海尔集团的并购分析------毕业论文

2008届届届届本科毕业论文本科毕业论文本科毕业论文本科毕业论文（设计设计设计设计）论文题目论文题目论文题目论文题目海尔集团的并购分析海尔集团的并购分析海尔集团的并购分析海尔集团的并购分析学生姓名学生姓名学生姓名学生姓名所在学院所在学院所在学院所在学院电子商务学院电子商务学院电子商务学院电子商务学院专专专专业业业业财务管理财务管理财务管理财务管理学学学学号号号号指导教师指导教师指导教师指导教师成成成成绩绩绩绩2008年年年年44月月月月XXX大学本科毕业论文（设计）原创性及知识产权声明本人郑重声明所呈交的毕业论文（设计）是本人在导师的指导下取得的成果。对本论文（设计）的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。因本毕业论文（设计）引起的法律结果完全由本人承担。本毕业论文（设计）成果归XXX大学所有。特此声明。毕业论文（设计）作者签名作者专业财务管理作者学号2008年4月15日XXX大学本科学生毕业论文（设计）开题报告表论文名称海尔集团的并购分析论文来源自拟论文类型B应用研究导师学生姓名学号专业财务管理（一）调研资料的准备、干春晖并购案例，清华大学出版社，2004年10月、美BRIGHAM,EFHOUSTON,JF财务管理基础，高等教育出版社，2005年1月、范如国企业并购理论，武汉大学出版社，2004年10月、徐兆铭企业并购理论研究与实证分析，中国财政经济出版社，2005年6月（二）论文研究目的随着国际经济的迅猛发展，并购已经成为越来越多的人所关注的热点。在经济日趋全球化的背景下，身处竞争激烈的经营环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时做出理性明智的并购抉择，尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力，才能经受无情竞争的洗礼和冲击，达到增强企业实力的目的。因此分析一家具体的企业的并购是十分有意义的。（三）要求用所学习的专业课程的理论知识做基础，同时广泛收集从报张期刊，网络，相关书籍的资料，挑选适合论文研究的资料，通过这些阅读，用清晰明了的语言来，严谨的逻辑思路来阐明的问题，并提出对问题的展望。（四）本文研究内容及思路第一部分论文研究的背景以及对企业并购的概述；第二部分列举海尔集团的并购案例；第三部分对海尔集团的并购做出分析；第四部分对全文的总结（五）预期成果通过对海尔集团并购案例的分析，来引出，企业若充分的了解了当今并购的环境以及自身的状况，为并购作好充分准备并成功进行并购的，无疑为本企业在众企业中脱颖而出奠定了坚实的基础，充分说明企业并购是企业强化自身力量的一项明智之举。以此为企业选择发展道路提供价值指南，为增强企业竞争力注入新的力量。（六）任务完成阶段内容及时间安排2007年12月31日前提交论文开题报告2007年1月10日前收集论文资料，完成文献综述及论文纲要2007年3月15日前完成论文初稿2007年4月10日前提交论文终稿，听取导师意见2007年4月14日5月18日导师评审（七）完成论文的条件因素1、企业并购理论知识以及财务管理相关知识的具备2、丰富的图书及网络资源，并具备一定的资料搜集及材料分析能力3、对海尔集团的企业并购具体流程的基本了解4、导师的指导指导教师签名日期论文（设计）类型A理论研究；B应用研究；C软件设计等；摘要摘要摘要摘要海尔集团是一家具有较强实力的中国知名企业。随着全球并购浪潮的推动，市场竞争的激烈程度日益增强。要适应这种竞争，就必须持续自身的经济增长，同时扩大生产规模。对于有着明确战略的海尔集团来讲，成功的实施并购活动，便是实现这一举措的有利途径。面对多变的市场，必须采取有效的方法，才能成功的完成并购，享受并购带来的经济效益。本文以海尔集团的三个并购案例为研究对象。首先，论文对企业并购进行概括的叙述。然后，具体的例举出海尔集团的三次并购案例，并分别从并购的背景、目的以及过程几个方面对这三个案例进行了分析，总结出各个案例的特点。最后，从这些实际案例中归纳出海尔在并购活动中获得成功的关键因素，并对海尔集团提出建议，展望未来的发展。关键词并购海尔并购战略企业文化ABSTRACTHAIRGROUPISAWELLKNOWNENTERPRISEWITHGREATCOMPETITIONINCHINAWITHTHEPROMOTIONOFGLOBALMA,MARKETCOMPETITIONISHEATEDUPCONTINUOUSLYINORDERTOADAPTTOCOMPETITION,ITISBOUNDTOKEEPCONSTANTECONOMICGROWTHANDEXPANDPRODUCTIONSCALEITISACONDUCIVEMETHODTOBRINGONMASUCCESSFULLYFORHAIRGROUPWITHSPECIFICSTRATEGYSOMEMEASURESMUSTBETAKENTOACCOMPLISHMAANDENJOYTHEECONOMICBENEFITTHROUGHITINTHEFACEOFTHEVARIABLEMARKETTHETHESISISBASEDONRESEARCHOBJECTIVEOFTHREEMACASESONHAIRATFIRSTITNARRATESMAOFHAIRGROUPSKEPTICALLY,ANDTHENITILLUSTRATESTHREEMACASESONHAIRGROUP,ANALYSESTHREECASESWITHRESPECTTOMABACKGROUND,PURPOSEANDPROCESS,SUMMARIZESTHETRAITOFEACHCASEEVENTUALLYITTABLESAPROPOSALFORTHEPROSPECTDEVELOPMENTONHAIRGROUPANDMAKESASUMMARYABOUTKEYFACTORSFROMTHOSESUCCESSFULMAKEYWORDSMERGERANDACQUISITIONMAOFHAIRSTRATEGYBUSINESSCULTURE目目目目录录录录、绪论7（一）、论文研究的背景及意义7（二）、并购的概述71、并购的发展历史8（1）、第一次的并购浪潮8（2）、第二次的并购浪潮8（3）、第三次的并购浪潮8（4）、第四次的并购浪潮8（5）、第五次的并购浪潮92、并购在中国的发展状况9（1）、中国企业并购的基本情况9（2）、中国企业并购的基本特点9（3）、中国起也并购的发展趋势9二、海尔集团的并购案例10（一）、海尔集团的概述10（二）、海尔集团并购青岛红星电器公司11（三）、海尔集团并购顺德爱德集团11（四）、海尔集团并购浙江西湖电子12三、对海尔集团的并购案例的分析与总结12（一）、海尔集团并购案例的背景分析12（二）、海尔集团并购目的分析13（三）、海尔集团并购过程的分析14（四）、海尔集团并购案例的特点16（五）、海尔集团并购的优势171、明确的发展战略172、自身具备的充足实力183、独特的“文化扩张”19（六）、对海尔集团提出的建议19四、结论19附录21文献综述21参考文献30致谢32一、绪论（一）、论文研究的背景及意义并购，作为一种市场的企业行为，在西方发达国家一百多年的历史上经久不衰，其后有着深刻的经济动机和驱动力，企业并购的浪潮正向全球化推进，当然对我国经济也造成了巨大的冲击。随着全球并购风潮的强烈涌动，我国企业并购实践也有着高速的发展，同时企业并购的研究也在不断深化。企业并购是经济学中的一个重要概念，也是市场经济条件下发生的一种组织变动形式，涉及企业的多个方面。并购是企业的一种投资行为，如同其他经营活动一样，企业并购的根本动机在于利润的最大化。在经济日趋全球化的背景下，身处竞争激烈的经营环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时做出理性明智的并购抉择，尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力，才能经受无情竞争的洗礼和冲击，达到增强企业实力的目的。因此对企业并购的分析与总结是十分有意义的。（二）、并购的概述并购，是兼并MERGER与收购ACQUISITION的总称。兼并，通常有狭义和广义之分。狭义的兼并指企业通过产权交易获得其他企业的产权，使这些企业丧失法人资格，并获得它们的控制权的经济行为。而广义的兼并是指在时常机制的作用下，企业通过产权交易获得其他企业产权并企图获得其控制权的行为。广义的兼并除了包括吸收合并外还包括新设合并和其他产权交易形式。而所谓收购，则是指对企业资产和股份的购买行为。1、并购的发展历史随着全球经济的进步，并购的发展也随整个国际市场的变化而不断的向前推进。其中，并购主要经历了五次具有代表性的浪潮。（1）、第一次的并购浪潮工业革命的进行，资本主义自由竞争进入垄断阶段和社会化大生产的发展，对资本集中提出了进一步要求。19世纪与20世纪之交，在西方国家掀起了第一次并购浪潮。美国作为发达资本主义国家，它的第一次的并购浪潮发生于1883年的大危机之后，高峰期为1898至1902年，结束于1904年。（2）、第二次的并购浪潮第二次并购浪潮，发生在两次世界大战之间的20世纪20年代。这个时期，第一次世界大战刚刚结束，正是西方国家战后重建时期。资本主义逐渐的恢复起来，企业并购也随之升温。（3）、第三次的并购浪潮第三次并购浪潮，发生在第二次世界打战结束后的20世纪50年代和60年代的资本主义经济繁荣的时期，并在60年代后期形成高潮。这一时期也正是美国经济增长的黄金时期，与前两次企业并购浪潮相比，这一时期的企业并购数量增长很快。（4）、第四次的并购浪潮第四次并购浪潮，发生在20世纪70年代中期至80年代末，并在80年代形成高潮。这次并购比以往的并购浪潮规模都大。在这次浪潮中出现了小企业并购大企业的形式。（5）、第五次的并购浪潮第五次并购浪潮始于20世纪90年代中期，一直延续至今。这次并购浪潮的显著特点是“强强联合”，并购双方规模巨大，本身大多数都是优秀的大公司，她们之间的并够通常以自愿合作的友好方式进行，而合并后的企业决大多数都成为了世界上实力强劲的公司。2、并购在中国的发展状况（1）、我国企业并购的基本情况随着全球并购浪潮的席卷，改革开放以来，我国在1984年第一次出现了并购。在20世纪80年代，我国企业并购带有浓厚的政府干预色彩。进入20世界90年代，产权交易得以发展，企业可以通过市场进行财产权益的交易。如今，我们的并购发展态势越来越好，一些优秀企业的并购案例也如雨后春笋，而关于企业并购的各个方面也在逐渐完善。（2）、我国企业并购的基本特点由于并购在我国起步较晚，所以在这方面还有一定程度的局限性。我国企业的并购也呈现出三大特点首先，政府主导型的并购事件数量多，规模大。其次，大规模的并购集中在一些垄断行业，比如电力或是石油等。再次，并购操作存在一定程度的不规范性，我国还没有完善的规范并购的法律体系。这些都需要进一步的改进。（3）、我国企业并购的发展趋势中银国际首席经济学家曹远征在博鳌二十一世纪经济论坛上称，预计在未来几年中，中国将掀起一场包括外资在内的企业间并购高潮。曹远征认为，未来几年，中国企业并购将呈现出五大趋势。一是企业并购活动将更趋于国际化，跨国并购将成为主流。二是企业并购将与产业结构调整密切相联，工业企业并购比例将下降，高科技和第三产业比例将不断增加。三是并购规模急剧扩大，不仅涉及金额不断上升，并购方式也将按从横向到纵向再到混合的步骤发展。四是并购相关的立法环境将得到不断改善，并呈现出愈加宽松的态势。五是资产剥离手段将成为主要手段，所占比重将不断增大。二、海尔集团的并购案例（一）、海尔集团的概述海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术，成立的青岛电冰箱总厂基础上，发展起来的集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发，精细化管理，资本运营，兼并控股及国际化等手段，使一个亏空147万元的企业迅速成为中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。如今，海尔集团已经成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团在确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略。2005年，海尔进入全球化品牌战略阶段。海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。同年，海尔被英国金融时报评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在亚洲华尔街日报组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元。2008年，海尔实施全球化品牌战略进入第三年，随着全球化和信息化突飞猛进，海尔集团也丝毫不放松对自己的严格要求，更进一步的努力进取，争创属于中国人自己的世界名牌。（二）、海尔集团并购青岛红星电器公司1993年7月海尔集团与意大利梅洛尼设计股份有限公司合资，开始生产滚筒洗衣机。1994年集团实现销售收入2565亿元，利润21亿元，生产洗衣机713万台。1995年5月海尔洗衣机“玛格丽特”被评为1995年中国市场十大畅销洗衣机。红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机达70万台，年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达14365，资不抵债133亿元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。（三）、海尔集团并购顺德爱德集团顺德，一个创造了中国家电工业奇迹的城市。美的空调，容声冰箱，爱德电饭锅，格兰仕微波炉，这些人人皆知的国内名牌家电产品，都诞生在顺德。其中，爱德集团生产的爱德牌电饭锅无论是产量、规模还是市场覆盖率，在同行中多年一直占据首位。但之后投资的全自动洗衣机，在竞争激烈的市场中，发展不佳，企业债务缠身，于1996年7月正式宣布停产。公司希望寻求一家有实力的家电厂商合作。此时的海尔在国内外已经有了相当的影响力，呈高销售、高利润的态势，整个企业呈现出一种良好的上升势头。所以，在1997年3月13日海尔集团对爱德集团实施了并购。（四）、海尔集团并购浙江西湖电子据1996年有关数字显示，我国彩电生产能力已经远远超过市场需求量。彩电生产行业被称为“黑色家电”。海尔也在此时进入黑色家电业，多少有些令人惊讶。西湖电子集团，是一家拥有资产近17亿元的国家一级企业。主导产品为彩电、彩色显示器、VCD、电子琴及电子元器件等。具有年生产120万台彩电的生产能力。公司连续8年进入全国500家最大经营规模工业企业前列，并进入全国科技开发实力百强企业行列。于是在1997年9月海尔与浙江省最大的电视机定点生产企业西湖电子集团共同出资，在杭州经济技术开发区组建杭州海尔电器有限公司合作生产大屏幕彩电。三、对海尔集团并购案例的分析和总结（一）、海尔集团并购案例的背景分析海尔集团并购红星电器公司，就背景来看，双方都有着强烈的意愿和要求。红星电器公司因现状不佳，不得不投靠强企业激活自身。而海尔集团有着明显的优势吸引红星电器公司的关注，所获得的各项荣誉，众所周知，其影响力可想而知。红星电器公司虽然现状不佳，但曾也是我国风云一时的老企业，也这也是海尔公司所看好的。海尔集团对爱德集团的并购，其背景也是不容忽视的。爱德集团是一个在电工奇迹城市里发展起来的一个集团。其集团曾经的业绩也是十分抢眼。后因种种原因的发展不良，非常希望能与当时走势良好，影响力极强，当时被享有最具价值品牌殊誉的海尔集团合作。海尔集团与西湖电子共同组建的生产大屏幕彩电公司，也有着特殊的背景，当时的市场严重失衡，供过于求的态势占据整个市场。要想在激烈的竞争中寻求发展，他们选择的这条路是发展的必然所趋。（二）、海尔集团并购目的分析企业的并购目的具有很大程度的共性，其动机大致相似，都在于企业希望通过并购的过程，能使自身企业更强、更大、更具竞争力。同时，企业也希望由此使自身的经济效益提高，在未来的日子里，能创造出更大价值的经济利益。就并购红星电器公司而言，其目的性是相当明显的。一般的家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机以及全自动洗衣机。其中，单桶洗衣机为原始类型，在当时，大多数厂商已经不再生产，双桶半自动洗衣机成为当时中国市场的主要需求。而当时海尔的产品系列比较单一，以生产全自动洗衣机为主，可以说不是中国市场的绝对主流。而且，随着中国家用洗衣机行业的快速发展，在当下市场需求量已经大幅度增加，海尔集团所生产的洗衣机数量在市场总容量中，所占比例还不是很大，他们希望能扩大生产能力。而红星电器公司是我国洗衣机生产的老品牌，其技术、设备在当时都是很好的。正符合海尔集团完善产品类型、扩大生产规模的想法。红星电器公司同样也希望能有海尔集团这种有着出色管理的集团的融合。在并购爱德集团的案例中，可以看到，顺德周边，有多家全国名牌洗衣机企业，并且这些企业对爱德公司都有并购的意向，但爱德却最终选择了与海尔集团合作，关键在于海尔的品牌、质量、发展前景。爱德公司认识到，海尔集团有强大的竞争力。在当时家电市场的情况下，许多家电厂商都被迫降价，造成效益低下，但惟独海尔不但不降价，反而供不应求，多年一直处于超常规增长态势，吸引着众人的眼球。而且，当时的海尔商标价值评估更是高居家电同行榜首。尤其是海尔洗衣机的发展更令人惊讶，推向市场不到两年，便一举夺得同类产品质量、产品占有率、消费者购物品牌等八项第一。爱德公司完全有理由相信，能和中国家电的领军角色合作，爱德未来的发展也一定能蒸蒸日上。海尔集团并购的西湖电子，我们很容易了解到它是一家发展态势良好，拥有强大竞争力的公司。但近年来，西湖在品牌培育和市场开拓方面的弱点一点点的暴露出来。由于西湖拥有一支近200人的科研队伍，具备多项国内一流世界领先的成熟技术，在这几年彩电市场竞争异常激烈的情况下，西湖仍能站住脚，但已经缺乏后劲。西湖电子是一家有雄心的企业，因此寻求海尔集团这么一家有实力和强大市场开拓的企业与之合作成为它明智的选择。而海尔集团之所以要在彩电市场竞争异常残酷时依然坚定的走下去，是因为，海尔决策者认为中国彩电市场蕴藏着巨大的潜力。海尔通过长时间的调查，认为技术开发能力低且效仿性高是中国彩电企业的重要弱点，用数字技术代替以模拟技术为主的电子产品有着巨大的发展市场。因此，拥有雄厚资本和技术力量的海尔有能力在未来的彩电市场占据一席之地。（三）、海尔集团并购案例过程的分析海尔集团并购红星电器公司的过程是一个由表及里，由浅入深的过程。首先，红星电器公司与1995年7月4日整体划归海尔集团，更名为海尔洗衣机有限公司。其次，海尔集团对并购之后的青岛海尔洗衣机有限公司进行了一次深入的内部“换血”。即海尔集团对其内部的一种思想、理念进行改变。在红星电器划归海尔集团之后，海尔集团之初，海尔便确定了思路，要向红星电器注入海尔的企业文化，以此来统一整个企业的思想。于是，海尔集团派出企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大版块的重要人员去到海尔洗衣机有限总公司，开始灌输海尔集团特有的企业文化。但是由于并购之前的红星电器公司与海尔集团的企业管理与员工素质等方面都有一定的差异，所以，大部分人对海尔的管理方法存在着一定的认识偏差。于是海尔集团的管理层没有选择单纯的说教方式，而是用发身在身边的典型事例，甚至是以自身为榜样来引导员工自觉地进行观念上的转变。除此之外，海尔集团还将“一切的工作的效果，最终是通过市场来反映的。”这个经营理念带入新划归的公司。并且在新理念的指导下，还围绕市场开展了一系列的工作，如建立健全的质保体系，使产品有可靠保证；建立高效运作机制，全面调整内部机构；调整销售战略，重塑市场信誉等。1997年3月13日，海尔集团跨过长江，南下挺进中国改革开放的最前沿阵地广东顺德市，以控股投资的方式，与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司。总结了以往的并购经验，这次海尔集团依然是以文化导入为主要手段，派出了企业文化中心负责人前往顺德。他们的使命有两项，一是向爱德集团员工传播海尔企业文化，二是切身感受、交流并吸收南国重镇改革开放的新信息，新观念，进行南北企业观念上的优势互补，使海尔企业文化的内涵更丰富，更深厚。爱德大多数员工接触到了海尔集团的独有文化后，都受到了极大的鼓舞，同时也坚定了与海尔合作的信心，都一致认为和海尔成为“盟军”的选择是正确的明智的举动，并有理由相信，经过这次的改变，他们定会更有动力做好工作，企业也一定有更美好的前景。在公司上下一心奋战十多天后，原已停产半年之久的洗衣机总装线已全面恢复运转，原定在5月中旬正式出产品，也提前到4月中旬，以海尔命名的新一代电脑控制全自动洗衣机从顺德走向市场，走向世界。（四）、海尔集团并购案例的特点海尔集团对红星电器公司的并购是一次整体的兼并过程，两者同属青海地区，得到了当地政府的大力支持。海尔集团在并购红星电器公司以后，洗衣机生产成本降低，盈利当然也是向新高峰攀升，位居全国第一位。并一次性通过了ISO9001国际质量认证，囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉。与红星案例不同，海尔集团对爱德集团的并购则是一次跨地区进行的案例，当地政府的态度对于并购能否顺利进行有着至关重要的影响。务实精明的顺德人此时展现出了他们的远见，顺德市以及爱德集团所在的桂洲镇对此次并购都表示了支持。政府支持爱德选择海尔这个中国家电第一名牌合作，认为得益的不仅仅是爱德，对地方上所有企业的技术水平，管理水平和营销服务水平等，都将得到极大的提高和促进。此次爱德集团与国内最有名，实力最强的海尔集团合作，就是顺德实施继以往成功创业的又一次浪潮的突破口，在全市震动和反响都很大，为顺德企业如何吸引名牌大企业提供了现实可行的经验。对于顺德海尔公司，市委市政府已决定，要在府的权力范围内全力支持，在信贷方面倾斜，实行税收优惠政策，政府税收留成部分全部返还给企业，增值税也将返还一部分，再就是水、电、土地、用工等都将实行最优惠的政策。由此可见，在这次并购中，地方政府起到了极大的促进和推动作用，由于他们的顶力支持，直接促成了爱德与海尔的合作。而且还使得并购方对被并购方的整和与重组得以顺利进行，在很短的时间里就走上了生产经营的正轨。从这一个案例我们可以发现，在目前的中国企业并购中地方政府是一个极为重要的角色，如能取得他们的支持并购成功的可能性将大大提高。与前几次并购相比，海尔集团对西湖电子的并购是海尔在并购活动中最具战略意义的一次，它标志着海尔集团向着具有国际竞争能力的企业集团迈进了重要的一大步。海尔认为这是其品牌运作的一种高级形式，超越了之前的种种方式，是一次强强联合，优势互补的举措。（五）、海尔集团并购的优势1、明确的发展战略在一定程度上，并购交易的活跃程度能够反映一个企业的实力，同时也能推动其经济增长。海尔集团的几次并购称得上是成功的案例，并购成败的关键因素之一，是并购是否服务于企业长期发展战略。只有符合科学合理的企业发展战略，建立在理性并购动机之上的企业并购行为才能保持正确的方向，为企业创造效益。在这方面，海尔集团的并购案例是典型的例子。海尔集团是一个集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的综合性国家特大型企业。在公司总裁张瑞敏的带领下，迅速成长为我国的优秀国企，中国家电集团中产品品种最多、规格最全、技术最高、出口量最大的企业。海尔之所以能够如此迅速的成长，离不开其并购策略。从1991年起海尔就开始实施资产扩张战略，先后并购了10多家大中型企业，集团资产已从10年前的几千万元膨胀至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。海尔集团的并购扩张之路可以说是较为成功的，海尔总裁张瑞敏甚至还被请到哈佛作案例教学。并购企业首先要有明确的切合实际的公司发展战略，以并购整个目标公司，使其纳入发展战略的轨道。2、自身具备的充足实力并购企业自身应具备充足的实力，有发展扩张的需求，这是保证并购成功的最基本的必要条件。海尔在并购过程中以其高素质作为支撑，包括产品多样化、高质量和强大的科研开发力量。它并购企业，带去的是海尔的品牌、文化与管理，例如市场观念、成本控股、竞争上岗等。不同的并购目标有不同的经营状况、财务状况，被并购企业的市场潜力和发展前景等终将影响并购后企业的长远发展，最终影响并购后的整体效益。企业应依据其并购动机和策略规划，积极主动地寻找合适的并购目标，以实现最佳的经济效益。3、独特的“文化扩张”在几次并购过程中，海尔独特的“文化扩张”方式是其成功地实施并购战略的关键因素，海尔并购对象往往是亏损企业或弱势企业。同时海尔自身文化成熟性和成功性较强，所以在并购后，海尔集团将自身的文化强力灌输过去，通过企业文化及品牌等无形资产来激活有形资产，取得了骄人的成效。（六）、对海尔集团提出的建议并购的确是一把双刃剑，需要多次的反思和理性分析。并购的成功确实能给企业带来相应的积极利益，但相反，如果拿捏不倒度量，自身没有充分的准备，没有明确的发展战略，从而导致的并购失败，也会带来许多不尽如人意的结果。所以在并购决策之前，应该反复的思考和分析，做好相应的准备，增强自身的实力，让企业有能力进行并购活动。另外还制定出明确的计划，按照适合自身发展的策略一步步进行，千万不能盲目从事。另外，结合我国特殊情况，在我国企业的并购过程中，政府的干预是一个非常重要的方面，政府的支持会在很大成都上促成并购的成功，反之则会影响并购的结果，所以我国的企业在进行并购的同时，应当尽力吸引政府的关注，取得政府的支持，这样会给并购带来很强的助力。四、结论如今，全球化的并购浪潮此起彼伏，并购带给企业机遇与挑战，而更多的是蓬勃向上的新血液，中国企业也迅速的达上了这辆“并购号”列车。我们的并购虽然是从西方学习、借鉴开始的，但是我国随着并购实践活动的不断向前发展，对企业并购的经验也日渐成熟。海尔集团的并购是企业为了生存与发展而自愿做出的战略选择，并购的动因主要体现为海尔集团在特殊时期的特殊发展动机。在激烈的市场竞争中，各时期的市场环境下，海尔集团通过企业并购，迅速扩展生产规模，实现跳跃式发展，带给海尔多重绩效。在海尔集团的几个实际并购案例中，我们可以看到海尔集团实现并购之前的重要环节必定是选择合适的并购对象，之所以称之为合适，是双方都有进行并购的意愿，有合理的动机，而且双方都有吸引对方的条件。此外就是明确的发展方向，长远的计划。这些都会为提企业的生产绩效，增强企业竞争力，提供有效的动力。在实践的案例中，多分析和总结，能从其中学习到更多的东西。纵观海尔集团的发展，不难发现海尔的成长离不开集团自身强有力的内部控制。海尔集团在重经营、重管理、重商品销售的同时，重战略经营、重资本经营、重金融风险防范、重人才引进等。这些无疑都是海尔集团保持实力，取得持续发展强有力的支持。如今，海尔集团已经开始向“多元化”方向发展，涉及的领域逐渐增多，由于以往成功的经验累计，海尔集团在前进的道路上底气十足，信心百倍。海尔的目标是能够在国际大市场的激烈竞争中脱颖而出，昂首进入世界500强之列。回想海尔集团这一路走来的努力与收获，在未来的日子里，我们有理由相信，代表中国的海尔集团，在全球化的竞争中，一定能够冲破重重障碍，永往直前，并且越战越勇。总有一天，海尔集团会让全世界记住这个响亮的名字附录海尔集团并购案例研究海尔集团并购案例研究海尔集团并购案例研究海尔集团并购案例研究文献综述文献综述文献综述文献综述摘要随着全球并购风潮的强烈涌动，我国企业并购实践也有着高速的发展，同时企业并购的研究也在不断深化。我国的海尔集团的并购就是在这涌动风潮中国有企业的活动典型，为此，不少学者也对此引起了高度的关注，并从多方面进行了研究。市场经济中企业一切经营活动的根本动机在于利润最大化，企业的经营活动实际上是一格追逐利润的过程。并购是企业的一种投资行为，如同其他经营活动一样，企业并购的根本动机在于利润的最大化。本文针对海尔集团的并购，分别从横向与纵向两个方面对企业的并购理论进行了评述，还从不同的方面对企业的并购战略进行了分析，系统地总结了企业并购的相关分析方法。关键词并购海尔并购市场利润一、前言并购，作为一种市场的企业行为，在西方发达国家一百多年的历史上经久不衰，其后有着深刻的经济动机和驱动力，当然对我国经济也造成了巨大的冲击。在经济日趋全球化的背景下，身处竞争激烈的具有中国企业代表性的海尔集团也将设法立于不败之地，于是海尔集团决定掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时做出理性明智的并购抉择，尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力，才能经受无情竞争的洗礼和冲击，达到增强企业实力的目的。本文献综述将结合企业并购的相关理论知识对海尔集团的并购案例进行讨论，通过这个过程，有益于国有企业在以后的并购过程中借鉴有效的经验。二、企业并购的理论分析（一）、规模经济理论该理论认为，在给定生产函数、投入和产出的竞争市场价格的情况下，由于生产中有一些固定成本独立于产出水平，在变动成本总额随着产出增加而提高时，平均成本会出现下降的趋势。企业的经济规模由企业总成本决定，当企业总成本最小时，此时的经济规模是最佳规模，理论上存在一个总成本最低的产量Q。当实际产量低于Q时，通过并购可以迅速达到产量Q，获取规模效应。（二）、竞争优势理论主要观点1、并购的动机根源于竞争的压力，并购方在竞争中通过消除或控制对方来提高自身的竞争实力。2、企业竞争优势的存在是企业并购产生的基础，企业通过并购从外部获得竞争优势。3、并购动机的实现过程是竞争优势的双向选择过程,并产生新的竞争优势。并购方在选择目标企业时正是针对自己所需的目标企业的特定优势。（三）、产权理论这一理论认为，产权安排的重要性在于契约的不完全性。契约的这种不完全性导致了所谓的“剩余控制权”问题。剩余控制权的配置反过来又影响事先的投资激励，无剩余控制权的一方由于担心事后的利益损失而会降低投资意愿。当契约不完全时，就需要随着时间的推移，将不完全契约进行修正或重新协商。重新协商过程会产生成本。其中，有些是事后成本，产生在重新协商的过程本身。有些则是事前成本，由对重新协商的预期产生。此外，契约不完全还有第三种成本，即由于契约不完全，各方可能都不愿意进行关系专用性投资。通过并购，可以使并购方企业进行关系专用性投资的积极性提高。因为，它获得了更多的剩余控制权，从而能够得到这种投资所创造盈余的大部分。所以，并购能带来收益。（四）、价值低估理论该理论认为企业并购的主要原因在于目标公司的价值被低估。低估的主要原因有三个方面1、经济管理能力并未发挥应有的潜力。2、并购方有外部市场所没有的有关目标公司真实价值的内部信息，认为并购会得到收益。3、由于通货膨胀等原因造成目标企业资产的市场价值与重置成本之间存在的差异。如果当时目标企业的市场价格小于该企业全部重置成本,并购的可能性大。三、企业并购的动因分析（一）、降低代理成本代理问题的产生是由于企业管理层与企业所有者利益的不一致而导致的。当企业所有权与经营权相分离时，作为企业委托人的所有者需要设计一种机制使得作为代理人的经营者有足够的激励去经营，该机制的设计与运作需要付出代理成本。其中，代理成本包括1、所有者与代理人的签约成本。2、监督与控制代理人的成本。3、限定代理人执行最佳决策的成本或执行次佳决策所需的额外成本。4、剩余利润损失。企业的代理问题有内外两种解决途径，一是通过内部机制的设计来控制，即决策方案的拟定、执行权赋予代理人，而与之相分离的决策方案的控制权由所有者把握。第二种途径则是通过并购这个外部机制，当目标企业存在代理问题时，并购或代理权的竞争可以有效地降低其代理成本。（二）、提高管理效率，实现规模经济，降低经营风险当某企业拥有剩余管理资源时,具有较高管理效率的企业并购效率较低，该企业则会因提高目标企业的管理效率而获得效益。对目标企业而言，其管理的非效率可经由外部经理人的介入和管理资源的投入的增加而获得改善。企业并购的益处在于1、企业并购活动的发生有利于改进管理层的经营业绩。2、企业并购将导致某种形式的经营协同效应。经营协同效应主要指并购所带来的企业审查经营效率的变化以及因效率的提高所产生的效益。企业并购最明显的效益之一是规模经济的产生，规模经济体现在工厂规模经济和企业规模经济两方面。企业并购的工厂规模经济包括1、并购对工厂资产的补充和调整，以及达到规模经济的要求而保持的尽可能低的生产成本。2、并购尤其是纵向并购，可以有效地解决由于专业化生产所带来的诸如生产流程分散、生产环节间隔、操作及运输成本较高等问题。并购的企业规模经济有1、单位产品的管理费用因产品的规模化生产而大大降低。2、多产企业的不同产品和服务可以利用同一销售渠道推销，利用相同的技术分散生产，能更好地满足不同顾客与市场的不同需求。3、并购可以集中足够的经费用于研究、发展、设计和生产的相对扩大，企业的直接筹资和借贷相对容易，企业可以有足够的财力采用新发明、新技术和新设备以适应经营环境的变化。4、并购可使企业实现多元化经营，降低经营风险。（三）、提高企业的市场份额市场份额体现着企业对市场的控制能力，企业市场份额的不断扩大，可以使企业实现某种形式的垄断，这种垄断，既能给企业带来垄断利润又能使企业保持一定的竞争优势。企业并购对企业市场控制力的影响因并购模式的不同而有所差异。横向并购通过行业集中使企业的市场权力得到扩大，其对行业结构有三方面的影响1、减少竞争者数量,改善行业结构，有效降低竞争的激烈程度并使企业保持较高的利润率。2、解决了行业整体生产能力扩大速度与市场扩大速度不一致的矛盾。3、降低了行业退出壁垒。纵向并购则是将关键性的投入与产出关系纳入企业的控制范围，以行政手段控制其销售渠道和用户并因此实现企业对市场控制能力的提高。纵向并购降低了供应商和买主对企业的制约，特别是当纵向并购同行业集中趋势结合时，可极大地提高企业的讨价还价能力。企业通过混合并购进入的往往是与其原有产品相关的经营领域，相关经营领域的扩大可加强企业原有供应商和销售渠道的控制并因此提高其对主要产品市场的控制。企业亦可通过混合并购增加其绝对规模，从而有能力采用价格战迫使其竞争者退出某一领域，达到独占或垄断的目的。四、企业并购的战略分析（一）、产品生命周期法产品生命周期假设认为，大多数产品从投入市场开始，到最终被新的产品所代替而退出市场为止所经历的时间可以清楚地划分为引入期、成长期、成熟期、衰退期等4个阶段。现将产品生命周期各个阶段的特点分述如下1、引入期。产品进入市场，竞争者较少，产品只被有限的消费者认识和接受，销售缓慢增长。在这一阶段，由于将产品引入市场需要支付巨额的费用，现金流为负的，利润几乎不存在，甚至会亏损。2、成长期。通过广告、宣传等促销手段使顾客开始接受并争相购买这种产品，销售额和利润迅速增加。在一个不断增长的市场上要保持一定的市场占有率仍需要投入大量资金，因此在这一阶段现金流一般仍是负的。3、成熟期。因为产品已被大多数消费者所接受，潜在的客户越来越少，销售额虽然有所增加，但增长速度开始下降。为了对抗竞争者，维持产品的市场地位，营销费用日益增加，利润稳定或开始下降。在这一阶段利润足以抵偿投入的资金，现金流是正的。4、衰退期。销售额和利润已明显下降，产品技术、经济已经老化，市场上已出现可以替代的新产品。企业应当考虑及时将产品占用的资金转投到其他更有利的新产品上去，这可以通过收购其他公司来完成。（二）、经验曲线法随着一个公司称某种产品或从事某种业务的数量的增加，经验不断地积累，其生产成本将不断地下降，并呈现出某种规律。经验曲线描绘的就是这种成本下降的规律。经验曲线，又称学习曲线，横轴可为累计产量，纵轴可为单位产品成本，是评价公司战略地位的一个重要工具。（三）、PIMS法哈佛大学商学院建立的市场战略的利润影响（PROFITIMPACTOFMARKETSTRATEGY,又被称为PIMS方法）提供了更多的证据，说明市场占有率对公司赢利能力的影响。PIMS方法被国际工商界称为是迄今为止最强有力的业务组合策划工具之一。PIMS研究确定了影响盈利能力和净现金流的6个主要战略因素，它们是1、投资强度。总投资/销售额比率。投资强度对赢利能力和净现金流一般产生负的影响。2、市场地位。通常用相对市场占有率（公司的市场占有率/公司的最大竞争者的市场占有率）表示，是决定公司赢利能力和净现金流的一个重要因素。3、市场增长。它通常对利润产生正的影响。由于在一个增长的市场上，要保持市场占有率的稳定，必须投入高额的费用，因此对现金流产生负的影响。4、所处产品生命周期的阶段。5、提供的产品或服务的质量。它是指顾客对公司所提供的产品或服务相对于它的竞争对手的产品或服务所作的评价。6、创新或差异性。如果一个公司开发和投产新产品，产品从一开始就有较强的市场地位，那么它将产生有利的影响；否则，它将产生不利影响。这主要反映在提高市场占有率所需的高额费用上。五、关于海尔集团并购案例的分析（一）、海尔集团并购的动因分析1、国际市场的推动20世纪90年代以后,在国际经济生活中出现令人瞩目的现象，即国际企业生产扩张增长的大部分是由并购投资推动的。并购在市场投资中已经起到非常重要的作用,并已经成为市场直接投资的主要形式。随着中国对外开放的不断扩大和中国企业自身实力的不断增强,越来越多的国内企业开始寻求并购这一条道路,寻找新的发展空间，其中采取并购方式进行直接投资的企业也不断涌现。海尔集团为了适应国际市场的需要，根据自身的情况，也积极的加入到并购的行列之中。2、海尔集团的具体要求海尔集团希望能通过成功的并购，为集团降低代理成本，提高管理效率，实现规模经济，降低经营风险。也就是说，海尔集团是要求通过并购活动的发生，改进管理层的经营业绩，吸收先进的技术以及扩大产业规模，实现企业发展壮大的飞跃。最重要的是，海尔集团为了达到进入国际市场领先企业的行列中，可通过并购使企业实现多元化经营，降低经营风险。最终实现国际化的目标。（二）、海尔集团并购的战略分析海尔集团从1991年开始实施并购扩张战略,先后并购了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉希岛、红星电器公司等10多家大中型企业,盘活存量资产近20亿元,集团资产得到迅速扩张成为中国第一家特大型家电企业。海尔集团的并购案例具有很强的实战研究和理论研究价值。正确理解规模扩张的内涵工业化经济的特点之一就是规模经济。规模经济可以最大限度地发挥人的潜能,加快作业