中层管理-培训讲义 集团管理控制精选培训课件T100

1、集团管理控制集团管理控制 机密文件 2 导导 读读 集团组织与所面临的问题集团组织与所面临的问题 集团管控模式选择集团管控模式选择 集团管理控制框架集团管理控制框架 集团管控项目的执行集团管控项目的执行 实施挑战实施挑战 3 母子公司间的相互关系母子公司间的相互关系 母 公 司 子 公 司 孙 公 司 母 公 司 子 公 司 孙 公 司 单向的出资关系单向的出资关系 平等的平等的 法律关系法律关系 母公司 子公司 包含的包含的 业务关系业务关系 母公司干预权问题的产生？委托代理关系 4 国内集团常见的管理问题国内集团常见的管理问题 企业集团内部联结纽带脆弱 总部功能定位不清，未能充分发挥战略导

2、向作用 集团母子公司关系没有理顺：一是集权过度；二是分权过度 管理跨度大，造成管理缺乏重心和力度 公司的治理结构没有发挥相应的监督与制衡作用 对二级公司多头管理，但职能的交叉和重叠过多 考核方式单一，实时监控系统尚未建立 人力资源管理系统不完善 企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降，品牌资源不能发挥 副总裁同时负责部门及分管二级公司，角色不明，权责不等 政府职能转变迟缓，条块分割、行政干预影响企业集团健康发展 5 集团对下属各公司之间进行协调时存在障碍集团对下属各公司之间进行协调时存在障碍 各下属公司之间具 有差异 个性上的差异 文化上的差异 管理上的差异 程序上的差异 下属公司各自的利益、

3、经营权与 控制权可能冲突 保护各自地盘 唯恐减弱与购买者的关系 共用活动中优先顺序上的矛 盾 因经营不佳受到不公正的责 备 各部门以职能为 导向，未体现对 子公司管理的连 贯性、协调性和 持续性 有偏见的考 核奖励制度 缺少对子公司的 整体生命周期进 行管理的投资部 门和有关专业人 员 6 集团投资可能遇到的问题集团投资可能遇到的问题 -各部门以职能为导向，未体现对项目管理的连贯性、 协调性和持续性 -缺少对项目的整体生命周期进行管理的投资部门和 有关专业人员 -缺乏对资金进行高效运作的专业部门和机制 -缺少监督内部财务运作的审计部门 -缺少科学实施考评和奖惩的专业部门 7 为什么要讨论集团管

4、理控制问题为什么要讨论集团管理控制问题 集团总部管理薄弱集团总部管理薄弱 子公司子公司“内部人控制内部人控制” 控制死，不放权控制死，不放权 子公司失去活力子公司失去活力 集权与分权集权与分权 一管就死、一放就活、一活就乱、一乱就收？ 8 导导 读读 集团组织与所面临的问题集团组织与所面临的问题 集团管控模式选择集团管控模式选择 集团管理控制框架集团管理控制框架 集团管控项目的执行集团管控项目的执行 实施挑战及计划实施挑战及计划 9 集团总部在四个方面可为集团创造价值集团总部在四个方面可为集团创造价值 职能 集中管理部份资源,产生规模效应 提供共享的专业服务来提高各业务单元的效益 互相结合的活

5、动 由上而下的指导 集团总部 职能给予战略指导 设定关键绩效评 估指标 资源分配 资金上划，统一投资 人才发展 共享部份职能，如稽 核、电脑，以创造规 模经济，降低经营成 本 交叉销售 分享市场资讯 4 41 1 2 2 3 3 1 1 2 2 3 3 4 4 专 业 公 司 10 为了实现价值潜力，集团总部可以有四种可以选择的定位为了实现价值潜力，集团总部可以有四种可以选择的定位 典型的企业 发展过程 价值提升模式价值提升模式 价值增 长潜力 价值倍增模式价值倍增模式 价值炼金模式价值炼金模式 “重量级重量级”模式模式 通过行为整合来增加 各个事业部对外的财 务和谈判能力(如： 银行、政府部

6、门、供 应商等) 难难以以发挥发挥长期长期的的效效 果果 通过发挥总部具有的， 各个事业部所不具备 的高水平的管理能力 和工具或对市场发展 的认识与把握来改进 下属事业部的管理水 平 通过发挥各个事业部 的协同效应(业务规 模、核心能力等)来 强化每个相关事业部 的竞争地位 通过对各个事业部 和总部的资产/能力 的进行有机组合进 入新的业务领域 11 价值提升战略模式：价值提升战略模式：“廉价收购企业，管理运作好它廉价收购企业，管理运作好它” 战略的逻辑思路战略的逻辑思路案例案例 Source: Roland Berger 鉴 别业绩低下的子 公司或事业部 作为一个具有较强股东价值导向的 企业

7、，CGIP总部的主要的职能是严 格控制事业部的战略定位，财务目 标并为事业部提供融资服务 12 价值倍增战略模式：价值倍增战略模式：“如果能做得最好就多做一些如果能做得最好就多做一些” 战略的逻辑思路战略的逻辑思路案例案例 Source: Roland Berger 签发/支取限额内 业务单 位财务主管,否则总部财务 指定人员 每月 B B 2000元 100万元 10万元 50万元 50万元 50万元 (与A同) (与A同) 每两周 C C 2000元 100万元 10万元 10万元 10万元 10万元 总部指定人员 总部财务指定人员 每周 示例示例 49 总部对下属业务单位的等级财务管理制

8、度总部对下属业务单位的等级财务管理制度 30. 30. 银行贷款银行贷款 (i)(i)1010万元万元 (ii)10 (ii)20万、转帐100万 现金50万、转帐500万 现金200万、转帐1500万 现金500万、转帐2000万 其它 非标准业务 营业外支出(含捐赠) 新设机构固定资产指标 人事 二级机构财务经理变更 财务部 财务部 财务部 财务部 财务部 结算中心 财务部 赵总 马总 财务部 财务部 财务部 财务部、业务部门 财务部 财务部 业务部门 财务部 财务部总经理办 日常支出报销由 同级财务部与部 内负责人审批 A 3 报批项目报批项目 示例示例 51 国内集团公司资金管理常见问

9、题国内集团公司资金管理常见问题 管理力度不足管理力度不足 监控审计欠缺监控审计欠缺 流动资金分散流动资金分散 总部缺乏对下属公司具体成文的财务管理制度 缺乏系统有效的管理办法，在过松与过紧中摇摆，也缺乏 针对性 下属公司财务不规范操作现象时有发生 下属公司对总部的资金管理要求敷衍应付或不予理睬 财务人员结构与编制过于固定，大大增加了在岗位上不良 操作的可能性 对下属公司的财务状况缺乏适时信息、分析及监控 销售中心账货严重不一致 审计人力薄弱 缺乏对下属公司的流程审计 总部对下属公司流动资金无管控 下属公司对现金的管理运作各自为营，奖金运作效率低 规章制度不完善规章制度不完善 52 集团可对下属

10、公司的资金进行集中管理集团可对下属公司的资金进行集中管理 资金集中管理的三个步骤资金集中管理的三个步骤 有选择地集中有选择地集中主体资金集中主体资金集中全部资金集中全部资金集中 主要手段主要手段加强资金预算、预测 及管控 利用集团结算中心调 配闲置资金 主要企业统一使 用集团财务公司 对主要资金进行 集中管理和调配 要求所有企业的 资金集中管理和 调配 统一信贷 对现金活动进行 日常的监控 面临主要问题面临主要问题下属业务单位现有的银 行信贷关系 大多数业务现金流不好 股份公司资金管理能力 还有待建立 某些银行信贷关 系仍需保留 业务上的方便程 度 财务信息系统 目标目标 新业务集中在指定银行

11、 (结算中心） 选择有一定现金流但无重 要银行关系的企业进行集 中信贷、结算和现金管理 一般企业不要求完全切断 现有银行关系 主要资金和信贷的集 中 对资金管控有一定的 作用，但还不完全 少数企业可不包括在 集中管理的范围 所有企业的资金集中 管理 能够对日常现金活动 进行监控 示例示例 53 建立资金集中管理步骤一：有选择地集中建立资金集中管理步骤一：有选择地集中 股份公司总部 下属公司在结算中心的帐户信息 （股份公司有监察权，无使用权） 集团结算中心集团结算中心 结算中心专用 银行 下属公司 闲置现金存入结算中心的帐户 与下属公司有 信贷关系的 银行 超出一定量的提取，信息 立即由结算中心

12、上报股份 公司 所有新业务 部分现有业务（有一定现 金流但无重要银行关系） 54 建立资金集中管理步骤二：主体资金集中建立资金集中管理步骤二：主体资金集中 股份公司总部 下属公司在财务公司的帐户信 息 集团财务公司集团财务公司 财务公司 专用银行 下属公司 闲置资金 储蓄 与部分下属公 司保持信贷关 系的银行 超出一定量的 提取由股份公 司批准 信贷活动审批 所有新业务 大多数现有业务 给下属公司提 现的批准及信 贷的支持 55 建立资金集中管理步骤三：全部资金集中建立资金集中管理步骤三：全部资金集中 股份公司总部 下属公司在财务公司的帐户信 息 集团财务公司集团财务公司 财务公司 专用银行

13、所有下属公司 闲置资金 储蓄 超出一定量的 提取由股份公 司批准 信贷活动审批 给下属公司提 现的批准及信 贷的支持 56 在总部和各业务板块之间必须架构一条高效的信息流通渠道，在总部和各业务板块之间必须架构一条高效的信息流通渠道， 确保集团对各业务板块进行动态监控确保集团对各业务板块进行动态监控 信息流通渠道建设的基本方式 资金信息：集团通过设立资金结算中心确保对各业务板块资金使用状况的监控；实施全集团通过设立资金结算中心确保对各业务板块资金使用状况的监控；实施全 面预算管理，各业务板块的月、季、年度财务报表必须及时提供给集团财务部；对各业面预算管理，各业务板块的月、季、年度财务报表必须及时

14、提供给集团财务部；对各业 务板块实行财务经理派驻制度，集团派驻的财务经理必须每月向集团财务部述职务板块实行财务经理派驻制度，集团派驻的财务经理必须每月向集团财务部述职 经营计划信息：各业务板块的发展规划、经营计划要及时、定期（如每月）报送集团相各业务板块的发展规划、经营计划要及时、定期（如每月）报送集团相 关部门审阅或者批准，股份公司发展规划和经营计划报送董事会和总经理批准，但是必关部门审阅或者批准，股份公司发展规划和经营计划报送董事会和总经理批准，但是必 须及时、定期报送集团相关部门，集团职能部门有对其经营计划信息的知情权。须及时、定期报送集团相关部门，集团职能部门有对其经营计划信息的知情权

15、。 投资信息：各业务单元在其授权范围内的投资，必须报集团有关部门备案后方能执行，各业务单元在其授权范围内的投资，必须报集团有关部门备案后方能执行， 在其授权范围外的投资，报集团批准后执行，股份公司的任何对外投资，除了按照授权在其授权范围外的投资，报集团批准后执行，股份公司的任何对外投资，除了按照授权 原则，分别报送董事会、股东大会批准外，都应该向集团有关部门进行通报备案原则，分别报送董事会、股东大会批准外，都应该向集团有关部门进行通报备案 采购信息：大宗物资、设备和通用物资的采购牵头工作必须由集团统一负责，凡列入集大宗物资、设备和通用物资的采购牵头工作必须由集团统一负责，凡列入集 团统一采购目

16、录的，各业务板块不准私自组织采购团统一采购目录的，各业务板块不准私自组织采购 固定资产处置信息：除一般日常办公设备外（总额控制），集团所有固定资产的处置权除一般日常办公设备外（总额控制），集团所有固定资产的处置权 统一由集团行使，股份公司实行总经理、董事会二级授权处理制度，但所有固定资产的统一由集团行使，股份公司实行总经理、董事会二级授权处理制度，但所有固定资产的 处置信息，必须定期报送集团有关职能部门备案。处置信息，必须定期报送集团有关职能部门备案。 57 通过强化战略财务分析报告，使集团公司战略计划的实施情通过强化战略财务分析报告，使集团公司战略计划的实施情 况得到有效的监控和全面反映况得

17、到有效的监控和全面反映 战略财务分析报告战略财务分析报告 基础财务分析报告基础财务分析报告 集团KPI分析报告（月度、季度、年 度） n集团损益表（月度、季度、年度） n集团资产负债表（月度、季度、年 度） n集团现金流量表（月度、季度、年 度） n集团财务状况说明书（月度、季度 、年度） n预算执行状况分析报告 集团公司财集团公司财 务分析报告务分析报告 体系体系 58 集团公司的战略财务分析报告应针对以下三个层面的原因提集团公司的战略财务分析报告应针对以下三个层面的原因提 出控制措施出控制措施 不同层面的原因不同层面的原因控制措施控制措施 制定年度财务预算 的基本前提发生变 化 制定年度财

18、务预算的 计算方法发生局部偏 差 企业的经营运作确 实出现了问题 分析该变化对各公司经营的财务指标影响，在控制报告中，提醒公司集 团管理层对重大变化引起注意，必要时对年度战略计划作必要的修正 纠正该项目计算方法 可以从以下两方面来分析企业经营运作中出现的问题并提出相应的控制 方案： 企业运作的方向性 比较预算与实际运作，发现企业在贯彻战略目标时方向上有无出现偏 差 企业运作的高效性 比较企业的投入与产出，发现企业在贯彻战略目标时效率上有无出现 问题 59 公司总部应加强对下属公司的财务监控与审计公司总部应加强对下属公司的财务监控与审计 描述描述 对上报财务情况进行适时的分析，跟踪及监控 加强库

19、存货物核对监察工作；要求财务账与货物账 达到平衡 不定期的客户、供应商查询核对（可利用部分审计 工作） 建立违规操作举报机制 自动货款互查 自动报告大差异数据 拒绝非规范操作 银行直接把下属业务单位银行对账单抄送给公司总部 银行自动向公司总部报告金额超过一定限度的交易 所有新业务均使用总部财务中心指定银行 建议增加审计力量进行 常规审计 随机审计 专题审计 流程审计 财务分析、财务分析、 监控监控 内外部审计内外部审计 利用银行利用银行 服务服务 先进可靠的先进可靠的 ITIT财务系统财务系统 60 完善内部审计体系，保障集团公司持续健康发展完善内部审计体系，保障集团公司持续健康发展 数据信息

20、的真实可靠性数据信息的真实可靠性 规章制度的执行情况规章制度的执行情况 资产与权益的安全保障资产与权益的安全保障 规章制度的完善规章制度的完善 审计范围审计范围 评估公司规章制度的完善状况评估公司规章制度的完善状况 检查公司政策、计划、程序、法律和规章制检查公司政策、计划、程序、法律和规章制 度的执行情况，指出任何违规违法行为度的执行情况，指出任何违规违法行为 核查财务和经营数据的真实性和可靠性，并核查财务和经营数据的真实性和可靠性，并 对数据的收集、分类、汇报所采用的方法进对数据的收集、分类、汇报所采用的方法进 行检查行检查 检查公司的资产和权益是否受到损害，在必检查公司的资产和权益是否受到

21、损害，在必 要的情况下，确认资产存在的真实性要的情况下，确认资产存在的真实性 内容内容 内部审计体系是保障公司及公司成员安全的体系，包括三个子体系：内部审计体系是保障公司及公司成员安全的体系，包括三个子体系： 财务审计财务审计-财务报表真实性财务报表真实性 商务审计商务审计-内部合规性内部合规性 法律审核法律审核-外部合规性外部合规性 61 内部审计体系需要注意的要点（大审计概念）内部审计体系需要注意的要点（大审计概念） 观念及组织：观念及组织： 内部审计体系涉及公司经营管内部审计体系涉及公司经营管 理的各个方面（财务、质量管理的各个方面（财务、质量管 理、营销管理、人力资源管理理、营销管理、

22、人力资源管理 等）等） 明确审计部门在公司内的相对明确审计部门在公司内的相对 独立地位和权威性独立地位和权威性 审计不但进行事后调查，还应审计不但进行事后调查，还应 发挥风险控制与防范功能发挥风险控制与防范功能 工作流程方面：工作流程方面： 采用系统化、计划性的工作方式采用系统化、计划性的工作方式 建立标准化、程序化的审计流程建立标准化、程序化的审计流程 建立审计建议落实情况汇报机制建立审计建议落实情况汇报机制 人力资源方面：人力资源方面： 明确审计人员的各方面经验、素明确审计人员的各方面经验、素 质要求，建立审计人员培训机制质要求，建立审计人员培训机制 建立明确的审计人员考核方法和建立明确的

23、审计人员考核方法和 指标指标 62 完善下属单位业绩评价系统，有利于战略目标的实现完善下属单位业绩评价系统，有利于战略目标的实现 根据集团总部战略，结根据集团总部战略，结 合长短期利益、财务指合长短期利益、财务指 标和非财务指标、内外标和非财务指标、内外 部发展情况，确定考核部发展情况，确定考核 指标指标 经济附加值经济附加值 增加收入；增加收入； 降低成本费用；降低成本费用； 提高生产率；提高生产率； 加强资产的利用和减少加强资产的利用和减少 风险风险 股东如何看我们股东如何看我们 产品和服务因素：功能、产品和服务因素：功能、 质量和价格；质量和价格； 同客户的关系：建立良同客户的关系：建立

24、良 好的私人关系；好的私人关系； 形象和声誉形象和声誉 用户如何看我们用户如何看我们 新技术推出能力；新技术推出能力； 员工是否掌握多种技能、员工是否掌握多种技能、 能否获得战略意义的信能否获得战略意义的信 息；生产效率；息；生产效率； 员工满意程度；员工满意程度； 个体同总体战略的结合个体同总体战略的结合 我们在学习、革新和创造未我们在学习、革新和创造未 来方面做得怎样来方面做得怎样 保持领先的关键技术；保持领先的关键技术； QMQM：返工率等；：返工率等； 产品交付周期；产品交付周期； 成本：生产成本，质量成本：生产成本，质量 成本成本 我们自己擅长什么我们自己擅长什么 战略和远景战略和远

25、景 财务方面财务方面 内部经营方面内部经营方面 客户方面客户方面 创新与学习方面创新与学习方面 63 传统责任中心评价方法存在较大的缺陷（本质上是财务管 理型） 分类说明控制重点 投资中心 既要发生成本又能取得收入、获得利润， 还有权进行投资 资本收益率 利润中心 既要发生成本，又能取得收入、还能根 据收入与成本计算利润 收入和支出 费用中心 只发生费用而不取得收入， 企业的职能部门 费用、成本、运 营效率 成本中心 只发生核算成本而不取得收入，企业的 生产制造部门 费用、成本、运 营效率 64 业务单位业务单位 财务方面财务方面 客户方面客户方面 内部经营方面内部经营方面 创新和学习方面创新

26、和学习方面 权重分配权重分配(100%)(100%) 某子公司某子公司 某事业部某事业部 根据具体情况确定不同的业绩考核指标权重根据具体情况确定不同的业绩考核指标权重 关键成功因素，年度经营工作重点等关键成功因素，年度经营工作重点等 权重分配的依据权重分配的依据 65 年终业绩评估及奖惩的流程年终业绩评估及奖惩的流程 收集数据收集数据 业绩评定业绩评定 业绩成就分类业绩成就分类 决定奖惩，决定奖惩， 后续工作后续工作 工作内容工作内容 负责单位负责单位 发放与收集各类考发放与收集各类考 核表核表 - - 个人素质个人素质 - - 员工满意度员工满意度 收集财务数据收集财务数据 收集营运数据收集

27、营运数据 财务管理部财务管理部 人力资源部人力资源部 投资发展部投资发展部 核实与统计各项核实与统计各项 考核指标值考核指标值 -财务面指标财务面指标 -客户面指标客户面指标 -运营面指标运营面指标 -学习与成长指标学习与成长指标 计算考核指标综计算考核指标综 合分值合分值 投资发展部投资发展部 人力资源部人力资源部 直接上级领导直接上级领导 财务管理部（收集、财务管理部（收集、 提供数据）提供数据） 根据各类考核指标根据各类考核指标 达成率将被考核者达成率将被考核者 排名分类排名分类 完成综合业绩排名完成综合业绩排名 人力资源部人力资源部 根据奖金的计算方法，参根据奖金的计算方法，参 考考核

28、指标综合分值计算考考核指标综合分值计算 各人年度奖金各人年度奖金 按照综合业绩排名结果，按照综合业绩排名结果， 落实非物质奖惩落实非物质奖惩 向投资发展部反馈业绩考向投资发展部反馈业绩考 核执行中出现的问题核执行中出现的问题 人力资源部人力资源部 （牵头、提建议）（牵头、提建议） 66 业绩后续管理及激励措施存在多种形式业绩后续管理及激励措施存在多种形式 不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的重要因素都是它不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的重要因素都是它 所代表的认同和欣赏所代表的认同和欣赏 奖励和业绩奖励和业绩 后续管理后续管理 物质物质 认同认同 事业机会事业机会 非物质奖励非物质

29、奖励 加薪加薪 现金奖励现金奖励 股票或股票期权方案股票或股票期权方案 对业绩卓越者公开表扬对业绩卓越者公开表扬 张榜公布业绩结果张榜公布业绩结果 公开奖励公开奖励 提升，培训提升，培训 放假放假 渡假，旅行渡假，旅行 聚餐，等等聚餐，等等 67 导导 读读 集团组织与所面临的问题集团组织与所面临的问题 模式选择模式选择 集团管理控制框架集团管理控制框架 集团管控项目的执行集团管控项目的执行 实施挑战及计划实施挑战及计划 68 项目设计的总体思路 项目设计为集团管控模式设计、核心流程设计、管理制度的调整与补充 三个模块。加上前期调研，本项目共分四个模块进行。 第一阶段，完成前期调研；第二阶段完

30、成集团管控模式设计；第三阶段， 完成核心流程的设计；第四阶段成管理制度的调整与补充。 前期调研 集团管控 模式设计 核心流程设计 管理制度的 调整与完善 总体设计思路总体设计思路 69 总体成果形式总体成果形式 期间将与长安项目组开展培训与辅导 前期调研 与诊断 集团公司管 理模式设计 核心流程设 计 管理制度的 调整与补充 成果成果 形式形式 u集团公司管控体 系设计 管理模式 权限分配 控制循环管理 u 管理流程手册 u 业务流程手册 u 现有管理 制度的调整 u新管理制 度的补充 u集团公司 管控模式诊 断报告 70 1 1、前期调研阶段思路与成果形式、前期调研阶段思路与成果形式 工作成

31、果工作成果： 集团管控模 式诊断报告 工作思路：工作思路： 了解集团公司的战略与 各业务板块的定位 分析集团总部与事业部、 公司的关键职能 分析集团公司目前对各事业 部管理状况，判断存在问题 分析集团公司管理问 题的原因及初步建议 工作方法：工作方法： 资料分析 访谈 内部讨论 问卷调查等 所需资源与支持：所需资源与支持： 收集资料 安排访谈 参与讨论等 71 2 2、集团管控模式设计阶段基本思路与成果形式、集团管控模式设计阶段基本思路与成果形式 工作思路：工作思路： 治理结构与 决策机制 集团功能定位 事业部、公司与职能部门定位 职能域1职能域N 集团战略 集团关键 职能职责 权限分配与协同

32、原则 管理事项与 授权原则 工作成果工作成果： 集团管控模 式设计报告 72 内部管理层决策用报告系统举例内部管理层决策用报告系统举例 根据企业内部管理需要所制定的一系列用于计划、分析及决策的具体根据企业内部管理需要所制定的一系列用于计划、分析及决策的具体 管理业绩衡量标准。管理业绩衡量标准。 报表种类主要包括项目 销售定单及销售费用报告销售定单，折扣，销售费用，商务费用，每一 元定单所负担的销售费用 产品生产部门损益报告销售收入，生产成本，毛利，直接费用，管理 费用分摊，净利润 服务部门损益报告服务收入，服务成本，毛利，直接费用，管理 费用分摊，净利润 资产项目状况报告应收销货款，存货，展示

33、用存货，其他资产 各部门成本费用报告工资，福利费，奖金，差旅费，其他费用及公 共费用分摊 示例示例 73 管理部门费用报告举例管理部门费用报告举例 项目 当月 实际 当月 预算 差异 率% 本年 实际 本年 预算 差异 率% 上年同 期实际 本年与上年 比较% 工资费 福利费 外籍人员费用 差旅费 本地交通费 设备成本 电话费 培训费 内部营业会议费 业务招待费 办公用品费 其他营业费用 部门直接费用合计 场地占用费分摊 其他共同费用分摊 信息技术支持费分摊 部门费用总计 各部门经理 总体费用是否在预 算 之内？ 费用支出的分配是否合理？ 示例示例 74 利润中心损益报告举例利润中心损益报告举

34、例 当月 实际 当月 预算 差异 率% 本年 实际 本年 预算 差异率 % 上年 同期 实际 本年与上 年比较% 产品（或服务）标准价格 销售价格 销售净收入 利润中心费用 销售及市场费用 研发费用 管理费用 应收帐款坏账费用 资本成本 利润中心毛利 总公司费用分摊 销售及市场费用 管理费用 营业利润 利润中心负责人 收入计划是否完成？ 利润目标是否达到？ 用户满意程度？ 示例示例 75 财务部门主要管理指标追踪报告举例财务部门主要管理指标追踪报告举例 v 企业持续经营计划及执行情况 对经营计划是否有优先排序？ 对意外变化是否有充分的应急 计划？ v 企业计算机网络系统的安全性 外部Inter

35、net接入 密码系统 适当的备份、恢复计划 远程服务器 主机安全性 应用程序开发/维护/生产 v 应收帐款的管理 年度内部审计重点 v 收入及费用的确认 定价机制 成本/收入确认方法 未开发票的收入 v 过期存货及销货退回 评估程序和确认 多余/过期存货的处理 v 第三方合作伙伴关系 供应商选择程序 监督第三方业绩的程序 示例示例 76 部门职权体系（以财务部为例）部门职权体系（以财务部为例） 事项董事会/董 事长 总经理/总 经理办公会 财务部其他部门员工备注 年度预算的 编制 年度预算的 控制 年度预算的 调整 月度资金支 出计划 月度费用支 出计划 银行贷款 示例示例 77 3 3、核心

36、流程设计阶段思路与成果形式、核心流程设计阶段思路与成果形式 成果形式：成果形式： 管理流程手册 业务流程手册 所需资源与支持：所需资源与支持： 安排访谈 参与编写 讨论等 集团的功能定位 分析现有职位体系 以及相关业务流程 集团战略 78 具体成果形式：流程手册具体成果形式：流程手册 集团公司流程子公司公司流程 行政后勤流程手册 人力资源流程手册 会计流程手册 财务管理流程手册 审计监察流程手册 投资管理流程手册 企业管理流程手册 信息技术流程手册 行政后勤流程手册 人力资源流程手册 会计流程手册 财务管理流程手册 审计监察流程手册 投资管理流程手册 企业管理流程手册 信息技术流程手册 市场营

37、销与销售流程手册 客户服务流程手册 市场研究流程手册 生产管理流程手册 研发流程手册 物流和分销流程手册 79 消除非增值活动 任务整合 简化活动 重排环节 增加环节 流程任务自动化 过量生产 活动间等待 不必要的运输 反复的加工 同一岗位承担多项工作 与客户进行整合 与供应商进行整合 脏活、累活、险活以及乏味的工 作 数据的采集与传输 数据的分析 企业用以规避风险的关键点 企业用以强化控制的关键点 有利于提升客户满意度的流程 环节 可以减少重复、提升效率的环节 调整 可以缩短时间、降低成本的环节 调整 过于复杂的表格 过于复杂的技术系统 过于专业分工的程序 缺乏优化的物流 复杂的沟通形式 可

38、以以更低廉方式进行分包的非 核心 工作 重复的活动 反复的检验 跨部门协调 过量的库存 核心流程优化的目标核心流程优化的目标 80 转换 （生产经营过程） 输入 人力 物力 财力 信息 输出 人力 物力 财力 信息 企企 业业 系系 统统 变化多端的外部环境变化多端的外部环境 企业系统要素转换图企业系统要素转换图 对流程各个节点以及活动本身，在质和量两个方面都应有清 晰、全面、规范和卓越的要求，唯如此，才可以创造卓越绩效。 经营管理过程由系列流程组成经营管理过程由系列流程组成 81 方法与过程方法与过程阶段效果阶段效果 1)业务流程再造管 理知识培训 2)就业务流程运作 问题达成共识 3)建立

39、业务流程管 理标杆 4)关键业务流程分 析与改善 1)主要管理职位能 够利用业务流程 再造思想 2)通过比较建立流 程运作标杆和最 佳实践标杆 3)通过业务流程的 改善，增创企业 绩效 企业业务流程分析与重组企业业务流程分析与重组 82 流程名称：绩效目标设定流程名称：绩效目标设定 流程拥有者：企业管理部流程拥有者：企业管理部 时间 企业管理部总裁 被考核单位 开始 根据公司战略目标、主要 流程、岗位职责和绩效指 标的计算分析结果对目前 绩效体系进行分析 体系调整* 项目启动会*，明 确责任人并组织绩 效考核体系的设计/ 调整 战略目标细分 分析关键驱动因素 汇总并确定关键绩效 指标和权重设计

40、/调 整 提出部门关键绩效 指标及权重的修改 意见 结束 否 是 A 1 2 3 4 5 7 6 示例示例 83 企业管理部董事会被考核部门 制定绩效考核实施 办法细则 形成绩效考核体系 草案 提交总裁 总裁 召开董事 会讨论 审阅并讨论绩 效考核体系 修改 形成正式文件 交由总裁署下 发 讨论通过 接受绩效考核 体系规定和要 求 人力资源部 跟踪绩效考核体系 的执行和结果并及 时获取反馈意见 A 是 否 8 9 10 1 1 1 2 13 1415 16 17 18 流程名称：绩效目标设定（续）流程名称：绩效目标设定（续） 流程拥有者：企业管理部流程拥有者：企业管理部 部门绩效考 核管理 人

41、员绩效考 核管理 审批 否 是 改进绩效考核体 系 19 示例示例 84 流程名称：绩效目标设定流程说明流程名称：绩效目标设定流程说明 流程拥有者：企业管理部流程拥有者：企业管理部 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 1.1. 根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整内容和 绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况进行分析 公司战略、主要流程、 岗位职责、目前绩效体 系 2.2.决定是否有必要进行体系调整 3.3. 项目启动会，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/ 调整 4.4.将战略目标细分到各个部门 5.5. 分析并找出每个部门战略目标的关键驱动因素和相应的 权重 关键驱

42、动因 素权重 6.6.各个部门提出关键绩效指标及权重的修改意见 7.7.企业管理部将各部门修改意见汇总进行比较分析 8.8.最终确定关键绩效考核实施办法细则 9.9.形成绩效考核体系草案 绩效考核体实施办法细 则 绩效考核体 系草案 10.10.将绩效考核体系草案提交总裁审阅 11.11.总裁审批通过后将绩效考核体系草案提交董事会 示例示例 85 流程名称：绩效目标设定流程说明（续）流程名称：绩效目标设定流程说明（续） 流程拥有者：企业管理部流程拥有者：企业管理部 流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单 12.12.董事会对绩效考核体系草案进行讨论 13.13. 绩效考核委员会根据

43、董事会的意见对绩效考核体系草案进 行修改 14.14.总裁签署正式绩效考核体系并下发各部门 15.15.各部门接受绩效考核体系 正式绩效考 核体系 16.16. 企划部跟踪绩效考核体系的执行情况和结果，提供指导意 见并及时获取反馈意见。 绩效考核结果 17.17.部门绩效考核管理流程 18.18.人员绩效考核管理流程 19.19.对绩效考核体系进行改进，按绩效目标设定流程进行 示例示例 86 流程名称：绩效目标设定备注流程名称：绩效目标设定备注 流程拥有者：企业管理部流程拥有者：企业管理部 备注备注: : 绩效体系调整：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体

44、系 结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密 地同公司的经营战略联系起来。以34年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管 理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会 造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相 反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失 去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会：由企业管理绩效考核项目组主持，各部门副总

45、及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参 加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合 示例示例 87 4 4、管理制度的调整与补充阶段工作思路、管理制度的调整与补充阶段工作思路 工作思路：工作思路： 现有制度评估，确 定需要修改与补充 的制度 制度编写的培训与任 务分工 制度的编写与讨论 制度的报批与进一步 修改 工作方法：工作方法： 制度分析 访谈 内部讨论等 所需资源与支持：所需资源与支持： 收集资料 安排访谈 完成部分制度的修改与 补充 参与讨论等 88 制度调整的思路制度调整的思路 建议将公司的制度体系进行分类：公司治理制度、组织制度、经

46、营管 理制度、业务运作制度、人事制度、财务制度、审计监察制度、行政 制度进行分类管理 制度分类 确定制度 管理权限 建议公司制度分为两类进行管理：公司基本管理制度（由公司总经理 负责拟定，董事会负责审定）、公司具体规章和管理办法（由公司总 经理负责审定），明确具体制度的管理权限 制度命名 规则 建议公司制度中由董事会负责审定的公司基本管理制度命名为 制度，由公司总经理负责审定的公司具体规章和管理办法命名为 管理办法或规定 部分制度 合并 对于有重复或相关度较大的制度建议根据精简原则进行合并，以利于 制度的完整性和可执行性 部分制度 废止 在制度调整时，对公司的基本管理制度进行调整，再参照基本管

47、理制 度对具体的规章制度和管理办法进行调整 制度完善 次序 对于部分已不适应新的组织结构的制度建议废止 89 制度类型划分制度类型划分 制度类型具体制度举例 公司治理长安宪章、子公司董事会议事制度、监事会议事制度、集团总裁工作 制度、子公司总经理工作制度、集团公司专业委员会管理制度、董事 会经费管理制度 组织制度组织机构调整管理办法 经营制度经营计划管理制度、对外投资管理制度、固定资产管理办法、投资项 目管理办法、投资项目论证、评审管理办法、事业部与集团公司高层 人员业绩管理办法 业务运作制度科研项目管理办法、合同评审管理办法、采购管理规定、供应商评定 管理办法、招投标管理办法、质量信息管理办

48、法、技术资源管理办法、 信用管理办法、品牌管理办法、价格管理办法、本部销售管理办法 人事制度人事管理制度、工资管理办法（仅限于制度层面，不涉及人）、绩效 考评管理办法（同上）、员工培训管理办法、员工职业生涯管理办法 行政管理制度制度管理办法、季度计划预算分析会议实施细则、知识产权管理办法 财务管理制度全面预算管理制度及实施细则、资金管理制度、固定资产管理办法、 成本管理办法、财务分析规定 审计监察制度内部审计制度、重要干部离任审计规定、内部控制审计规定、审价管 理制度、固定资产投资预算审计管理制度、管理绩效审计 90 管理制度权限划分建议（举例）管理制度权限划分建议（举例） 上级机关集团总裁子

49、公司董事会子公司总经理 1长安宪章岗位说明规定公司章程岗位说明规定 2董事会议事制度质量管理手册董事会议事制度质量管理手册 3集团总裁工作制度固定资产管理办法总经理工作制度固定资产管理办法 4专业委员会管理制度营销计划管理办法专业委员会管理制度营销计划管理办法 5董事会经费管理制度客户服务管理办法 董事会经费管理制度客户服务管理办法 6组织规程制度工资管理办法制度组织职能制度工资管理办法 7集团计划管理制度岗位聘任管理办法公司计划管理制度岗位聘任管理办法 8集团预算管理制度员工培训管理办法公司预算管理制度员工培训管理办法 9集团投资管理制度劳动合同制管理办法公司投资管理制度劳动合同制管理办法

50、10会计核算制度考勤管理办法会计核算制度考勤管理办法 11资金管理制度合同管理办法资金管理制度合同管理办法 12内部审计制度安全管理规定内部审计制度安全管理规定 13集团人事管理制度发票管理办法公司人事管理制度发票管理办法 91 制度调整与补充修订的原则制度调整与补充修订的原则 完整性原则 公司原有制度体系调整时，必须首先保证现行的管理制度不丢失， 无遗漏，在此基础上再进行调整 为公司发展 预留空间的 原则 在制度的调整过程中应考虑到公司未来可能发生的变化，为公司未 来发展预留空间，尽量保证在新的情况下公司制度体系的可行性与 调整的方便性 公司在制度的制定过程中需要考虑现实实施的可能性，决不能

51、简单 套用其它企业的制度，而应根据公司运行的实际需要制定相关制度 由于整个公司制度体系的建立需要相当长的时间，需逐步根据公司 运作情况进行调整，建议集团公司有限公司的制度调整工作分步实 施；首先完成对现有制度的调整，从而保证公司正常运营；然后逐 步完善需要新建立的制度 有效实施原 则 分步实施，逐 渐调整原则 92 方法与过程方法与过程阶段效果阶段效果 1) 管理制度知识培 训 2) 管理制度分析和 过错探究 3) 管理制度修订、 完善和评估 1) 提高公司管理制 度文本水平和执 行水平 2) 建立经常性的管 理制度评估系统 3) 减少企业管理摩 擦，提高管理效 率 企业管理制度分析与改善企业

52、管理制度分析与改善 93 导导 读读 集团组织与所面临的问题集团组织与所面临的问题 模式选择模式选择 集团管理控制框架集团管理控制框架 集团管控项目的执行集团管控项目的执行 实施挑战及计划实施挑战及计划 94 集团公司组织形态从职能型向事业部制转变后，总部将主集团公司组织形态从职能型向事业部制转变后，总部将主 要承担规划、监督、控制与服务职能，具体业务经营和控要承担规划、监督、控制与服务职能，具体业务经营和控 制由各业务单元自主决定制由各业务单元自主决定 定位的转移定位的转移定位的表现定位的表现 规划服务 监控 规划发展部 财务管理部预算 审计监察部 综合管理部 战略规划 业务计划 业务组合管

53、 理 规划/业务计 划/业务组合 实施监控 咨询/信 息 服务 财务控制 融资 会计 法律 对口联络 技改协调 档案服务 审计 监察 招、投标管理 集中采购 固定资产实物处置 人力资源部 人力资源规划 管理资源配置 工资/薪酬体系 人事行政管理 绩效考评 部门 职能 经营和控制 规划监控 服务 既 有 定 位 目 标 定 位 公司办 信息 文秘 后勤等 信息化建设 机构改革 95 在管控模式上也必须逐步由侧重于日常操作管理转向以战略在管控模式上也必须逐步由侧重于日常操作管理转向以战略 管理为主管理为主 由操作管理模式向战略管理模式过渡由操作管理模式向战略管理模式过渡 总部 下属 企业 下属 企

54、业 下属 企业 下属 企业 总部 下属 企业 下属 企业 下属 企业 下属 企业 规划监 控服务 总部 下属 企业 下属 企业 下属 企业 下属 企业 协同 运作 投资回报最大化 资产价值不断提升 企业可持续成长 协同效应管理 企业价值不断提升 企业运作绩效提升 短期目标达成 对下属企业仅实施财务监 控 没有特定行业要求 一切以投资回报为出发点 下属企业高度独立 通过预算和业务计划对企业进行管 理 有限行业覆盖 下属企业独立运作 集权管理，干预下属企业经营 资源共享，技能共享 单一行业集中发展 财务管理 投资组合管理 法律/税收 财务管理 业务组合管理 战略规划与控 制 财务管理 战略规划与控

55、 制 人力资源管理 人力资源管理 投资管理 规范经营管理 集团营销 集团采购 集团R&D 既有管理模式既有管理模式目标管理模式目标管理模式 财务管理财务管理战略管理战略管理操作管理操作管理 管理目标管理目标 总部核心总部核心 职能职能 运作特征运作特征 96 战略管理和操作管理相分离，是集团公司总部组织结构和职战略管理和操作管理相分离，是集团公司总部组织结构和职 能分配设计的基本思路能分配设计的基本思路 集团公司组织机构设计的基本原则 在职能定位上，总部从传统的权力中心转向以规划、监督、控制和服务为主；各业在职能定位上，总部从传统的权力中心转向以规划、监督、控制和服务为主；各业 务板块是具体业

56、务的直接经营和管理者务板块是具体业务的直接经营和管理者 在职能分配上：在职能分配上： 总部保留四大类职能：总部保留四大类职能： 规划：新业务的拓展和规划、对各业务单元的业务发展方向和目标的总体规划。：新业务的拓展和规划、对各业务单元的业务发展方向和目标的总体规划。 控制：对各业务单元的经营计划和经营指标、财务预算、人事及薪酬政策、对外投：对各业务单元的经营计划和经营指标、财务预算、人事及薪酬政策、对外投 资、资产管理等方面的进行总体控制。资、资产管理等方面的进行总体控制。 服务：对各业务单元提供在品牌宣传、政府及社会资源、信息化建设、对外协调、：对各业务单元提供在品牌宣传、政府及社会资源、信息

57、化建设、对外协调、 行政后勤、社会行政后勤、社会 福利、法律等方面的服务职能。福利、法律等方面的服务职能。 监督：对各业务单元行使财务审计、管理审计、业务监察、纪律监督等监督职能。：对各业务单元行使财务审计、管理审计、业务监察、纪律监督等监督职能。 各业务单元：和该业务相关的具体运作职能，如销售、生产、采购、质量管理和研各业务单元：和该业务相关的具体运作职能，如销售、生产、采购、质量管理和研 究开发等职能究开发等职能 体现在业务流程上，总部主要负责战略管理、对外投资、总体预算制定、总体及各体现在业务流程上，总部主要负责战略管理、对外投资、总体预算制定、总体及各 业务单元经营目标制定和重大经营决