w联通分公司网格化营销策略优化

W联通分公司网格化营销策略优化第三章W联通分公司营销环境分析31企业历程与概况W联通分公司现拥有固定资产15亿元，下辖十个旗县市分公司，员工2000余人，其中研究生6人，大专以上学历人员683人，包括国家“五一劳动奖章”获得者、集团技术创新一等奖、自治区级科技劳模在内的一大批专业技术人员、管理人员和技艺精湛、能承担各类工程的技术工人。W联通分公司年通信服务收入近3亿多元，主要经营移动通信、互联网业务、数据业务、国内、国际各类固定电信网络设施及相关电信服务，拥有手机、固话、宽带、专线等各类用户总数超过85万户。公司的GSM移动通信网络于1999年3月开通运营。2009年1月7日，中国联通正式取得第三代移动通信牌照，获准运营最成熟的3G标准WCDMA。然而，随着市场的不断发展，3G牌照的发放，运营商间竞争进入白热化，通信业市场竞争愈演愈烈。从运营商角度而言，各家运营商的网络技术、业务范围、提供的服务逐渐趋于同质化、通信市场渐进饱和、固网及移网用户增长放缓，3G、4G技术引入，成本压降，市场竞争压力不断加剧；从消费者（用户）角度而言，经过多年来用户消费习惯的培养，消费意识的提高，用户对运营商服务的要求日益提高，以上种种，无疑对通信运营商的精细化营销管理提出了挑战，传统的营销策略显然已经不再适应当下的市场环境。如何在狭小的市场空间中分得一杯羹更大限度地发掘市场空白点、挖掘现有用户、提升用户消费能力，走出窘境，迅速改变现有营销策略，构建适应新形势，建立全新的、更加贴近用户、更能满足用户需求的营销策略，快速提升业务销售水平，已经成为中国联通W联通分公司迫切需要解决的重要问题。32基于SWOT模型的内部环境分析经过不断发展的W联通分公司，在竞争十分激烈的当今时代，面临着机会与挑战，对其内部环境进行分析可以充分把握网格化营销策略的内部实施环境。321优势（）经过公司多年的运营与经验沉淀，W联通分公司在各个方面都形成了独特的优势，为W联通分公司提供了稳固与争夺市场的砝码。（1）独有的资源优势。作为内蒙古地区的三大运营商之一的W联通分公司，在多年的努力经营与成长的基础上获得与积累了大量的现有客户与潜在客户，掌握了大量的有形资源与无形资源。首先是十分丰富的客户资源。W联通分公司与政企客户一直保持着良好的沟通与协作关系，拥有大量的客户资源与信息。其次是品牌资源，中国联通这一品牌深得广大客户信任。公司品牌深入人心，能够获得广大客户的认可与信任，这是联通公司开发市场的有力保障。（2）无一遗漏的业务优势。中国联通推出的“智慧沃家”为家庭客户提供了各式各样的家庭全套服务；为满足广大客户的融合信息服务不同需求中国联通推出了“沃”这一移动业务品牌；在宽带与互联网方面，中国联通具有网络覆盖广、速率高、客服质量优质及种类丰富的互联网应用等优势。此外，W联通分公司的固定电话资费便宜，还拥有大量的增值业务服务；同时，面向集团客户提供诸如移动办公、智慧沃企、物联网应用等产品；W联通分公司提供了能够满足不同客户需求层次产品与服务，产品和服务涉及面广，几乎涵盖了各个细分市场。322劣势（）在竞争日趋激烈的电信行业市场，各家电信运营商在运营管理与市场营销方面仍旧存在着一些不足。W联通分公司也不例外，其存在的劣势在一定程度上制约了其发展。（1）固网市场不断萎缩。随着移动通信业务的不断升级与发展，越来越多的用户选择放弃固话业务，转而选择方便快捷的移动业务。W联通分公司面对固网语音等基础服务市场不断萎缩的情况，尝试对由固网服务转移而来的移动业务开发增值服务市场，试图通过增值服务的盈利来补偿固网业务萎缩所失去的利润。然而增值服务远没有基础语音服务获得的收益可观。增值业务的迅速发展，仍旧不如基础语音业务的急速下滑，这导致了W联通分公司的转型动力不足。（2）市场营销行为浮躁。由于国内三大运营商的长期垄断，各通信公司传统意识根深蒂固。几乎很少有通信公司进行详细深入的市场研究。W联通分公司面对激烈的竞争更多的采用的是诉求与本能，非理性的竞争。主要表现在竞争仅仅停留在价格层面，价格战愈演愈烈；此外，夸大宣传、定价不统一等不良的市场营销行为也偶尔发生；品牌方面更多的是注重品牌的建设而轻视了品牌的维护；对市场不能进行充分的细分等。这一系列市场行为体现出W联通分公司营销行为迟缓与浮躁的特点。（3）缺乏专业的营销组织和营销队伍。在组织的设计与偏向方面，W联通分公司仍旧比较偏向于后台建设。相对于各类建设、运营与维护部门，市场营销部门没有引起足够的重视，营销部门地位不高，营销团队缺乏专业统一的培养。营销人员专业素质低，没有充分掌握营销技能与知识。在营销环境、营销服务方面营销部门并没有真正发挥其作用。323机会（）4G移动业务运营牌照和光纤网络与互联网新动态给W联通分公司带来了良好的发展契机，W联通分公司应该顺应市场潮流，扩大公司的影响力。（1）4G给了实现赶超的机会。随着我国颁发第四代移动通信的业务牌照，中国联通、中国移动、中国电信三大运营商均获得TDLTE牌照，我国的电信产业自此正式进入了4G时代。4G牌照的颁发对三大运营商来说，有着很大的发展机会。4G的推广普及可能会使市场进行重新分配。（2）来自政府的支持和鼓励。2015年6月中国联通与内蒙古自治区政府签署了“互联网”战略合作协议。在“互联网”发展方面，中国联通在各个领域都部署了自己的相关战略。在国家经济新常态、“互联网”和大众创业、万众创新这个新的背景下，自治区党委政府高度重视经济新常态下的转型发展，内蒙政府将积极协调解决中国联通基地推进等问题。“互联网”给中国联通带来了新的机遇，W联通分公司将与内蒙古自治区公司保持步调一致，将在自治区的要求和统一部署下，为做好人才和基础设施等方面贡献力量，为W联通分公司当地提供丰富的社会信息化服务，使资源丰富的内蒙古在“互联网”时代走到前列。与此同时，自治区主席巴特尔对中国联通长期以来对内蒙古经济社会发展的促进作用给予了充分肯定，并表示自治区将一如既往的支持中国联通，共同为自治区人民提供优质良好的通信服务。324威胁（）环境与政策的不确定性和不稳定性如果无法及时把控与应对将会形成威胁。通过市场营销等相关手段识别和化解威胁，W联通分公司才能在不断变化的市场中立于不败之地。据统计，2015年的2月至6月，中国联通每月流失的移动用户数均在百万以上。移动用户总数从299亿减至2893亿，总计流失9791万，半年用户流失率327。上半年的连续下滑，一方面是因为移动市场处于饱和状态，几乎没有增长空间。而另一个原因，则是“成本压降”、“实名制”的政策给中国联通的传统发展模式带来了极大冲击，而且，冲击力度远大于中国电信、中国移动。2015年上半年，通过相关统计可以发现中国联通3G、4G用户仅增长868万，而且，15月每月新增仅60万左右，仅在6月份增长了500万。相比之下，2015年上半年，中国电信3G、4G用户净增1237万，中国移动4G用户净增8000万，遥遥领先于二者。工信部2015年6月份发布的通信业经济运行情况显示，我国的手机用户数已达到1293亿，移动电话普及率达945部/百人。随着手机用户数逐渐趋于饱和，目前真正新增的手机用户数非常有限。也就是说，目前三家运营商进行的竞争主要是围绕当前运营商已有的存量用户进行。在这一背景下，三家电信运营商展开了客户争夺战，从发展增量用户到争抢存量用户的转变给W联通分公司造成了市场营销方面的巨大压力。325SWOT矩阵1133基于PEST模型的外部环境分析331政治政策环境W联通分公司所面临的政治政策环境包括国家的社会性质、所在省市的区域管理制度、国家出台的在通信行业的法律法规和相关政策，以及政府在相关行业下达的指示与倡议。政治与政策环境会影响整个企业运营与生产，决定着企业的经营方向。方数据第三章W联通分公司营销环境分析12工业和信息化部于2014年9月发布了电信服务质量监督管理暂行办法。工信部作为对通信行业进行监督与管理的部门将会根据国家相关法律法规对企业进行监管。各省、自治区、直辖市的通信管理局负责对本行政区内电信业务经营者进行监管。此监督与管理办法的颁布说明我国对电信服务质量进一步的关注，国家正在积极促进我国电信事业健康、有序、快速地发展，正因如此，各大通信运营商也面临更加严格的监督与管理，需要积极努力配合政策指导。2013年12月4日，工信部向中国移动、中国电信、中国联通正式发放了第四代移动通信业务牌照，中国移动、中国电信、中国联通三家获得TDLTE牌照标志着我国电信产业从此正式进入了4G网络时代。三大电信运营商在新一轮的市场扩容中如何进行竞争，争夺市场，是我们关注的最大焦点。4G牌照的颁发对三大运营商来说，机遇与挑战共存。机会是4G的推广普及会使市场进行重新分配。挑战来自两个，一是系统建设如何进行；二是原有3G，甚至25G的共存状态如何处理。4G业务的开展可能会导致正趋于平衡的国内通信市场重新变得激烈。2013年8月1日印发的“宽带中国”战略及实施方案的通知中要求2014年到2015年是我国宽带进一步推广与普及的阶段。要重点解决当前存在的网络普及问题，切实推动用户的普及，提高用户宽带的普及率，尤其是要关注农村和中西部地区的用户普及问题。332经济人口环境2014年W市全年地区生产总值完成87214亿元，按不变价计算，比上年增长78。其中第一产业完成增加值13528亿元，同比增长34；第二产业完成增加值45137亿元，同比增长101；其中全部工业增加值完成40038亿元，同比增长1002，建筑业完成增加值5099亿元，增长89。第三产业完成增加值28549亿元，同比增长56。从产业结构看，三次产业结构由上年的161524315调整为本年的155518327。经济的持续高速增长提高了社会对电信服务的消费能力，也拓展了W分公司的营销空间。2014年年末全市常住人口21171万人。其中城镇人口9581万人，乡村人口11591万人。年全体居民人均可支配收入为14791元，比上年增加了1356元，增长101。W市呈现出旗县与市区相分离但又明显聚居的特点，不同消费水平的人群对移动通信业务有着不同的需求。这对W联通分公司开展网格化营销提供了现实挑战与机遇。333社会文化环境社会文化的影响无时无刻不蕴藏在市场营销环境中，它对企业的营销策略影响深刻，对处于环境中的营销者都有着直接或间接的影响。1、教育水平顾客的教育水平将会影响消费者对产品的感知与理解，进而影响他们对产品的消费偏好。一般来说，文化程度高的消费者对产品的要求会更高，他们希望获得能够满足自身需求的专属产品与服务，购买产品时他们保持着较高的理性。相反，文化程度较低的消费者可能对产品的鉴别能力较低，他们一般注重的是产品的基础功能。随着高等教育的普及，消费者的受教育程度会越来越高，他们对移动通信产品的要求也会越来越高。因此W联通分公司要逐渐开发出更加细致和更加有针对性的产品来服务于消费者。2、消费习惯由于风俗习惯与社会文化等多方面的影响，会使得部分消费者形成共同的消费偏好，形成较为一致的社会需求，形成消费时潮。随着移动通信业务的逐渐普及和价格的降低，移动通信服务从早期的时尚消费品，已逐渐成为普通生活用品，甚至对某些人来说已成为生活必须品，因而消费时潮的变化，对移动通信的服务质量和标准，提出了更高的要求。334科学技术环境移动通信行业是知识与技术密集型行业，技术发展迅猛，升级换代速度较快，新业务、新功能层出不穷。新一代通信技术的运用，为用户提供了更强大的通信服务，为电信业拓宽了市场，产生更好的经济效益。TDLTEADVANCED（4G）是我国自主知识产权3G标准TDSCDMA的发展和演进技术。TDSCDMA技术于2000年正式成为3G标准之一，但在过去发展的十五年中，TDSCDMA并没有成为真正意义上的“国际”标准，无论是在产业链发展，国际发展等方面都非常滞后，而TDLTE的发展明显要好得多。4G时代的到来与光纤网络的推广以及移动通信技术日新月异的变化使得电信企业面临着机遇与挑战。335PEST分析表第四章网格化营销策略实施现状分析与存在问题41网格化营销策略推行历程改革网格化营销体系是中国联通用来激发基层责任单元活力变革的前身。2010年,联通集团客户部有关于中小企业客户网格化营销优化工作提出了指导意见。隔年,集团总部销售部对中国联通网格化营销进行了调研。2013年,中国联通总部市场线工作会提出启动网格化营销体系改革,同年总部市场营销部启动31省区、市网格化营销调研与专题研讨,发现各省区、市在网格化营销推进中存在着营销网格划分不统一、考核激励不到位、资源配置不到位、支撑系统不到位、工作推进难度大等问题。公司高层领导听取了省、地市公司主管领导及基层网格化营销人员的发言与相关汇报后,成立了专项小组,引导省分公司网格化营销实践从营销组织形式层面的探讨上升至激发基层责任单元活力改革层面的探讨。2014年,中国联通激发基层责任单元活力改革正式从总部层面开始推动。网格化营销是针对基层营销组织的变革，是激发基层责任单元活力的必要手段。通过建立高效的基层营销体系，有助于消除基层营销体系层次不清、模式各异的局面，提升营销末端的销售能力，实现扁平管理、资源下沉、激发活力、无缝覆盖、精耕细作和降本增效为目标。W联通分公司的营销体制改革从2013年底深入推进，以实现“四包”（任务包、激励包、资源包、权力包）落地为目的，共划分了四类网格、十支队伍，分别是驻地网网格、集团网格、渠道网格、乡镇网格；各类网格共计72个，其中集团网格19个、渠道网格14个、驻地网网格24个、乡镇网格15个。共配有销售经理331名，其中集团销售经理89名，驻地网销售经理150名，渠道销售经理50名，乡镇销售经理42名。42网格化营销现状分析笔者通过调研收集了W联通分公司2014年1月至2015年5月通信服务收入、移动业务收入、固网业务收入以及各营销线收入和发展情况相关资料，以求通过各项指标与预算指标的对比等形式分析W联通分公司网格化营销策略推行以来取得的成效。并以旗县营收为例对单个网格内和网格间营收进行分析。421主要指标收入与趋势从各项指标收入情况图中可以看出，通信服务和移动业务收入两项业务在2014年1月至2015年5月期间收入为负增长，仅有固网业务收入有所增加。环比收入上，与上月相比，本月通服收入、移动业务、固网业务三项业务均有所下降。从同比增幅来看，仅有固网业务有所增长。而通过笔者进一步调研，固网宽带业务收入增长的原因在于宽带业务在家庭中逐渐推广。从累计收入的预算完成率来看，除2G业务预算完成率超过百分之五十以外，其他各项主要业务预算完成率基本未达到百分之四十。可见W联通分公司自2013年底至2015年5月网格化营销策略推行以来营业收入不增反降，在网格化营销策略支持下制定的预算完成的并不理想。从各项业务收入曲线来看，通服收入与移网收入有着明显下降趋势，只有固网收入在总体上呈增长，趋势维稳态势下略有上升。2014年4月之前，W联通分公司各项业务收入比较稳定或有小幅增长。4月之后，反而各项业务收入波动很大。因此在排除内外环境突发情况的影响下，W联通分公司网格化营销策略实施现状不是很乐观。从各营销线收入日均环比、当月同比两方面综合来看，集团网格营业收入情况良好，预算完成率为4180驻地网格和渠道网格整体上仍处于负增长，预算完成率相对较差。而从乡镇网格预算完成率来看其并不高，乡镇作为具有较大潜力的业务市场，需要合理划分乡镇网格，促使预算圆满完成。从各营销线发展客户情况来看，同样的，固网业务客户发展量在各个网格和公司整体上都有一定上升。2015年公司整体移动业务发展量为120520户，完成预算2480，完成率很低，同时客户流失量46766户，移动业务发展情况堪忧。从单个营销线来看，在移动业务方面仅有乡镇网格客户累计净增量为正，然而预算完成率却为1810。可以看出，乡镇网格虽然客户量有所增加但是潜在市场仍然没有充分发掘，网格化营销策略在乡镇的实施效果同样不理想。423全业务收入及趋势以旗县为例笔者针对旗县网格内所有网格单元营收状况进行调研，以求通过对网格单元营收情况的考察发现网格单元内网格化营销策略实施的现状和存在的问题。43网格化营销策略存在问题431网格划分不统一客户市场划分粗放并缺乏合理的划分依据是很多营销单元存在的问题，因此营销单元还缺少一套统一划分原则和方法。商务楼宇集中的营销单元划分的依据是楼宇地处位置分布，如营销中心设立在市繁华地区，商务楼宇也会相对集中，则该地区中小企业客户市场的划分则是按照楼宇的分布进行划分，然后大致均衡的分配给客户经理；有的营销中心则是简单的将所属地域按照客户经理的数量进行划分，如区域营销中心有几个客户经理，就将该区域划分为几个责任区域；区域营销中心按照在网客户的价值划分，即所有的客户经理均按照高、中、低端客户大致平均进行分配。此外，按楼宇划分后，客户经理除了要负责中小客户的营销外，还要负责其中的公众客户。由此可见，W联通公司下属各营销单位针对网格责任区域划分没有形成科学、合理的划分依据和方法。现有营销网格之间的差异性较大，导致分配营销区域无法体现均衡性和公正性。网格的划分并没有统一的标准，也因此让不同的营销区域之间差异悬殊。显像是各划分的营销区域的收入差距很大，最低的网格收入与最高的收入相差达到了十几万；各营销区域的客户数量上的差距也露出端倪。直接导致客户经理所分得片区的不公平的原因是客户经理所负责的客户数量和收入均存在较大的差异。432组织架构与网格化营销不匹配传统上的组织结构网格市场模糊不清。而组织架构涉及的部门多且分属不明确，是造成营销过程中协作困难的主要因素。然而，传统上的组织结构中并未突出网格化营销的优势，营销服务团队对市场变化不能快速反应，缺乏灵活性。如今严峻的形势要求W联通分公司在原有的营销服务中心为基点，以地域为基础，以客户价值经营为核心，做好存量客户保持与提升、新增客户发现与挖掘。营销区域划分之前，各营销单元没有对整个客户市场调研，对市场总体的情况也没有足够了解。虽然将工作中客户走访视为重要的营销工作，但其对日常在网客户销售和服务的走访有一定的局限性，客户经理也只是对自己熟悉或者关系好的客户走访，而存在的大部分低价值客户和部分中端中小客户、以及竞争对手客户的走访，基本没有进行。这就导致了客户经理了解和掌握自己网格的情况非常局限，因此进行系统、全面和规范的中小企业客户市场摸查工作很有必要。433支撑系统不到位目前，W联通分公司现行使用的系统各式各样，各类模式各异、数据分散、没有进行有效整合与统一。现行的营销网格支撑系统功能简单，无法对数据实现有效支撑，各个网格营销单元无法对客户营销档案进行科学合理的管理与梳理。尽管大多数网格单元对客户资料进行了管理，但仍旧处于初级阶段，仅仅是保存了客户的名称、联系方式等最初级的信息。在营销网格的收入、市场容量、区域内客户业务使用情况、竞争情况等影响客户营销的信息未能明确。如区域营销中心虽然建立了营销区域档案，但也只局限于基础信息的管理，对于区域内存量客户数量、潜在客户数量、资源覆盖情况、未来三年内的目标客户数量等与巿场相关的信息尚没有进行管理。434网格资源缺乏科学的分配标准如市区某营销中心每个营销区域配备了十几名客户经理，营销中心则是按客户经理的数量进行划分，有多少个客户经理，就划分为多少个营销片区。这样的人员配备没有科学的依据，同时这样的人员配备也会造成客户经理对所负责区域无法真正做到全面、透彻的营销。此外，绝大多数营销网格均存在中小企业客户经理缺乏的情况，但具体缺多少，却没有合理的依据和理由。因此，中小企业销售团队的人员配备还需要经过科学合理的测算依据。各营销单位销售团队的客户经理单打独斗的情况非常明显，团队作战的意识和能力普遍缺乏。中小企业客户经理大多是独立拜访客户，不管是遇到什么困难和情况，都需要自己来解决，团队的帮助和支撑意识非常薄弱。销售计划的执行形式与效果还有较大的提升空间。大多数客户经理工作的计划性不强，即使制定了工作计划，也没有真正的和实际工作进行挂钩，因此应付的情况大量存在，同时计划填写较为粗放，导致对实际工作的指导作用不强。435绩效考核与激励不合理目前，W联通公司虽然制定了对网格的考核激励制度及办法，各营销单元也在公司指导意见下细化了二次绩效考核办法及激励制度，但现状是客户经理岗位等级普遍较低，综合能力较强的人员大多转岗更高的岗位，营销单元末端建立的业绩目标考核体系及激励政策缺乏有效性、合理性；营销单元的考核指标设置单一、呆板、固化，都在考核业务发展量，但却忽略了存量客户的保有考核；虽想体现个人业绩与本营销单元业绩的关联效应，但在实施过程中却没有真正得以体现，现行的考核办法不利于整体团队运作的执行。对网格客户经理日常行为的考核亟待加强，绝大多数的营销单位设置考核指标更多地集中在业务发展量与收入指标的完成上，体现的是结果导向的考核方式，而对客户经理日常工作行为以及基础管理工作的考核占比却很少，甚至考核流于形式化，导致出现网格客户经理常常忽略日常行为规范，大大降低实际营销效果。第五章W联通分公司网格化营销策略的优化第一步先做减法，去除基层单元行政管理等职能，实现运营体系的专业化、扁平化，依据实际管理能力设定可管理的最小颗粒单元。确定网格化营销管理网格、营销单位与营销团队。第二步制定可持续提升企业价值、相关方利益一致性的核心指标，下达科学合理的预算管控目标，明确网格内人员任务。第三步建立开放式的资源配置体系，落实效益导向的动态预算管控，赋予充分的人、财、物管理自主权，切实做到资源下沉，权力到位。第四步加大激励力度，突出增量贡献，实施零基或低基绩效分配过程规则透明化，即具有公允性和可比性；挂钩办法简单化，即公司员工都清楚；目标导向明确化，即“超规模、保效益，高绩效”通过负面清单设置“管理边界”。51网格的科学划分511划分原则营销网格划分的方式为逻辑网格物理网格的划分方式。先进行逻辑网格的划分，按逻辑网格划分为公众网格和集团网格两大类。集团网格共分为四个级别网格，对集团网格按行业属性进行细分。然后将公众网格按照物理网格划分的方式，以实际行政区域为标准，分为一级物理网格行政区，二级物理网格街道。中小企业采用属地原则对其客户进行划分管理，首先对客户进行物理网格划分，然后在此基础上对各网格内的销售区域进行二次物理网格划分，一次进行，将得到若干销售网络。物理网格的划分首先要求要在地理上实现网格的无缝覆盖，且在地域上不重叠。最终形成公众的和集团两个一级逻辑子网格，以及公众网格内按照物理网格划分方式划分的物理网格和集团网格按照逻辑网格方式划分的逻辑网格。512网格的划分首先区分公众网格与集团网格，对于集团网格主要划分为在公众网格的划分方面，依旧按照物理网格的方式去逐一划分，把每个行政区域划为若干个不一样的网格，并明确区分旗县网格和城市网格。（1）旗县区域旗县区域特点是村落之间有详细的划分界限，各有一套领导班子，且很少有成型的商务楼宇等办公场地。因此旗县区域可按照行政村划分网格，根据行政村规模确定网格大小。网格经理要对网格负责，要对网格进行日常的维护与运营工作，而营销中心负责协调各方资源。根据W分公司现有员工人数与上一年业务量可制定农村区域划分标准为类自然村（3平方公里）、类自然村（6平方公里）、类自然村（9平方公里）、类自然村（12平方公里）、类自然村（15平方公里）。按行政村划分网格单元，不足10公里的可视情况合并成一个网格，超过20平方公里可视实际情况，拆分为若干个网格，但原则上不能将1个自然村拆分开来。（2）城市区域对于如校园、商务楼宇、临街商铺、专业市场、产业园区等聚类特征明显的区域，结合具体管理框定边界进行划分。在城市区域划分中考虑实际管理和营销需求，市场方面对于分属于不同物业公司、管理机构的市场，可按物业公司数量划分为等量的营销网格单元；如甲楼盘、乙楼盘为同一个物业公司经营，丙楼盘则为另一个物业公司经营，那么可将甲、乙划分到一个网格单元，丙另划为另一个网格单元。资源方面如甲、乙、丙同属于同一个接入网，则可考虑市场、装维需求的维度进行划分；如甲、乙、丙分别归属于不同的接入网机房，则直接划分为甲、乙、丙三个网格单元。装维方面重点考虑装维服务能力，如服务半径、所辖用户数等。具体划分如下513网格的特点1、集团网格特点集团网格按属性分为行业重点集团客户（名单制客户）和普通聚类客户（非名单制客户）两类；行业重点集团客户（名单制客户）是指实行跨域垂直统一或分级统一管理和决策的集团行业客户，具体细分市场包括具有跨域生产服务分支机构的党政军、金融业、跨区大型企业等行业客户，包括全市和各县行业客户；具有明显聚类属性的当属教育客户，按特征可分为幼儿园、小学、中学、高校、教育机构五类。集团客户的消费有别于公众客户，集团客户的购买目的主要是为了生产、销售、维持组织运作或者为了维持组织方便履行组织职能而进行的购买，集团客户的数量比较少、单个客户下的用户比较多，购买数额比较大、但购买频次少，集团客户行业属性明确，但地理位置没有聚类特性，因此集团网格只能以逻辑网格的形式存在、没有明确的地域边界、集团网格之间边界清晰、网格需求不同。2、公众网格特点（1）商企网格包括商务楼宇、产业园区、专业市场、临街商铺商务楼宇网格包括写字楼、大型商超、商住一体两用楼等，商务楼宇内部通常含有多个客户，每个客户下的员工人数大多在10人以上，员工的整体素质相对较高，对通信业务的需求也多种多样，主要以互联网专线、光纤、固移融合业务、移动行业应用产品为主，客户价值比较高。针对这类客户，需提供专业的定制产品与个性化服务发展维系客户，及时响应客户需求；同时还需搞好与楼盘开发商以及物业管理公司的客情关系。产业园区网格包括新型开发区、工业园区、创业科技园等有边界的区域，产业园区以关联企业聚集为主，地域范围通常比较广，客户规模也相对较大，园区工人人数众多，消费需求旺盛，消费能力也强。对于此类客户，重点需提供专业甚至个性化超强的专属产品和服务。此外，由于园区内部工人众多，需提出面向企业单位决策层和面向普通工人的不同的营销策略。专业市场网格包括小商品市场、建材、服装批发市场，具有明显聚类特征的各种专业市场，专业市场内以聚集商铺或小公司为主，人员少，素质低，需求简单，主要以固话、宽带、移动单产品为主，同时，专业市场目标客户群对价格的敏感程度比较高，单个客户消费也较低，所以需要决策简单、易懂。临街商铺网格主要以街道两旁的小商铺为主，该网格以聚类客户和家庭客户为主，一般人数在2到3人，客户需求简单，提供标准化的产品如智慧沃家和服务即可满足其消费需求。（2）公众网格楼盘小区网格顾名思义，楼盘小区内有大量的家庭住户，并且具有居住集中的特点。不同于其他的社区、村落等，楼盘小区有着成熟的物业管理。企业毋须花费大量时间成本对各个家庭进行推销活动，只需要通过小区物业打通关系，委托物业代理经销，并对企业产品、文化等进行推广即可。城市社区网格城市社区是由一群具有特定生活方式的人聚集在在一起居住生活的，异于楼盘小区，这里的物业管理并没有规范化。企业可以根据城市社区内流动性强这一特点，轻易进入该社区并展开营销活动。城中村网格城中村，泛指城中的村庄，是指由于城市发展过快，土地被征用，居民仍然居住的村庄。由于城中村居于城市边缘，那里集聚了大量的务工人员。由于区域的特点，固网业务有着竞争较为激烈的市场，企业针对这一特征，可以在此设立分支机构，采用区域代理的方式拓展业务。农村网格农村通信用户对价格较为敏感，然而其对通信的需求日益上升，企业应当抓住一些特点，为农村用户策划经济适用的业务组合。另外，在进行业务宣传之前，要熟悉当地的背景和语言，通过当地人的口碑做宣传效果最佳。针对农村用户，采取整村进行营销的方式效果会更好。待建空地网格是指已经招标的、规划好的土地。该待建空地的发展有着巨大的潜力，而且在该地通信市场尚属空白，对该网格的业务应做好充分准备，包括建立需求以及信息采集。52组织架构的调整和营销队伍的组建521调整营销组织架构为确保网络化营销的实现，需对企业内部组织的架构进行适当调整。网络化营销的实施增加了企业与市场的接触面，将企业的资源，包括企业的人力资源、资金等，更多的与市场接触，这样才能更有效地为顾客服务。W联通分公司网格化营销策略实行之初，仍旧保留着原始的营销组织架构（如图51），导致网格间权责不清。尤其是对于市区与旗县网格的业务没有明确划分，以至于沟通不畅，经常产生业务交叉，严重影响工作效率。其次各个网格没有明确的负责人，底层业务人员不足、没有明确的奖惩机制导致业务人员服务态度差、对网格内业务没有明确了解负责。以至于并不能高效地服务客户，更不用谈挖掘潜在客户。如图52，优化后的营销组织架构更加偏向销售前端，结构层次愈发明了，权责界限更加清晰，凸显了网格化营销的优势所在。在结构上，更为准确地划分了市区营销网格与旗县营销网格，明确了网格内的权责，并配备良好的运维支撑系统。为保证企业内公司战略的有效执行，必须明晰市场与销售的关系。体现精细化管理运营、全力争夺与深度挖掘市场的意识，建立起以网格为最小竞争单元、各方有效协同的整体联动的组织架构。市场管理中心下设市区网格、旗县网格、集团网格三大部分网格团队。同时根据网格实际划分情况合理配备网格支撑团队，其中兴和、商都、前旗、凉城、后旗、丰镇设有旗县总助协助主管完成各项任务。旗县网格由旗县网格主管负责。根据行政区划划分为卓资、中旗、兴和、四子王旗、商都、前旗、凉城、化德、后旗、丰镇十个旗县网格，每个旗县网格下设中小网格经理、乡镇网格经理、渠道网格经理，渠道网格经理除进行实体渠道、代理渠道的服务协同外，还负责电子渠道的业务拓展。此外，每个旗县网格也都设有运维支撑。对于市区网格，指的是W市城区。设有渠道网格与中小网格，分别有城西渠道服务部、城东渠道服务部、恩和路营销部、福利区营销部、工业区营销部、光明街营销部、虎山营销部、桥西营销部、新区营销部、团结路营销部两个渠道网格与八个营销网格。由于运维支撑中心设在市区，所以同时提供对市区营销网格的运行维护与支撑工作。集团客户网格，服务对象（或所服务客户）主要包括党政军、金融企业（机构）、大型企业、学校等特征明显的聚类市场，相应的集团行业部接受纵向一体化、扁平化的专业指导，开展面向不同细类行业市场的统一营销策划与管控。集团客户经理则在行业部的协调下，展开矩阵式的客户营销活动。522组建网格团队根据W分公司的营销现状，结合公司总体客户数量、年实现收入总额、业务服务半径、现有营销人员状况，综合考量，组建“1NM”形式的营销网格团队，即市场管理中心下设旗县网格、市区营销网格和集团网格。如图53所示网格团队具体包括（1）“1”指的是在每一个最底层网格单元设置1名网格主管。网格主管直接向中心经理负责，中心经理带领并管控支撑团队协调网格营销活动。在网格内，一般是能者上、平者让，主管岗位一般是有能力的人来承担，除了日常工资外，网格主管享有班长津贴。在网格内，根据实际情况，可以由中心的主管、经理助理等兼任主管一职。除此之外，还应当设立助理一职，承担日常维护等职责。各网格可以根据实际需求情况自设岗位。（2）“N”指的是在底层网格配置N位网格客户经理，他们是直接与客户打交道的一线人员。各旗县以及市区各网格根据所辖客户数量、年实现收入总额、业务服务半径、现有人员状况，综合考量确定网格客户经理的人数。（3）“M”代指装维支撑人员，在网络营销中，装维人员作为支持者参与进来，他们的主要职责是协助团队的宣传工作，并接受主管的协调控制，同其他人员一起做好营销工作。网格中不同的营销角色分别担负着不同的职责，其中网格主管和网格客户经理的职责分别如下第一，网格主管的职责。网格主管是网格团队的领头羊，对网格整体经营成果担负着责任。负责调研资源现状、客户动态、异网竞争对手动向的信息收集与反馈；负责网格内客情关系的建立与维系，网格区域内业务的宣传和调查；负责积极应对市场竞争，快速做出经营决策，向支撑团队和后端决策层反馈信息、提出需求。第二，网格客户经理的职责。精准掌握客户资料，制订有针对性的营销政策；及时掌握市场竞争信息，为客户提供专业的服务与维系；负责对管理部门的支撑工作进行评价；负责有关生产系统外部信息资料的补充、录入以及维护工作。523营销人员任务分配原则组建网格化营销团队的同时还应该明确网格总体中心目标以及网格内目标进一步确定网格人员的任务指标，即“任务包”。首先需要确认任务指标总原则，分为核心指标与辅助指标。核心指标要能可持续提升企业价值、相关方利益一致，必选项，所谓“规定动作”，如市场收入、毛利。辅助指标是围绕任务核心指标展开的，自主确定的控制类指标，所谓“自选动作”，如市场净增用户等。应当针对不同类型的责任单元设计差异化的任务指标53营销资源管理531资源构成营销资源按其构成可分为信息支撑类、成本费用类。信息支撑类用户、竞争对手、宽带端口占用、小区入驻率、存量用户到期续费、用户欠费、离网拆机、基站、宽带端口、线路、管道、设备、电源等。成本费用类市场线与收入挂钩的营销成本，如广宣费、渠道费用、用户获取维系费用等；与单元规模挂钩的办公费、交通费、业务招待费、网格投资成本等；与资产挂钩得修理、物业、能耗等。运维线与资产挂钩的修理、物业、能耗等；与单元规模挂钩的办公费、交通费、业务招待费等；与市场业务量挂钩的客户接入工料费等。532资源分配原则实现资源到位责任单元的市场、资产等资源的信息动态支撑，建立开放式的资源配置规则，落实规模效益导向的动态预算管控。加大资源下沉加大可管、可控、可挖掘资源的下沉力度，提升资源整合价值；对已下沉资源，真正实现预算内自主掌控，风险可控前提下，简化审批环节，终极目标“发起人报帐人”。依托系统支撑整合相关系统，统一口径、统一平台、统一取数；实现资源消耗信息透明化，数据公开化。533资源下达方式直通式由市公司直接下达到基层网格，这种方式资源下沉较彻底。分级式由市公司先切块到下一级责任单元，再由下一级分解下达到下两级责任单元，此方式可能出现截流，影响下沉力度条件具备的分公司建议采用直通式。534网格资源的系统支撑全区统一设计支撑到网格的系统，方案如下54网格权责与绩效考核541网格人员的责权网格主管与网格客户经理共同担负着对本网格经营结果负责的责任，各级管理、支撑部门以及营销单元根据网格客户经理归入网格的实际情况制定网格客户经理的职责。网格客户经理要及时把营销一线的数字及信息反馈给现场（即网格主管、经营支撑、决策部门），由决策层根据数字及信息作出分析判断、采取措施。如果由于反馈不及时，待到事情无法挽回的时候，才把数字、信息反馈给决策层，即使再追究其责任，也无济于事，反而会严重打击其工作积极性。因此，必须建立一套能够及时把数字、信息反馈给经营支撑、决