知名房地产企业集团管理理念

知名房地产企业集团管理理念人才理念人是核心资本一流人才造就一流事业，一流事业培育一流人才。人才永远是我们的首要资源。我们招才的标准是以德为首、德才兼备、认同文化。我们通过学习与竞争培育人才。我们为每位员工提供施展才华的舞台和机会。我们通过事业、感情、待遇留住人才。我们通过梯队建设体系保持人才发展优势。深圳“揽才”1999年，在实施跨区域发展战略的过程中遇到了一个日愈凸现的障碍，那就是人才的匮乏。摆脱困境的第一套预案是“内部养生”法，试图通过大量提拔企业内部的优秀骨干，尽可能地使其快速地进入角色，来带动企业的成功迈进。然而，经过一段时间的实践之后，这套预案被否决了，企业跨区域经营急需大量的复合型人才，现有的员工队伍显然无法在较短的时间内满足这种需要。于是，第二套预案，也即“外部招贤”法果断启动。此时恰逢第一届住宅交易大会在深圳召开，以此为契机，同组委会的有关部门密切接触取得支持，在会场上布置了一个别开生面的展台，并在多家报纸上打出了面向全国的招聘广告，刊发了大篇幅的介绍的署名文章。展会当天，的展台前“持续爆棚”，来自中国内地的各路精英云集“”，报名者达400多人。经过严格的面试和层层考核，最终录用了50多人。这批人大部分拥有硕士以上学历，或专业知识广博，或经验背景丰富。加入后，他们迅速投身到如火如荼的事业中。此后，以每年平均200人的速度不断地引入各地精英。几年后的今天，当董事长总结的“人才”方略时坦言，如果没有当年深圳人才招聘的启动，没有大规模人才的引进，就不可能有集团今天的局面。因此有人说走过的路，就是人才从少到多，从初级到卓越的过程。学习理念就是学校善于学习的人才有前途，善于学习的组织才会不断进步。学习始终是我们持久的竞争优势。我们努力提供给每一位员工学习提升的机会，。我们努力培养员工的学习能力、思考能力和执行能力。我们不仅向书本学习，更以谦虚之心向客户、向竞争对手、向同事学习。我们创造学习型组织，注重学习成果的共享。我们把学习视为一种快乐的生活方式。学在房地产业竞争异常激烈，要想开发出好的楼盘，要想在千军万马中脱颖而出，就要不断地学习和创新。我们就是一所学校，所有人“乐居其中”，有所学、有所感、有所得，不断地追求和进步学习首先是组织的学习，每年投入数百万元进行员工培训，聘请国内一流专家、学者、企业家授课，全面提升员工素质。学习最重要的一步是构建出企业切实而长远的愿景。人执着不移、全力追寻的正是一个这样的愿景国际，百年企业。这样的愿景凝结着所有人的智慧、汗水、信念和希望。这，也正是学习的动力、目标和使命。学习，还是每个人的学习。人要在事业的实践中实现自身的快速发展，关键取决于学习的速度。学习越勤奋，知识更新越快，就越能跟上企业发展的步伐。董事长曾说现在处在快速的上升通道上，好像一列高速行驶的列车，所有人都是列车上的乘客。列车要按既定的目标高速驶向自己的理想之境，在这个过程中，每名员工唯有保持旺盛的学习热情、积极的心态以及强健的体魄，才能不后滞于这辆列车，与事业同兴。领导理念领导重在执行决策完成后，执行力就是最重要的。强调集权管理，各级领导要重在执行，以身作则。有效执行，需要我们拥有坚定的意志和卓越的素质。强执行力的领导素质认同文化、充满激情、善于思考、迅速行动强执行力的领导行为目标明确、抓住重点、激励下属、检查督导向我看齐在人的眼里，“领导”一词，可不完全是个“官儿”的概念，“领导”还是一个“榜样”，是一个你要目光紧随，并时刻拉着你的手前进的人。董事长有一句拍着胸脯说出的名言向我看齐想知道什么是志在必得、什么是创新不辍、什么是勤奋不倦、什么是敬业忘我、什么是诚信践诺、什么是廉洁自律吗好，向我看齐的企业文化就是这样一种强调领导者以身作则的文化，从董事长、集团副总裁到地方的总经理、各层管理者，都在这种文化的浸润下，担负起身为员工榜样的责任。多年来，集团涌现出无数甘为企业献身的人，有的人踏实敬业，十余年如一日；有的人全年无休息，始终战斗在工作第一线；有的人全年飞行距离超过10万公里，成了名符其实的“空中飞人”有了这些人，才有了半年内两个长春项目相继竣工的佳绩，才有了集团旗下的一支又一支团结善战的“勤奋、风正、业精”的优秀团队。一个企业的健康发展一靠制度，二靠忠诚度。忠诚度从哪里来从情感中来，“老总勤奋，员工敬业；老总守则，员工规矩；老总自律，员工廉洁”，身为领导，唯有发挥自身的榜样作用，与员工心灵沟通，才能令员工信服和信赖，才能使员工真正地工作着并快乐着。制度理念制度就是严格没有规矩，不成方圆；没有制度，企业难以发展。不靠人管人，靠制度管人。企业管理，首先靠制度，其次靠忠诚度。我们坚持用严格的制度管理改变传统的人治管理，必要时不惜牺牲速度。我们的制度必须制定符合行业特点和经营实际。我们制度设计的基本原则是集约基础上的集权管理。集权，是我们跨区域发展的必然选择，主要表现在财务委派制、成本控制委派制、招投标制、目标管理制度等。在授权范围内鼓励因地制宜的创新，根据实际情况和环境变化动态完善制度。“多赢”的集中招标制“现代企业最终要靠制度管人，而不是靠人管人。企业做大做小不一样。企业做大了，为避免大的风险，就有必要建立健全规章制度，我认为为了制度，必要时甚至需要牺牲速度。”这是董事长讲过的一句话，对于制度建设的重视程度由此可见一斑。事实上，制度与速度并不是相悖的关系，科学、完善、规范、严格的制度体系一方面是稳步行进的坚固基石；另一方面，在一定程度上也成为提高工作效率的助推器。“集中招标制”正是有着以上特色的一项“创举”。在房地产业，工程发包、设备采购一直是最大黑洞，而要堵住这个黑洞，实施集中招标制不失为一个较好的选择。的“集中招标制”要求10万元以上的工程和材料，一律实施集中招标起码要有三家投标，投标材料报总公司备案。还规定，超过100万的，由总部招标；100万以下的，由地方公司招标。的工程规模浩大，在全国拥有较高的知名度和美誉度，集中招标制的优势很快呈现出来一部电动扶梯，招标价格为国内市价的60；建筑楼体内的中央空调，包括主机到风口末端的全部设施设备，招标价格为国内市价的65；优质的石材，以国内市场55的价格拿下项目开发过程中可能产生的漏洞被事先堵住了，大量宝贵的资金节省了，工作的效率提升了，节约的成本和提高的效率再通过优质的产品和服务传递到客户集中招标制使实现了多赢。沟通理念沟通贵在坦诚工作中80的误会可以靠有效的沟通来避免。沟通使我们的工作更愉快，使我们的组织行为更流畅。真诚的意愿、坦然的心态，是良好沟通的首要条件。我们崇尚人际关系简单化，开放心胸，坦诚交流。我们努力构建促使每一位员工畅所欲言的平台和渠道，鼓励员工表达自己的观点。我们始终本着平等、尊重的原则，设身处地与每一位员工进行交流。我们专注倾听每一位员工的意见，并做出及时的反馈。“董事长信箱”和“会”董事长说一个企业最重要的是专业且敬业的团队，保证你的执行力，就能保证你把经营搞上去。企业战略的有效实施，关键在于强有力的执行力；强有力的执行力，关键在于企业相关各方都对战略有清晰的理解和充分的认同；理解和认同，关键在于沟通。无论是企业内部的沟通，还是企业与外部的沟通，都极深刻地影响着组织运行的效率和效果。有一句众所周知的口号构建直达通道。为此，采取的措施包括“董事长信箱”和“会”。董事长信箱是为所有员工开通的。员工的心声、需求和建议均可以顺畅无阻地直达董事长，而董事长则会在第一时间迅速做出反馈。“会”是为客户群精心构筑的互动式沟通平台。这个拥有健全的全国性网络的客户联谊组织，致力于通过丰富多样的形式，来努力实现客户资源的共享和整合。“会”的吉祥物是一只名叫“艾可儿”的小蜜蜂，这寓意着辛勤团结的人不仅建筑着自己的美好家园，而且还将甜蜜传播到千家万户服务理念服务关注细节我们在研究、满足和引导客户的需求中进步。满足客户的期望让我们证明自己的承诺，超出客户的期望让我们超越自己的局限。我们要关爱客户体验，维护客户价值。我们的服务要统一标准并严格执行。我们的服务要从细微处见差异。我们要在第一时间响应客户的需求。我们要善于学习和借鉴，创新服务模式。有难必帮见真情袁先生是刚刚入住“长春明珠”不长时间的一位业主。2002年3月21日，袁先生80岁高龄的母亲来到园区，尽管老人家已经不是第一次到儿子家，但还是忘记了楼号。正在愁苦焦急之时，两名保安主动上前询问情况。但老人只记得“我家住在长春明珠，小区内环境优美，风景宜人，像花园一样美。”具体的居住位置则忘得一干二净。经保安再三查找，终于找到袁先生家。他们帮助老人拿着东西，搀扶老人到了儿子家里。当业主问及保安的姓名时，他们只是微笑着说“这是我们应该做的。”便离开了。后来，袁先生送来了热情洋溢的感谢信。质量理念质量是立身之本质量是支撑事业大厦的磐石。我们质量的内涵包括工程质量、管理质量及其它工作质量。树立让一切工作成为精品的质量意识。通过严格和规范的过程管理和关键环节控制，确保产品和服务的品质。我们对客户坚决履行质量承诺。高质量是我们选择合作者的首要标准。首届全国质量万里行委员会颁发的首块奖牌质量是企业的生命线，企业通过质量向社会和客户传递她的关爱和责任。人强烈的质量意识，在企业创业伊始即被牢固地根植。90年代初期，整个房地产市场在计划经济的笼罩下，还居于“牛气”十足的卖方市场，但那时，即建立起严格的质量管理体系。1991年，开发的近5万平方米的大连民政街组楼，全部被评为市优工程，85被评为省优工程。1992年初夏，当首届全国质量万里行委员会一干人马，带着在全国各地打击假冒伪劣产品的辉煌战绩进驻大连时，几乎所有商家都怀着几分忐忑。大连的有关部门经过仔细斟酌，向委员会推荐了，并策略地指点不要担心，认真做些准备。然而，纯朴的人竟有些犯难了，犯难的并不在于如何去应对委员会的检查和审核，而是不知道该担心什么项目是实实在在拿下来的，楼盘是认认真真开发完成的，企业是踏踏实实管起来的，这里有良心、有责任、有人坦荡浩然的心。检查的结果是意料之内又是意料之外的的所有工程质量都获得了全优。全国质量万里行委员会向庄严地颁发了自委员会成立以来颁出的首块质量奖牌，也找到了中国企业真正的实力和希望。只有全优，没有“合格”“我对不重视质量的现象深恶痛绝。老百姓倾尽全部积蓄，举全家或数家之力买一套房子，如果质量低劣，留不是退不是，很痛苦。因此一定要建立事前预防体系，事后要严肃处理事故责任人。”当董事长掷地有声地说出这番话的时候，也同样表白了全体人对消费者肝胆相照的赤诚之心。质量，是诚信的基石。董事长不止一次地指出，文化的核心就是诚信经营。是一个在东北黑土地上成长起来的企业，人的风格就是“讷于言，敏于行，不大会侃，但做事踏实”。对于工程质量，董事长设定了明确的目标，即绝不能满足于“合格产品”，一定要获市优以上。从1996年至今，所有产品均超出“合格”标准，实现了全部的优良工程。8年以来，的总开发面积达到了约500万平米，全部是优良以上工程。为了鼓励施工方实现全优，多出精品，特别设立了“质量补贴”，作为弥补施工队因实施优质工程、但政府补贴不足而多付出的成本，从而激发了施工队创优和创效的积极性。成本理念成本检验管理水平成本反映着我们对所做事情性质和重要性的理解，检验着我们管理水平的高低。成本意识，要始终贯穿于我们的每项工作和工作的每个阶段。节约就是创造财富，成本降低有赖于点点滴滴的节约。将成本降低所获得的价值通过质量、服务和价格的通道传递给客户。通过整合资源降低经营成本，通过优化流程降低管理成本。追求合理的成本，而不是最低的成本。成本为“后”当把自己的经营指导方针明确为“销售为首，现金为王”的时候，其实也一并指出了成本的重要地位成本是企业经营的“后”。这个“后”，并不是先后的“后”，而是与“王”相对应的“后”。成本是企业的“家底”，是资源整合与流程控制的成果，很难想象一个成本管理不善的企业会拥有长足发展的优势和能力。而“成本”恰恰是健康成长的“贤内助”，是一个支点。董事长在参悟了全球五百强的管理精要后，实施了以成本为“支点”的集权管理制度。准成本制度是实施成本控制的一项内容，要求责任部门在