 阶段出口，进阶之门或是关键点。 每个项目阶段通常都规定了一系列工作任务，设定这些工作任务使得管 理控制能达到既定的水平。大多数这些工作任务都与主要的阶段工作成果有 关，这些阶段通常也根据这些工作任务来命名：识别需求、设计、构建、测 试、启动、运转，以及其它恬当的名称。在第 2 章第 1 节的第 3 个总是中 我们将讨论几种具有代表性的项目生命周期。 （三三）项项目目的的生生命命周周期期 1、项目生命周期的定义 项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从 始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。对于项目生命周期也有一些 不同的定义，美国项目管理协会的定义是： “项目是分阶

11、段完成的一项独 特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段， 以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一 起。项目的各个阶段放一起 就构成了一个项目的生命周期 ”。对项目生命 周期的定义和理解中，必须区分两个完全不同的概念，即项目生命周期和项 目全生命周期的概念。项目全生命周期的概念可以用英国皇家特许测量师协 会（royal institute 0f charted surveyors, rics）所给的定义来说明。 这一定义说： “项目的全生命周期是包括整个项目的建造、使用、以及最终 清理的全过程。项目的全生命周期一般可划分成项目的建造阶段、运

12、营阶段 和清理阶段。项目的建造、运营和清理阶段还可以进一步划分为更详细的阶 段，这些阶段构成了一个项目的全生 命周期”，项目全生命周期包括一般 意义上的项目生命周期（建造周期）和项目产出物的生命周期（从运营到清 除的周期）两个部分。 2、项目生命周期的内容 一个项目从始到终的整个过程构成的生命周期包括下述几个方面的主要 内容： （1）项目的时限。项目生命周期的首要内容是一个具体项目的时限，包 括一个项目的起点和终点，以及项目各个阶段的起点和终点。例如，一个软 件开发项目通常需要给定整个项目的起点和终点、项各阶段的起点和终点， 从而界定项目的具体时限。 （2）项目的阶段。这包括一个项目的主要阶段

13、划分和各个主要阶段中具 体阶段的划分，而每个项目阶段都是由这一阶段的可交付成果所标识的。例 如，一个工程建设项目通常需要划分成项目的定义阶段、设计计划阶段、工 程施工阶段和交付使用阶段。 （3）项目的任务。这包括项目各阶段的主要任务和项目各阶段主要任务 中的主要活动等。例如，一个工程建设项目的生命周期要给出项目定义、设 计、施工和交付阶段的各项主要任务，以及各个项目阶段主要任务中的主要 活动。 （4）项目的成果。项目生命周期同时还需要明确给定项目各阶段的可交 付成果，包括项目各个阶段和项目各个阶段中主要活动的成果。例如，一个 工程建设项目的设计计划阶段的成果包括项目的设计图纸、设计说明书、项

14、目预算、项目计划任务书、项目的招标和承包合同等等。 3、项目生命周期的描述 项目生命周期的描述既可以是一般性泛泛的文字说明，也可能是比较详 细的具体图表描述。一般项目生命周期的描述包括文字、图、表以及核检表 （check list）等方式。 4、典型的项目生命周期描述 典型的项目生命周期是由下图给出的四阶段项目生命周期。 资源投入水平 实施阶段 制定 结束 需求识别 方案 阶段 阶段 阶段 项目起点 终点 时间 图 2-7 典型的项目生命周期示意图 图中的纵轴表示项目的资源投入水平，横轴表示项目既项目阶段的时间。 这种典型的项目生命周期描述方法比较粗略。从图中可以看出这种生命周期 描述具有下列

15、特性： 资源需求的变动。在项目初期阶段，有关项目资源、成本和人员方面的 需求很低，而进入制定方案阶段以后，项目对于资源的需求升高，越到后来 会越高，到项目结束阶段这种需求又会急剧减少。 项目风险的变动。在项目初期阶段，项目成功的概率较低而项目的风险 和不确定性却很高。但是随着项目的进展，项目成功的概率会大大升高，而 风险和不确定性大大降低，因为随着项目的进展许多原先不确定性的因素会 逐步变为确定性的因素。 影响力的变动。在项目的初始阶段，项目相关利益者（尤其是项目业主/ 客户）对于项目最终产出物的特性和项目成本的影响力最高，随着项目的进 展这种影响力会很快降低。在项目后面阶段中，这种影响力主要

16、体现在项目 变更和成本的修订方面。 二二、项项目目管管理理的的概概念念及及特特征征 （一一）项项目目管管理理 项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理 论知识、技能、 工具和技巧应用到项目的活动中去。要想满足或超过项目涉 及人员的需求和期望，我们是需 要在下面这些相互间有冲突的要求中寻求平 衡： 范围、时间、成本和质量 有不同需求和期望的项目涉及人员 明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望） “项目管理”有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法， 更准确地应 该被称为“由项目实施的管理 ”，这是将连续性操作的许多方面 作为项目来对待，以便对其可以

17、采用项目管理的方法。虽然，对于一个通过项 目实施管理的组织而言，对项目管理的认识显然是非常重要的，但是如何由项 目实施管理这不在本文讨论的范围之内。 （二二）项项目目管管理理特特点点 1、一次性 一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的 起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的 其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。 2、独特性 每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其 提供的产品或服务与其他项目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境， 自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总是独一无二的。 3、目标的确定性 项目

18、必需有确定的目标： （1）时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成； (2)成果性目标，如提供某种规定的产品或服务 ； (3)约束性目标，如不超过规定的资源限制 ； (4)其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求。 目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目 目标发生实质性变化，它就不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。 4、活动的整体性 项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要 的，缺少某些活动必将损害项目目标的实现。 5、组织的临时性和开放性 (组织类型请参考评论中的项目管理的组织 ) 项目班子在项目的全过程中，其人数 、成

19、员、职责是在不断变化的。 某些项目班子的成员是借调来的，项目终结时班子要解散，人员要转移。参 与项目的组织往往有多个，多数为距阵组织 ，甚至几十个或更多。他们通 过协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度 的介入项目活动。可以说，项目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。 这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。 6、成果的不可挽回性 项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来； 也不同于生产批量产品，合格率达99.99%是很好的了。项目在一定条件下 启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较 大的不确定性和风险。

20、 （三三）项项目目管管理理的的发发展展过过程程及及现现状状 1、项目管理的发展过程 所谓“项目”，在二千多年之前就已经存在。闻名世界的埃及金字塔、 和中国的万里长城都是众人称颂罕见的典型项目。但直到第二次世界大战爆 发前，项目管理都未形成独立的科学知识体系为世人重视。第二次世界大战 期间，战争需要新式武器、探测需要雷达设备等，这些未曾做过的项目接踵 而至，不但技术复杂，参与人员众多，而且时间非常紧迫。这样迫使人们开 始关注项目管理的有效方法，寻求切实有效地实行项目管理的科学方法来实 现既定的目标。 “项目管理”这个词就这样应运而生开始被认识。 项目管理的突破性成就出现在 20 世纪 50 年代

21、。1957 年，美国的路易 斯维化工厂，由于生产过程的要求，必须昼夜连续运行。因此，每年都不得 不安排一定的时间，停下生产线进行全面检修。过去的检修时间一般为 125 小时。后来，他们把检修流程精细分解，竟然发现，在整个检修过程中 所经过的不同路线上的总时间是不一样的。缩短最长路线上工序的工期，就 能够缩短整个检修的时间。他们经过反复优化，最后只用了78 个小时就完 成了检修，节省时间达到 38%，当年产生效益达 100 多万美元。这就是至 今项目管理工作者还在应用的著名的时间管理技术 “关键路径法 ”，简称 cpm。 就在这一方法发明一年后，美国海军开始研制北极星导弹。这是一个军 用项目，技

22、术新 、项目巨大，据说当时美国有三分之一的科学家都参与了这 项工作。管理如此庞大的尖端项目难度是可想而知了。而当时的项目组织者 想出了一个方法：为每个任务估计一个悲观的、一个乐观的和一个最可能情 况下的工期，在关键路径法技术的基础上，用 “三值加权”方法进行计划 编排，最后竟然只用了 4 年的时间就完成了预定 6 年完成的项目，节省时 间 33%以上。 1969 年，美国成立了一个国际性组织 pmi （project management institute），即美国项目管理学会，它是一个有着近5 万名会员的国际性 学会，是项目管理专业领域中最大的由研究人员、学者、顾问和经理组成的 全球性专业

23、组织。这个组织的出现极大地推动了项目管理的发展。 项目管理发展的简历，大体上可分为四个阶段： （1）潜意识的项目管理萌芽阶段：从远古到20 世纪 30 年代以前，人 们无意识地按照项目的形式进行运作。如古埃及的金字塔、古罗马的尼姆水 道、古代中国的都江堰和万里长城。这些前人的杰作展示了人们项目管理的 智慧。但应该知道，当项目管理还没有形成为科学和有效的技巧及方法之前， 对项目的管理还只是凭经验和直觉，依靠个别人的才能和天赋，根本上没有 科学性。 （2）传统项目管理的形成阶段： 20 世纪 30 年代初期到 50 年代初期。 阶段特征是：使用 “甘特图”以进行项目的规划和控制。传统的项目和项目

24、管理的概念主要起源于建筑业，这是由于建筑项目相对而言，比其他活动的 实施过程表现更为复杂。随着社会进步和科技的发展，项目管理不断完善， 同时，项目管理的应用领域也不断扩充。 （3）项目管理的传播和现代化： 20 世纪 50 年代初到 70 年代末期。主 要特征是开发和推广网络计划技术。进入20 世纪 50 年代，美国军界和各 大企业的管理人员纷纷为管理各类项目寻求更为有效的计划和控制技术。在 各种方法中，最为有效和方便的莫过于网络计划技术，它克服了甘特图的各 种缺陷，能够反映项目进展中各工作之间的逻辑关系，能够描述各工作环节 和工作单位之间的接口界面以及项目的进展情况，并可事先进行科学安排，

25、因而给管理人员对项目进行有效管理带来极大方便。 （4）项目管理的发展阶段： 20 世纪 70 年代末到现在。主要特点是项 目管项目管理培训理范围的扩大，其它学科的交叉渗透和相互促进。现代项 目管理与传统项目管理相比出现了4 大转变：从艺术到科学、从经验到理 性；从实现“三大约束”到使利益相关者满意；从项目式管理到 “按项目 进行管理”；从项目实施者到职业经理人。网络方法的出现，给管理科学的 发展注入了活力。它不仅促进了 1957 年出现的系统工程，而且使第二次世 界大战中发展起来的运筹学也得到了充实。网络技术由此而成为一门独立的 学科，项目管理因之更加充实，并逐渐发展和完善起来。 2、项目管理

26、在中国的发展及趋势 项目作为国民经济及企业发展的基本元素，一直在人类的经济发展中扮 演着重要角色。实际上，自从有组织的人类活动出现到当今，人类就一直执 行着各种规模的 “项目”。中国作为世界文明古国历史上有许多举世曙目的 项目，如秦始皇统一中国后对长城进行的修筑、战国时期李冰父子设计修建 的都江堰水利工程、北宋真宗年间皇城修复的 “丁渭工程”、河北的赵州 桥、北京的故宫等等都是中华民族历史上运作大型复杂项目的范例，从今天 的角度来看这些项目都堪称是极其复杂的大型项目。对于这些项目的管理， 如果没有进行系统的规划，要取得成功也是非常困难的。有项目，就有项目 管理问题。因此西方人提出，人类最早的项

27、目管理是中国的长城和埃及的金 字塔，当时人们完成项目的主要想法是完成任务，这就是潜意识的项目管理。 但是，直到本世纪初，项目管理还没有形成行之有效的计划和方法，没有科 学的管理手段，没有明确的操作技术标准。因而，对项目的管理还只是凭个 别人的经验、智慧和直觉，依靠个别人的才能和天赋，根本谈不上科学性。 20 世纪 60 年代初期，华罗庚教授引进和推广了网络计划技术，并结合 我国“统筹兼顾，全面安排 ”的指导思想，将这一技术称为 “统筹法”。 当时华罗庚组织并带领小分队深入重点工程项目中进行推广应用，取得了良 好的经济效益。我国项目管理学科的发展就是起源于华罗庚推广“统筹法” 的结果，中国项目管

28、理学科体系也是由于统筹法的应用而逐渐形成的。20 世纪 80 年代随着现代化管理方法在我国的推广应用，进一步促进了统筹法 在项目管理过程中的应用。此时，项目管理有了科学的系统方法，但当时主 要应用在国防和建筑业，项目管理的任务主要强调的是项目在进度、费用与 质量三个目标的实现上。 1982 年，在我国利用世界银行贷款建设的鲁布格水电站饮水导流工程中， 日本建筑企业运用项目管理方法对这一工程的施工进行了有效的管理，取得 了很好的效果。这给当时我国的整个投资建设领域带来了很大的冲击，人们 确实看到了项目管理技术的作用。基于鲁布格工程的经验，1987 年国家计 委、建设部等有关部门联合发出通知在一批

29、试点企业和建设单位要求采用项 目管理施工法，并开始建立中国的项目经理认证制度。1991 年建设部进一 步提出把试点工作转变为全行业推进的综合改革，全面推广成立了相应的项 目管理组织，如中国建筑业协会工程项目管理委员会、中国国际工程项目管 理和项目经理负责制。比如在二滩水电站、三峡水利枢纽建设和其他大型工 程建设中，都采用了项目管理这一有效手段，并取得了良好的效果。90 年 代初在西北工业大学等单位的倡导下成立了我国第一个跨学科的项目管理专 业学术组织中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会 （project management research committee, china，简

30、称 pmrc），pmrc 的成立是中国项目管理学科体系的开始走向成熟的标志。pmrc 自成立至今， 做了大量开创性工作，为推动我国项目管理事业的发展和学科体系的建立， 为促进我国项目管理与国际项目管理专业领域的沟通与交流起了积极的作用， 特别是在推进我国项目管理专业化与国际化发展方面，起到了非常重要的作 用。截至今日，许多行业也纷纷咨询协会项目管理工作委员会、中国工程咨 询协会项目管理指导工作委员会等等都是中国项目管理学科得到发展与日益 应用的体现。 三、项目管理的约束条件及项目管理过程三、项目管理的约束条件及项目管理过程 （一一）项项目目管管理理的的约约束束条条件件 任何项目都会在范围、时间

31、及成本三个方面受到约束。项目管理，就是 以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡 点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。 管理水平的高低，不只影响到一个项目的成败，甚至决定了一个企业、 一个民族、一人国家的兴衰。朱总理说过：管理科学，兴国之道。尽管好的 管理无法直接创造自然资源、物质财富，但好的管理可以更为科学合理的利 用与配置资源，使资源发挥出最大的效益，从而尽可能的减少资源的浪费与 内部消耗 。 项目管理，作为现代管理学的重要分支之一，已发展成为独立的学科体 系。项目管理作为一门学科最早出现于美国（如美国研制原子弹的曼哈顿计 划），主要是研究在资金一定的情况下，如

32、何通过科学合理的分配物力、人 力与时间等各种资源以达到既定的项目目标。由于项目管理在科学研究及生 产实践中显示出的强大功能，因此在世界各国各行业已得到普遍的推广与应 用。 随着中国对外开放与加入 wto，国外公司的进入与国内公司的走出国门， 国内的项目管理人员更加迫切需要了解与掌握国际最新的项目管理知识与技 能。美国项目管理协会（ pmi）编写了项目管理知识体系 ，全面而典 型的讲述了项目管理的知识领域，引入了项目管理资格认证。2001 年 2 月 21 日人民日报第 6 版报道：“随着我国加入 wto，项目管理专业人 才需求将日益扩大，但项目管理尚未被列入我国的学科目录中。”从此正 式拉开了

33、项目管理在国内得到学习、认证与应用的序幕。 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力 。根据这个定 义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说， 具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见， 如设备消缺、会议组织、技术竞赛、结婚典礼以及家居装修等等，都可以看 作是项目。在这些项目的实施过程中，都存在项目管理问题，不过，实际生 活与工作中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、计划、 控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能力加以关注。 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求 。项目管理总体有五个过程：启动

34、过程、计划过程、实施过程、执行过程、 收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质 量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法 与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系 统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。 1、项目管理的三个约束条件 任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理 的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者 之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目 是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。 这

35、要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处 的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。 （1）项目的范围约束 项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清 楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产 品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目 标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。 因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本 等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商 业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目

36、的范围， 也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理 的按程序变更项目的范围。 （2）项目的时间约束 项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样 安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进 度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期 完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。 在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影 响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及 时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系 人一个准确

37、的报告。 （3）项目的成本约束 项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量， 一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单 位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之 下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会 产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者 扩大项目的投资。 在我们实际完成的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重视项目 的成本管理。一般只是在项目结束时，才交给财务或计划管理部门的预算人 员进行项目结算。对内部消耗资源性的项目，往往不做项目的成本估算与分 析，使得项目干

38、系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。因此，对内部开 展的一些项目，也要进行成本管理。 由于项目是独特的，每个项目都具有很多不确定性的因素，项目资源使 用之间存在竞争性，除了极小的项目，项目很难最终完全按照预期的范围、 时间和成本三大约束条件完成。因为项目干系人总是期望用最低的成本、最 短的时间，来完成最大的项目范围。这三个期望之间是互相矛盾、互相制约 的。项目范围的扩大，会导致项目工期的延长或需要增加加班资源，会进一 步导致项目成本的增加；同样，项目成本的减少，也会导致项目范围的限制。 作为项目经理，就是要运用项目管理的九大领域知识，在项目的五个过程组 中，科学合理的分配各种资源，来尽可能的

39、实现项目干系人的期望，使他们 获得最大的满意度。 （二二）项项目目管管理理过过程程 1、项目过程 现代项目管理认为，项目是由一系列的项目阶段所构成的一个完整过程， 而各个项目阶段又是由一系列具体活动构成的一个工作过程。所谓“过程” 是指能够生成具体结果的一系列活动的组合。一个项目由两种类型的项目过 程构成： 项目的实现过程。项目的实现过程是指人们为创造项目的产出物而开展 的各种活动所构成的过程。项目的实现过程一般用项目的生命周期来说明和 描述其活动和内容。 项目的管理过程。项目的管理过程是在项目实现过程中人们所开展项目 的计划、决策、组织、协调、沟通、激励和控制等方面的活动所构成的过程。 2、

40、项目管理过程 项目管理过程一般是由五个不同的项目管理具体工作过程构成，它们构 成了一个项目管理工作过程组，这五个具体管理工作过程如下： 起始过程。定义一个项目阶段的工作与活动，决策一个项目或项目阶段 的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等管理工作。 计划过程。拟定、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、计划方 案，资源供应、成本预算、计划应急措施等方面的工作。 实施过程。组织和协调人力资源及其它资源，组织和协调各项任务与工 作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物等方面的工作。 控制过程。制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问 题、采取纠偏措施等管

41、理工作和活动。 结束过程。制定一个项目或项目阶段的移交与接受条件，并完成项目或 项目阶段成果的移交，从而使项目或项目阶段顺利结束的管理工作和活动。 3、项目管理具体工作过程之间的关系 项目管理具体工作过程之间的关系是一种前后衔接的关系，是通过输入、 输出而相互关联的关系。这种关系在下面的图2-1 中给出了图示说明。 起始过程 计划过程 实施过程控制过程 结束过程 图 2-1 各管理工作过程之间的相互联系 注：图中箭头代表了文件和文件内容的流程 另外，项目管理工作过程组的各个具体工作过程之间在时间上会有不同 程度的交叉和重叠。图 2-2 描述这种交叉和重叠的。 活动水平 实施过程 计划过程 起始

42、过程 控制过程 结束过程 阶段始点 阶段终点 时间 图 2-2 一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示 另外，项目管理具体工作过程之间的相互作用和相互影响还会跨越不同 的两个项目阶段。这种两个项目阶段的项目管理具体过程之间的相互影响可 以用下面的图 2-3 来描述。 项目设计阶段 项目实施阶 （前面的项目阶段） （后面的项目阶段） （后面的阶 段） 图 2-3 两个项目阶段之间的项目管理具体工作过程之间的相互作用 四四、项项目目设设计计人人员员与与项项目目干干系系人人 起始过程 计划过程 实施过程控制过程 结束过程 起始过程 计划过程 实施过程控制过程 结束过程 项目涉及人员是指那些积

43、极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些 由于项目的实施 或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织。 项目管理工作组必须识别哪些个 体和组织是项目的涉及人员，确定他们的 需求和期望，然后设法满足和影响这些需求、期望 以确保项目能够成功。 对项目涉及人员的识别通常是非常困难的。比如，一个设计新产品的 项 目可能会影响一个装配线上的工人将来的就业，那么他是不是项目涉及人员 呢？ 每个项目的主要涉及人员有： 项目经理-负责管理项目的个人。 顾客-使用项目产品的个人或组织。对一个项目而言，可能会有多个 层次顾客户。比如，一种新药的顾客包括了开出药方的医生、使用该药的病 人以及为其承保的保险商

44、。 执行组织-指雇员直接从事该项目工作的企业。 发起者-在执行组织中为该项目提供现金或其它财政支持的个人或团 体。 除此之外，还有许多不同称谓，不同类别的项目涉及人员-项目内部 的和项目外部的， 项目所有人和投资者，供应商和承包商，工作组成员及 其家属，政府机构、媒介、个体公民、临时的或固定的疏通组织，乃至于整 个社会，通过对项目涉及人员命名和分组，我们可以确认哪些个人和组织将 自己视为项目涉及人员。当一家工程设计公司为其正在设计的二个工厂提了 资金帮助时，作为项目涉及者，这家公司的职能就有相互重合的地方。 图 2-5 具有代表性的软件开发生命周期，由莫切提供 想要完全满足项目涉及人员的期望可

45、能是非常困难的，因为众多项目涉 及人员的期望可能 有所不同，有时甚至可能会相互冲突，比如： （1）一个部门的主管可能希望新的管理信息系统运行成本低，系统的建 筑师却更注重技术的 完善，而项目承包商更感兴趣的可能是如何获得尽可 能大的利益。 （2）在一家电子产品公司中，主管开发的副总裁以产品的设计工艺来 判定产品的成功与否， 主管生产的副总裁则以一流的生产操作判定新产品 的成功与否，为主管市场的副总裁则 更多的考虑的是产品新特征的数量， 以此来定义产品的成功与否。 （3）一个房地产开发项目的业主关心的是要按时完工，地方政府则希望 尽量得到更多的税收，环境保护组织要求尽可能减少对环境的负面影响，而

46、 附近的居民也许希望将该项目另迁别处。总的来说，要解决项目涉及人员目 标的分歧还是要以顾客的期望为准。但是，这并不是意味着我们可以忽略其 他项目涉及人员的要求与期望。对于项目管理而言，寻求一种适当的方式解 决这些冲突是一项重大的挑战。 五五、项项目目管管理理资资格格认认证证 我国现有项目管理资格认证三种，分别是： （1）中国项目管理师 中国项目管理师是由中华人民共和国劳动和社会保障部在全国范围内推 行的国家职业资格认证体系，具有广泛的代表性和权威性，代表了当今国内 项目管理专业资质认证的最高水平。 该职业共设四个等级：项目管理员（国家职业资格四级）、助理项目管 理师（国家职业资格三级）、项目管

47、理师（国家职业资格二级）、高级项目 管理师（国家职业资格一级），每个等级分别授予不同级别的证书。 劳动部职业技能鉴定中心集中了一批国内项目管理最著名的优秀专家， 建立了项目管理资格认证专家委员会。该委员会进行了长达两年的不懈努力 和科学的论证，编写了 项目管理师国家职业标准 并编撰了项目管理 师资格认证试用教材 。中国项目管理师培训考试采取标准授权方式，所有 培训考试定点机构均需经过劳动社会保障部国家职业技能鉴定中心项目管理 专业资格认证管理办公室审核、考查及认可。 中国项目管理师突出了三种能力的培养： 1.良好的沟通能力，这已经 成为项目管理专业人员首要的技能； 2.个人魅力，是指项目经理的

48、个人品 质对于团队的影响力； 3.组织能力，除了必备的专业知识和专业经验外，作 为项目管理人员要有较强的组织能力，宏观把握的能力，从项目的框架、知 识、绩效、立项、计划、执行、控制以及收尾等都要全盘把握。 （2）美国项目管理专业人员（ pmp） pmp（projectmanagementprofessional）是美国项目管理协会发起建立 的认证考试，其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。pmp 于 1999 年在全球所有认证考试中第一个获得iso9001 国际质量认证。 pmp 作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了权威性，现在同时 用英语、德语、法语、日语、西班牙语、葡萄亚语、

49、中文等九种语言进行考 试，现在全世界 130 多个国家和地区都设立了认证考试机构。 创建于 1969 年的美国项目管理协会在 20 世纪 90 年代初设立了 项目 管理知识体系 ，并健全了跨行业的 “项目管理专业人员资格认证制度 ”。 项目管理人员通过考试成为被认证的项目管理专业人员，即pmp，从而为 衡量合格的项目管理人员提供了客观标准。 中国首次 pmp 资格认证考试是 2000 年 6 月 11 日在中国的北京、上海、 广州、深圳举办的，共有 103 人参加。中国 31 名项目管理人员顺利通过了 pmp 考试。 美国项目管理协会（ projectmanagementinstitute，简

50、称 pmi），成 立于 1969 年，是一个有着近 5 万名会员的国际性协会，是项目管理专业领 域中最大的由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性专业组织。pmi 一直致力于项目管理领域的研究工作，其成员都在为探索科学的项目管理体 系而努力。 （3）国际项目管理专业资质认证（ ipmp） 国际项目管理专业资质认证 international project managementprofessional，简称 ipmp 是国际项目管理协会（ ipma）在全球 推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。 ipmp 是对项目管理人员知 识、经验和能力水平的综合评估，根据ipmp 认证等级划分 ,获得

51、 ipmp 各 级项目管理认证的人员，将分别具有负责大型国际项目、大型复杂项目、一 般复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力。 ipma 依据国际项目管理专业资质标准，将项目管理专业人员资质认证划 分为四个等级，即 a 级、b 级、c 级、d 级。 a 级证书是高级项目经理（ certificatedprojectsdirector）。获得 这一级认证的项目管理专业人员有能力指导一个公司（或一个分支机构）的 包括有诸多项目的复杂规划，有能力管理该组织的所有项目，或者管理一项 国际合作的复杂项目。 b 级证书是认证的项目经理（ certificatedprojectmanager）。获得 这一

52、级认证的项目管理专业人员可以管理一般复杂项目。 c 级证书是认证的项目管理专家（ certificated projectmanagementprofessional）。获得这一级认证的项目管理专业人员 能够管理一般非复杂项目，也可以在所有项目中辅助项目经理进行管理。 d 级证书是认证的项目管理专业人员（ certificated projectmanagementpractitioner）。获得这一级认证的项目管理人员具有 项目管理从业的基本知识，并可以将他们应用于某些领域。 第第二二章章 项项目目组组织织与与项项目目团团队队 组织是一切管理活动的基础，项目管理作为一种新型的管理方式，其组

53、织结构与传统的组织理念有相同之处，但也有区别。项目管理的组织与传统 组织管理的最大区别在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的协 作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。 一一、项项目目组组织织结结构构 （一一）项项目目组组织织结结构构的的形形式式 项目管理的组织结构存在多种组织形式，主要有职能式、项目式、矩阵 式三种。 1、职能式 这种组织结构是企业按照职能的相似性来划分部门，如一般生产企业可 划分为采购、生产、营销、财务、人事等职能部门。其组织结构图所示： 说明：采用职能式项目组织形式的企业在进行项目管理工作时，各职能 部门根据项目的需要承担自己职能范围的工作，也就是说企业主管根据

54、项目 需要从各职能部门抽调人员及其他资源来实施项目。所以这样的项目实施组 织界限并不十分明确，小组成员除了完成项目所需工作外，同时他们并没有 脱离原来的职能部门。另外，由于没有明确的项目主管或项目经理，项目中 各职能部门的协调只能由处于职能部门的主管或经理来协调。 2、项目式 项目式组织结构是按项目来划分所有资源，既每个项目有完成项目任务所 必须的所有资源，每个项目实施组织有明确的项目经理，也就是项目的负责 人，对上直接接受企业高层主管或总经理领导，对下负责本项目资源的运用 以完成项目任务。每个项目组之间相对独立，其组织结构图如图： 3、矩阵式 组织形式的特点就是把职能划分的纵向部门与按照项目

55、划分的横向部门 结合起来，以构成类似矩阵的管理系统： 其中，矩阵式组织结构又包括强矩阵组织结构、弱矩阵组织结构、平衡 矩阵组织结构。 强矩阵组织结构是一种典型的矩阵组织结构，我们也可以称之为强矩阵 组织结构。这种组织结构中，资源均由职能部门所有和控制。每个项目经理 根据项目需要向职能部门借用资源。各个项目是一个临时性组织，一旦项目 任务完成后就解散。各专业人员又回到各职能部门再执行别的任务。项目经 理向高层主管或总经理负责，他领导项目内的一切人力资源，通过项目管理 职能，协调各职能部门派来的人员以完成项目任务。 弱矩阵组织结构。弱组织结构基本上保留了职能式项目组织结构的主要 特征，但是为了更好

56、地实施项目，建立了相对明确的项目实施小组，不过并 没有明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人，他的角色只不过 是一个项目协调者或项目监督者，而不是真正意义上的项目管理者。 平衡式项目矩阵组织结构是为了加强对项目的管理而对弱矩阵组织形式 的改进，与弱矩阵组织形式的区别是在项目小组中任命一名对项目负责的管 理者，即项目经理，为此项目经理被赋予完成任务所应有的职权和责任。与 强矩阵组织结构不同的是，该项目经理本身是原职能部门中的员工。 二二、项项目目组组织织形形式式的的选选择择 项目的组织形式的选择就是要决定项目实施与企业日常业务的关系问题， 即使是对于一个有经验的专业人士来说，也是一个非常

57、困难的事情。 （一一）项项目目组组织织结结构构的的关关系系 三种组织结构形式存在着一些内在的联系，具体见图94 所示。 （二二）项项目目组组织织形形式式的的选选择择 选择项目组织形式时，必须重点考虑企业自身人力资源状况和组织结构 状况，另外还需考虑项目的特点和项目所处的环境等因素，然后才能做出较 为适当的选择。 三三、项项目目经经理理 项目经理作为项目管理的核心要素，他的管理、组织、协调能力，他的 知识素质、经验水平和领导艺术，甚至是个人性格对项目管理的成败都有着 决定性的影响。 （一一）项项目目经经理理的的素素质质 全面的专业知识、出色的管理能力以及丰富的项目管理经验是一名成功 的项目经理必

58、须具备的三个要素。 项目管理是实践性很强的学科，如何把项目管理理论应用于实践是一门 艺术。实践经验会使项目经理产生对项目管理的悟性，丰富的项目管理经验 来自于参与各种不同类型的项目实践。 （二二）项项目目经经理理的的选选拔拔和和培培养养 鉴于项目经理对于项目运作的重要性，项目经理的选拔和培养，对一个 以项目管理为主要运作模式的企业是十分关键的。 1、项目经理的选拔 一般来说，项目经理应着重从企业内部选拔，当然也不排除对合适人员 的引进。 2、项目经理的培养 对比较理想的、有培养前途的对象，应在经验丰富的项目经理的带领下， 委任其助理的身份以协助项目经理工作，或者令其独立主持单项专业项目或 小项

59、目的项目管理，并给予适时的指导和考察。 3、项目经理的培训 除了实际工作锻炼之外，对有培养前途的项目经理人选还应有针对性地 进行项目管理基本理论的方法的培训。项目经理作为具有综合管理能力的通 才，要求其知识面较宽。项目经理的培训可以选择多种形式，可以在职进行 培训，也可以采取学校培训的方式，使项目经理参加课程、研讨班以及讲座 等。 一般来说，职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而 不适用于环境变化较大的项目。当一个公司中包括许多项目或项目的规模较 大、技术复杂时，则应该选择项目式的组织结构，同职能式组织结构相比， 在对付不稳定环境时，项目式组织能够显示出自己潜在的长处，这来自于

60、项 目团队的整体性和各类人才的紧密合作。 （三三）项项目目团团队队与与项项目目经经理理 针对一个项目而组建起来的团队从开始到结果 ，是一个不断成长和变 化的过程。这个过程一般经历了形成阶段、磨合阶段、规范阶段、表现阶段 和解体阶段等 5 个阶段，而每一个阶段对项目经理的领导风格都有具体要求 。 1、形成阶段 形成阶段是项目团队发展过程的最初阶段 ，它将一些个人人员转变成 项目团队人员 。这一阶段的特征是 ，项目团队成员具有一种积极向上的精 神，并急于开始工作和表现自己 ,项目团队也努力建立自己的形象 ，并试图 对将要开始的工作进行分工和制定计划 。 这一阶段项目团队成员的情绪表现为希望、激动、