NEC企业文化案例分析

1、NEC企业文化案例分析著名的NEC通讯有限公司一改多数日本企业保守的作风， 大胆 启用了此前一直供职于欧美企业的职业经理人卢雷担任公司总裁， 并 且随之组建了一支跨文化的管理团队。截至今天，这支来自美国、加 拿大、日本、中国等地的 16 人管理团队已经正式到位就职。虽然这种多国部队式的管理团队架构在跨国公司中并不算是十 分稀奇，但是这类团队构建的过程和公务员之家， 全国公务员共同天 地其中每个人的感受依然非常令人好奇。 本报记者采访了其中的 4 个 成员。多国部队 企业应该构建单一文化管理团队还是跨文化管理团队？这取决 于公司如何定义自己的顾客， 如果以顾客为中心， 公司就必须采取一 种“等距

2、离 ”的观点，防止 “总部主义 ”，这就需要对世界各地的顾客需 求有详细的了解， 而做到这点最容易的办法就是建立跨文化管理团队。NEC通讯中国公司的管理团队就是一个比较标准的跨文化管 理团队，一共 16 位高层管理者，其中有 3 位分别是美国籍、加拿大 籍，5位是来自NEC本部的日籍人员，其他 8位都是中国人。为什 么NEC的管理组织会如此构建？已经在NEC工作了 13年时间的 NEC通讯公司人力资源部总监曹来京这样理解： 这是市场的需求。事实的确如此，NEC在3G领域拥有优秀的技术，目前它在全 球3G终端的占有率达52%，网络设备的占有率也有 41%，但是处于中国市场2. 5G时代的NEC显

3、得光芒不足。何EC直也想求变，它在日资企业中是一个比较革命的企业。 ”曹来京说。由技术导向转向市场导向关键的一个问题就是必须搭配好领导 团队，以顾客为中心最容易的办法就是建立跨文化管理团队。 “这是 自上而下的改变， 如果是自下而上地构建跨文化团队， 恐怕就没有这 样顺利了。 ”曹来京分析说。这个 16 人管理团队成员于最近全部到位，曹来京说这个规模是NEC在华企业绝无仅有的，以前都是5、6个人。成员的增加与扁平化管理有关， 公司进行了一系列组织改革， 打破了以前几个人各自 分摊一部分业务的状况，将各部门职能细分、专业化。从人力资源角 度讲，公司的各个成员如果都只重视自我的发展， 无法形成一个

4、集体 价值的企业文化， 这样的细分也更便于对管理团队进行绩效评估和管 理。 ”对于这 16 个人的背景、职位以及职能的具体情况介绍，曹来京 表示处于商业竞争的原因不便于全部透露，他笑着说： “据说一些著 名的咨询公司都在分析研究我们这个 16 人管理团队，也包括竞争对 手。 ”现身说法NEC的跨文化管理团队首先选择了了解中国通信市场的卢雷担任NEC通讯公司总裁。曾在摩托罗拉工作了多年的卢雷深受摩托罗拉跨文化管理的影响， “这是一个技术为主导的公司，也是一个典型的日本文化为主导的公司，我进来以后感觉到NEC是过分谦虚了，如果他们有10只会说 5。”他说， “我在摩托罗拉的团队也是有欧洲的、亚洲的

5、还有本 土的，团队的混合其实很重要， 都是一样的人做事也不一定会有很大 提高。而混杂型的团队，大家可以从不同的角度考虑问题，不同的想 法会让思路更加开阔，应该更能擦出火花。 ”国际化成为了卢雷选择 管理团队的标准之一，另外两点则是专业、有抱负。NEC通讯中国公司常务副总裁山崎耕司向记者描述了他在这 个跨文化管理团队中的切身感受，他于 2002 年下半年来到中国，一 直参与NEC手机产品的开发工作。山崎认为NEC通讯目前的管理层给他的最大感受就是既国际 化又本土化。他说： “说它国际化，是因为这个团队由来自美国、日 本、中国等不同国家的精英组成，完全发挥多样性的优势。在中国有 一个说法是，学技术

6、到美国，学应用到韩国、日本，学商务到中国。 我们同时拥有来自这三个国家的专家。 说它本土化是因为我们都在按 照中国的商业方法做事， 并不断努力开发适合中国市场的产品。 与具 有各种各样的价值观和商业经验的精英在一起共事， 对我来说是非常 宝贵的经验。 ”NEC通讯中国公司副总裁、市场总监王善齐是跨文化管理团队 的新成员，在过去十几年中，他一直在欧美著名企业任重要职务。在 提到新团队的磨合时， 王善齐说： “磨合二字给人的开始感觉通常是 不配套的东西在一起磨，一起合，其实我们的磨合并不是这样，我的 感触是正面的互相配合。”他说，NEC原有的员工与新来的员工不是在划分各自职能地盘，也不是在冷眼旁观

7、新来的员工怎样做， 而是 积极地参与到这个团队的改革中来。”关键在沟通在NEC工作多年的曹来京这样总结中日文化差异： 日本人与中 国人有本质的区别，日本人善于用右脑，中国人善于用左脑，这是民 族的差异。右脑在想象方面有特长，左脑在逻辑推理方面有特长。因 此日本人更善于执行，中国人比较善于谋略。他说：这次新公司成立改变了以往日本人当领导中国人做执行的不太完美的组合，由中国人当领导日本人做执行，各得其所。这样至少在理论上说是一个完美 的组合，因为现阶段处于市场灵活多变的时期，需要快速反应的机制， 谋略性组织能够适应市场，而当处于市场比较稳定的时期，按部就班 执行可能更好一些。”谈到文化磨合，曹来京

8、的体会是，自己原来的观念中认为西方文 化与日本文化相对，西方企业注重结果、注重个人、注重创新，而日 本企业注重过程、注重团队、注重改善，这种跨文化也许会造成合作 起来的不便利。但是事实相反，由于实行扁平化管理，分工细致后每 个人公务员之家，全国公务员共同天地的团队依赖性更强， 每一个人 都在强调与谁配合，怎样配合。好像有一种内在合作的动力促使大家需要更多的沟通，合作的结果是一种互补。”当然，跨文化管理不仅仅是文化的冲突与磨合， 可能会面临一些 不可避讳的敏感事实，比如各个国家由于文化不同而导致对工资的态 度和政策不同。沟通在此显得很重要。我们都知道，日资企业薪酬与欧美企业相比较低，这些从欧美知名企业过来的企业精英的薪酬必 须得到保障，但是这又无疑会成为一件容易产生矛盾