案例公司绩效考核管理方案

1、案例：某公司绩效考核管理方案作者：李富民入库时间： 2005 年 11 月 22 日绩效考核管理系统的建立是以工作目标考核为主、 兼顾管理能力与行为态度考 核，实施绩效目标过程指导、 绩效改进、绩效沟通和绩效诊断分析的绩效管理体系， 目标的制订与公司整体目标相结合， 对员工的技能和业绩表现进行科学评价， 与薪 酬紧密挂钩， 使薪酬作为绩效管理的调节杠杆， 通过薪酬体现员工的绩效并引导员 工不断提高绩效，使员工绩效与薪酬、职务晋升、调整紧密结合，为员工的晋升和 发展提供了公平竞争的机会，使绩效管理真正成为人力资源发展的保证。目的：（1）帮助直线经理成为绩效管理专家，提高他们的绩效管理技能和执行力

2、。（2）能有效改善企业管理流程，增进竞争力。（3）激发员工潜力，提高工作效率，塑造企业绩效文化。绩效考核管理委员会：主席：委员：考核范围： 副总经理、大区经理、各管理中心（部门）经理、副经理、经理助 理、直营店人员绩效考核指标的设计：（1）能力考核指标，即员工具有这方面绩效的能力，这种能力到了何种程度。（2）态度考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的主动性、责 任感强度等。（3）业绩考核指标，即员工在创造绩效的过程中，所表现出来能力的实际效 果。注：此考核系统以上述三项考核指标为基础展开， 在确定考核结果时应平衡三 者辨证关系，使考核结果公平公正。考核方式：? 我们采取直线管理考核方

3、式以完成对本部、总经办及管理中心（职能部门）、 员工三个层次的考核。为充分发挥绩效考核效应， 建立沟通评估机制， 我们通过月 度计划执行考核、季度述职考核、年度综合业绩考核三种方式围绕计划、执行、评 估、反馈四个环节进行。一、月度计划执行考核管理第一步、计划制定? 月度计划制定应遵循 SMART原则（计划事项应细化到具体内容，目标应是可衡 量的、可证明的确存在的，应确定达成目标的时间）及责任到人，以方便个人绩效 的考核。月度计划制定包括两个项目，是事务性计划制定和任务业绩指标制定。1、?计划内容应包括如下：A、?事务性计划中事项内容、市场开发计划 ? 计划月内加盟商发展情况 ? 广告投放宣传计

4、划 ? 对准加盟商支持（协助店址选择、新店装修、开业促销与宣传等） 、计划月内直营店管理情况 ? 目标营业额及提高方法 ? 门店促销计划 ? 门店管理改进提高措施 、加盟市场维护计划 ? 市场管理及巡店计划 ? 加盟商培训开会沟通计划 ? 市场信息及竞争对手调查收集 、员工队伍管理及培训计划 ? 人员培训计划 ? 新进人员补充拓展培训计划 ? 加盟商员工培训 、财务、库管计划 、权益金收缴情况 、其他B、任务业绩指标，是指所在单位通过努力可以达到的、能量化的经营任务指 标，其作为重要的考核参数。2、责任人责任人是指计划事项的主要实施执行人， 对计划完成情况负主要责任， 其作为 对下属考核的主要

5、依据。3、完成时间在计划制定时应写明完成时间， 以便公司本部对计划实施完成情况及时掌控并 对责任人进行考核。注意：完成时间不能统一写到月底，应阶梯式分解到各天。4、资源支持 资源支持是指需要上级领导及公司职能部门协调配合的资源。 支援协助单位应积极配合各管理中心高质量完成拟订的计划。5、完成情况反馈情况 完成情况反馈应在计划完成后根据实际完成情况如实填写，并分析。6、权重（和为 130%） 是衡量每一计划事项的重要程度。是计算绩效工资的主要依据。 所有完成事项所获的权重和是整月绩效的综合体现， 同样也是计算绩效工资的主要依据。7、备注如遇特殊情况导致计划未达成目标，在备注栏说明各管理中心（部门

6、）应在每月 28 日将下月计划上报公司本部，批准后按计划 实施。首先制订本部绩效计划。其次，制订各管理中心绩效计划，第三，制订员工绩 效计划， 各管理中心负责人指导本部员工依据计划工作重点， 以任务的分解和岗位 服务对象的需求来提取岗位关键业绩指标编制绩效计划， 形成员工绩效计划， 并签 字确认。附：表一月度计划执行反馈表部门（管理中心）的由主管副总审批? 管理中心 ? 月份工作任务指标计划表由总经理审批第二步、组织执行，做完成情况评估计划事项责任单位在完成时间结束后根据事项完成情况，做自我评估 （ 在完成 情况一览中填写 ） 和直线上级评估，确认完成情况。任务指标计划表在当月结束后依据财务数

7、据，计算当月完成情况。直线管理本部根据完成情况结合考核指标权重计算绩效工资职能部门月度工资 =基本工资 +绩效工资 *绩效系数（完成事项的权重总和） +福利补贴 ?本部内各管理中心及加盟连锁事业部、市场督导部经理：月度工资=基本工资*事务性计划完成情况权重和 +绩效工资 *任务指标完成情 况权重和 +福利补贴副经理（助理） =基本工资 +绩效工资 *绩效系数其绩效系数由直属经理根据其在团队绩效中的贡献率来评定， 但其绩效系数不 能超过其所在团队绩效系数，须经汇报本部经理批准，经人力资源部备案。公平公正性由人力资源部监督，并解释说明。第三步、进行绩效考核面谈沟通直线上级领导应通过沟通和激励使员工

8、将日常的工作与整个公司的发展方向 和宏伟目标联系起来。除了目标设定外， 更重要的是绩效辅导。 应通过有效的沟通 和系统的培训向被考核者讲授完成工作任务所必备的技能和经验， 帮助其提高绩效 能力，以维持被考核者持续的热情，同时或得持续的绩效改进。附：表三绩效面谈沟通记录表第四步、建立绩效考核业绩档案? （ 1）通过绩效档案的建立帮助被考核者回顾绩效过程，提出有用的建议，提 高其绩效能力。（2）帮助管理者更加高效做好管理工作，熟悉每一个部署的表现，以便于有 针对性的进行指导。（3）为季度考核、年度考核提供原始依据，使整个考核过程更加公平公正。（4）与员工工资、晋升、先进评比、培训等结合起来，充分起

9、到激励先进和 鞭策后进的作用。? 绩效考核业绩档案包括：月度计划执行反馈表、 ? 管理中心 ? 月份工 作任务指标计划表、 绩效考核面谈沟通记录表等记录员工业绩的凭证，人力资源部备案二、季度或半年度考核管理季度、年度考核评估采用公司考核评估和岗位述职考核相结合的方式。1、述职报告应遵循自述性、自评性、报告性。（1）、自述性指采用自述的方式向绩效管理委员会陈述在这一时期内履行职 责的情况，计划完成情况和主要业绩等。（2）自评性指依据岗位规范和职责目标，对自己这一时期内的德、能、勤、 绩等方面的情况，作自我评估、自我鉴定。（3）报告性指向绩效考核管理委员会报告自己和自己所带领的团队在这一时 期内所

10、存在的不足和下一时期努力改进的方向和主要工作计划。通过述职人的报告， 绩效考核委员会根据月度绩效业绩档案、 述职报告评估做 出综合绩效评估， 确定出下一时期的主要工作方向。 述职报告的评估同样采用与月 度考核同样口径的权重衡量方式。2、公司季度考核评估，具体请按季度考核表执行。? 以季度考核评估、述职评估绩效权重的平均值做为季度 / 半年考核依据。具体 体现： 权重均值在 50%以下的做（免职）处理 权重均值在 50% 70%之间的做职位降级处理 权重均值在 71% 80%之间的做工资降级处理 权重均值在 81% 110%之间的做不变。 权重均值在 110%130%之间的工资级别提高一个档次 , 并与职位晋升挂钩