珠三角企业人力资源管理现状及未来发展战略

珠三角企业人力资源管理现状及未来发展战略组员目录1、前言32、珠三角地区经济和社会发展的简介33、珠三角地区企业人力资源管理面临的现状以及问题44、珠三角地区企业人力资源管理未来发展战略75、总结101、前言珠三角地区在中国改革开放中先行一步，充分发挥毗邻香港，澳门的优势，较早地承接了国际资本、技术和产业的转移。2008年，珠三角已占全省23的国土面积，创造了全省83的产出，过去十年来，珠三角经济成长平均以1525的增长率高快速增长，国民所得增长更是超过了20倍，是广东、全国经济活动的积聚地区。然而，珠三角在上世纪90年代创造的奇迹是低成本的土地与劳动力驱动的结果，随着周边新兴国家及地区，如老挝、泰国以及越南等东南亚国家经济的开发和发展，珠三角在成本方面的优势日益削弱，迫切地需要进行产业调整和升级。2008年的金融危机进一步加快了珠三角地区产业结构调整升级的步伐，但这一轮产业结构升级过程中，创新，特别是自主创新，逐渐成为企业理性的选择。作为中国经济最富有朝气和活力的地区之一，珠三角的产业升级可以为全国的产业升级提供经验，并起到窗口和杠杆作用，为此，我们小组对珠三角企业人力资源管理现状及未来发展战略展开了讨论。2、珠三角地区经济和社会发展的简介（1）经济实现持续快速增长。1980年到1996年，珠江三角洲地区实现国内生产总值年均递增178，不仅高于全省145、全国97的同期平均增长速度，而且高于亚洲“四小龙”经济起飞阶段的平均增长速度，地区的生产总值从1980年的80亿美元急升至2005年的23217亿美元。外向型经济总体水平较高。珠江三角洲地区充分发挥毗邻港澳的地缘优势和侨胞遍及世界各地的有利条件，以国际市场为导向，以国内市场为依托，推动外向型经济高水平、快速度发展。1994年，珠江三角洲地区出口贸易总额高达3846亿美元，占全省当年出口贸易总额的766；实际利用外资8798亿美元，分别占全省、全国当年实际利用外资总额的68和24。（2）产业结构优化合理。珠江三角洲地区已经完成了从传统的农业经济向重要的制造业中心的转变，并成功实现了第二、第三产业双重主导的经济社会全面联动发展。珠江三角洲地区第一、二、三产业占国内生产总值的比重，从1980年的258455289发展为1994年的8851240。总体上看，珠江三角洲地区的产业结构已经基本实现了从传统农业到工业化，再到产业多元化发展的转变。（3）农业产业化格局基本形成。改革开放以来，随着农村城镇化进程的加快，该地区农业的市场化、社会化、集约化生产经营格局很快形成。在生产经营活动中，形成了以国内外市场为导向、以经济效益为中心、以资源开发为基础、以种养业为支柱，农工技贸一体化、产加销一条龙的专业化生产、社会化服务、企业化管理的农业产业化发展模式。（4）城乡协调均衡发展。改革开放以来，随着农村工业化的发展，珠江三角洲地区加速城镇化。70年代末只有几十个城镇，80年代中期增加到200个，1992年达到406个，1994年达到597个。15年增长近10倍。中山、东莞两市，只辖建制镇，而没有县和乡的建制。1994年，珠江三角洲地区非农业人口占总人口比例为452，比全省比例高出16个百分点。现在，该地区平均每65127平方公里就有一座城镇。珠江三角洲地区在城镇化过程中，将现代城镇的服务功能优势与现代乡村的田园风情优势相互补充、结合，推动了城乡协调均衡发展，形成了富有特色的融合区。（五）社会流动走向健康有序。珠江三角洲地区是全国最大的外来工聚集地。现在，在该地区就业的外来务工者有数百万，形成了规模庞大、富有特色的外来务工人员流动群。这种社会流动符合现代市场经济的逻辑，是人力资源优化配置的自然体现。经过多年的探索和努力，政府有关部门和劳务机构对外来务工者的管理，已经基本上实现了依法管理，使社会流动从无序走向了有序。3、珠三角地区企业人力资源管理面临的现状以及问题、1、产业结构发展不均衡，加工制造业占有重要地位1电子信息业。广东的电子信息产业规模位居中国大陆第一，己成为当今中国乃至世界最重要的IT产品生产基地之一。2007年广东省电子信息产业继续保持第一大支柱产业地位，是拉动全省经济增长的重要力量。全省已有20多家企业进入全国电子百强企业行列。2电器机械业。广东己形成以广州、深圳和佛山等装备制造业基础较好的城市为中心，辐射珠江三角洲，带动东西两翼共同发展的电器机械产业集群。拥有一批在国内占有较大市场份额的优势产品。3石油化工业。4纺织服装业。广东是全国纺织品生产和出口大省，也是全球第三大服装出口基地。广东省纺织工业各大类产品、品种、质量、品牌和工业总产值、销售额等指标均领先全国。5食品饮料业。广东省食品饮料工业实施名牌战略，形成规模优势，实现产值与效益同步增长。珠江啤酒、金威啤酒荣获“中国名牌产品”称号。食品行业经过整合、调整，在饮料、啤酒、果汁等方面形成了规模生产，食品饮料工业已成为广东省名副其实的支柱产业之一。6建材业。广东是中国的建材生产大省，其总量居全国之首，2007年广东建材业的增速达218广东省建材工业已发展成为门类比较齐全、产品配套能力较强并有相当规模和水平的重要产业。7造纸业。广东省已是全国造纸及纸制品生产举足轻重的大省。目前全国造纸行业唯一的制浆造纸工程国家重点实验室和集产、学、研、科工贸于一体的国家研究中心设在广东8医药工业。广东是医药大省，整体实力位居全国前列。中药、化学药物制剂、生物制药产品领域在全国处于领先地位。医疗器械在些技术含量较高的产品领域已形成一定优势。2007年广东医药制造业增加值增长1099汽车业。广东汽车整车的工业增加值、工业利润、销售收入等有关汽车工业综合经济指标排在全国汽车行业前列。近几年，广东省致力创造良好的投资环境，扩大吸引外资调整汽车产业结构，汽车生产规模不断扩大，生产能力得到有效提升。本田、五十铃、日产、丰田等国外著名汽车厂商相继落户广东。、2、产业结构带来的员工普遍学历较低由于加工制造业在珠三角地区占有非常重要的地位，以及其雇佣员工的特点，使得珠三角地区存在很多学历较低的员工，他们大多是高中毕业甚至只有初中毕业。在2009年7月13日举行的广东省政府参事决策咨询会上，省政府参事曾添贵建议，提高珠三角外来农民工的准入门槛，凡进入珠三角就业的外省农民工必须具有高中或中专以上学历，逐步把低素质劳动力边缘化。珠三角部分渴求中高级技术人才的企业继续经受缺乏高学历人才的困扰，有部分企业不得不在挑选人才时将学历标准降低。这说明，员工的学历即文化水平和个人综合素质影响着珠三角地带的企业的发展。、3、男女比例失调性别比例供需失衡是珠三角地区制造企业的用工难中尤为突出的问题。深圳一家企业的保安称，“我们厂缺的都是女工，很容易进，只要有身份证就可以进来。”沙井镇接受调查的反映存在“招工难”问题的12家企业中有9家企业的相关负责人在问卷中谈到“女工、技工、熟练的钳工，难以招到。”珠三角的企业大多是手工制造业，女孩子心细，有耐心，是最好的选择，工厂里生产第一线的工人80都需要女工，所以女工显得很缺乏。”东莞智通人才市场的李经理如是说。然而在一些需要体力劳动的企业，又会出现清一色的男工人。制造业普遍喜欢招聘女工，所以，企业中，男女工人比例严重失调。这样使得较为年轻一代的工人长期承受繁重的劳动但却得不到与异性的交流，不利于他们缓解工作上的压力。导致大量到了谈恋爱年龄的女工找不到男朋友。随着年龄的增加，婚恋问题越来越突出，没有办法，只好选择离开这里，回家嫁人。还有，一些有孩子的员工的子女的入托、入学问题，长期得不到解决，有些人只好把孩子送回老家，而另外一些人干脆跟孩子一起回老家或者到其他能够解决问题的地方打工。引申一点的就是很多企业的员工缺乏与身边工友和外界的交流，变得和劳动机器一样，缺少关爱，长此以往，使得他们心理有一定程度上的损伤。、4、企业文化的缺失珠三角民企在摸索中虽然逐渐建立自己的企业文化,但是还不尽人意,一方面过于注重企业文化的形式,忽略企业文化的内涵,因为企业文化是一种精神,是一个员工对企业的使命感。这才是企业文化的真正核心。另一方面缺乏个性化的企业文化。企业文化必须跟企业实际相结合,家族制企业和合资企业的企业文化是不同的,企业发展初期和后期也是要形成自己的独特的文化。一味模仿其他企业而没有自己的文化个性,企业文化很难对企业的可持续发展产生深远影响。在国外,索尼公司的文化强调开拓创新,尼桑公司的企业文化是顾客至上,IBM公司的企业文化强调尊重人。这说明,企业文化是在不同背景下,将企业内外部环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式、5、粗放式管理1公司各级管理层对人力资源规划的重要性认识不足很多中小企业的领导层对人力资源管理意识薄弱，他们理解不到人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分。企业的整体发展战略决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员招聘计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等提供了方向。中小企业往往难以从战略的高度来思考人力资源管理工作。甚至有的老板简单地认为，人力资源管理无非是缺人时招人、上岗前培训、发工资前考核三部曲，怎么也与企业发展战略挂不上勾。不能从企业战略规划人力资源规划人力资源管理的流程上实施人力资源规划与管理。而中小企业的管理者和HR们恰恰也没有充分意识到这一点，在具体制定和实施人力资源规划时易走入就事论事、出了什么问题就解决什么问题的怪圈中，没有从支持企业发展战略的角度来规划人力资源工作。各部门主管和直线经理也常常认为人力资源管理是人力资源部门的事，跟自己关系不大。未能从人力资源的系统管理上加以有效配合。2人力资源管理人士专业性不够，对人力资源规划停留在表面现实中,中小企业人力资源管理存在一些问题。主要表现在第一、人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；第二、缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。多数中小企业领导对人力资源管理知识的学习培训认识不足，没有有效安排人力资源管理者进行系统的人力资源管理知识的培训学习。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难作出像样的、专业的人力资源战略规划来。人力资源工作是一项非常专业的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者，需要的是其对工作的深刻体验、对社会与人才的敏锐洞察和强烈的责任感。因此，那些不具备专业素养的人力资源工作者往往都是把人力资源的规划工作停留在表面。3中小企业人力资源现状配置与规划不合理很多企业的员工与管理人员的比例非常之高，很多都是一两个车间主任管理整个拥有几百人的车间，这与最有效管理体系的比例相差甚远，无法做到精细化和个性化管理。这样虽然可以节省一笔管理费用，但是降低了劳动生产率和员工的满意度。、6、招工难劳动力需求增多与可供使用的劳动力资源相对减少之间存在矛盾。可以说近几年珠三角地区面临最大的人力资源问题就是招工难了。表现在下面四个方面1从劳动力需求层面看，近两年广东经济快速发展，企业经营环境的不断改善，社会需求增加，相当部分企业扩大生产，对用工的需求不断增加，同时世界经济复苏对珠三角多数“三来一补”企业订单增多等客观上要求企业扩大生产规模，对用工的需求增加，调查企业中有355的企业反映2004年企业用工不足的主要原因是企业扩大生产。2从劳动力资源供给层面看，首先务工大军供给相对减少，目前劳动密集型企业招收务工大军年龄多在2518岁，属于80年代出生的新一代，是我国实行计划生育后成长起来的一代，数量本来就相对减少；其次劳动力流动性大，近年来用工短缺既劳动力卖方市场的形成，加上企业用工机制的不健全，使企业员工的流动性普遍加大，在对企业从业人员不能满足生产经营需要原因的回答中，因企业员工流动性太大缺工的占411；再次劳动力流向面广，据有关报道，今年春节期间初一到初七入粤外来工约230万人，比去年同期下降了8左右，2004年东莞市普通工人的流失率从10增至15，其中9到了长三角地区。3从供求双方看，一方面劳动力卖方市场的形成，使劳动力挑选工种成为可能，在企业对招工困难主要原因的回答中，求职人员挑选工种占314；另一方面有限的劳动力资源素质达不到企业要求，务工大军中多数对就业期望过高而又缺乏良好的敬业精神，适应环境的能力也较差，对招工困难的原因给予回答的236家企业中，企业要求过高及企业招工有附加条件的占161。4工人要求提高工资福利待遇与企业利润日益降低之间存在矛盾。一方面，劳动力就业选择面的扩大意味着企业要招到合适的人员就需要提供更有吸引力条件，其中工资福利应该是最主要的方面。调查资料显示，236家对招工困难的原因给予回答的企业中，工资福利过低占144。另一方面作为制造业中心的珠三角地区企业近两年由于原材料、能源的价格高企而成本普遍上涨，企业下游产品由于竞争激烈而价格上涨有限，企业利润下降，因此企业所能提供工资福利与工人的要求还有距离。调查资料显示，进行春季招工的企业中仅有300的企业表示有提高职工工资待遇，回答看情况的占523，绝对不提高的占178。另外有企业反映目前企业的用工成本已经较高，比如佛山某建筑企业反映目前企业每年向相关管理部门支付的临时用工调配费过高（120元/人），对建筑企业来说是很重的负担，而目前的建筑业竞争激烈、施工垫资现象普遍，资金运作极其紧张，利润空间减少，在招工困难的情况下，提高工资才能招到足够的工人，企业的资金压力相对更大。5企业所需技术工人与目前教育体制衔接不够。众所周知，目前珠三角地区最为短缺的是技术工人，比如焊工、磨具技术人才以及设计人员，本来就少，人才市场上供不应求，大部分人员因为选择面广而流动性较大，企业自行培训的技术人员也因流动性大而造成人力与财力的成本较高，多数很难招到足够合适的技术人员。而目前的教育体制中能够培养与企业所需人员相符合的技术工人的各类技校数量少、培养人员远不及企业需求，2005年春季企业所招到的技术工人只占计划招收人数的586，不仅低于普通工人146个百分点，而且低于企业管理人员和专业技术人员92个和125个百分点。6吸引人才的相关配套措施不完善。一是部分人才市场和职业中介没有发挥应有的作用。不少企业反映劳动中介部门、人才市场等对企业的收费虽然偏高，人才市场资料不完整，企业不能及时准确地了解学校学生的就业信息，学校学生不能及时准确地了解企业的用工信息；职业中介多数属于无序、无规状态，没有高素质人才进行职业指导，企业对职介所不信任。人才市场和职业中介未能起到企业与应聘者的搭桥和牵线的作用。调查显示，236家企业对招工困难主要原因回答中，企业对招工宣传的力度不大占161，企业与职介部门缺乏沟通占72。二是企业所在当地的文化氛围淡、治安状况差。不少民工出来务工除了赚钱以外，还有一个重要的目的就是开开眼界、长长见识；一些高校毕业生更是看重企业周边能否提供一个继续发展的文化环境。像东莞、佛山等市部分镇上企业留不住人才的一个主要原因就在于此。外来务工人员是弱势群体，得不到当地人的认同，缺乏安全感，因此对当地的治安状况特别关注。调查中有部分企业反映因为企业所在地周边较差的治安状况对企业招工带来的负面影响不容忽视。三是部分地方执法不力。虽然珠三角地区目前针对保护工人特别是外来务工人员已经有了一些可以遵循的规章及法律、法规，但是一些地方往往出于招商引资或是财政增收的需要而执法不力，查处不严，导致有最低工资标准等规定但执行无法保障，恶劣的工作环境也得不到太大的改善，工伤事故常有发生等。4、珠三角地区企业人力资源管理未来发展战略针对这种产业结构的多样化及改变，人力资源管理不再是一成不变的，人力资源的发展趋势必需由过去的人员聘用、职务安排、人力培训、薪酬福利、组织设计、绩效考核、行政作业、规章制订等基础的工作，走向策略的执行，行政效率的提升，强调员工贡献、变革能力、全球化管理、创新技能、顾客关系、卓越营运，以及知识管理及终身学习的企业文化。因此，未来人力资源管理及发展的方向，要符合下列主要重点，才能配合产业升级，提升人力资源的竞争力。、1、产业转移和升级珠三角是我国改革开放后经济最早崛起的地区，它的崛起有政策上的优惠和毗邻港澳的地理优势，另一个不争的事实是，珠三角的不少企业，是20多年前承接了日韩、港台地区的劳动密集型产业转移，是低效益的产业模式。这种模式在当时劳动力供应充足而又极为低廉的情况下，为经济的发展迅速积累了资本。在20年后的今天，这种模式也许已经不适应当今产业升级的需要，也许已经走到了尽头。因为这种低附加值的生产经营模式决定了企业不可能大幅增加工人工资。珠三角的大多数电子企业也不像长三角，是做自己企业的品牌，产品的附加值比较高。珠三角的大多数电子企业是OEM生产商（OEM是英文ORIGINALEQUIPMENTMANUFACTURER的缩写，译称原始设备制造商，指一家厂家根据另一家厂商的要求，为其生产产品和产品配件，亦称为定牌生产或授权贴牌生产是做“贴牌），产品的核心技术部件都是国外生产的，主要给外企加工。这些工厂只做加工与组装，利润就是来自低廉的劳动力且利润不高，没办法提高工人工资，很难改善工人的生产和生活环境。如果工人工资继续上涨，厂子只能搬到劳动力更廉价的地方去。目前珠三角在人力成本上的优势逐渐减少，它在努力摆脱低效益的产业模式，以使企业完成产业升级。产业升级是缺工潮带给珠三角企业的一次深刻推动。产业转移和转型之后，珠三角地区的企业更多的是需要技能型的员工，其企业的竞争力也不再依靠低廉劳动力成本，能够为务工者提供相对较好的收入和权益保障。而国家正在全国大力推进的阳光工程，正好契合了产业转型后的珠三角地区对劳动力资源的需求。事实上，各种因素的综合作用已经开始形成一种“倒逼机制”，它将逐渐迫使珠三角地区进行产业转型和产业转移。目前珠三角地区的产业转移和转型工作已经开始。传统的“三来一补”的劳动密集型产业正从珠三角地区逐渐向经济发展较慢的粤北及广东两翼地区渗透。同时，内陆各省也开始承接珠三角的产业转移。比如，改革开放以来，珠三角地区的香港与广东两地推行“前店后厂”模式几乎支撑了珠三角近30年的发展。如今，深圳的产业转移使深圳发展成为新型“前店”，而汕尾将成深圳的“后厂”迎来大发展机遇。一部分鞋厂开始将鞋面部分的加工转移到湖南、江西等省份，因为鞋面加工受劳动力的影响最大。江西省信丰县在最近两年引进的16亿元内资中，七成以上来自珠三角地区。粗略估算，目前由这种产业转移带来的资金流已经达到数百亿元的规模。而在新的产业形成的过程中，将为内陆省份受过培训的农民工提供相对更优的就业机会和环境。、2、优化企业的企业文化建设，超越大家族式的管理理念当前民营企业数量众多,形式多样,规模不等,不同行业的企业也不断涌出,但是在商海中如何能够生存的长久,是当今社会最为关注的问题,因此采用适合于自己的人力资源管理模式则是尤其重要的,因此我们提倡在建设自己的企业文化时不要照搬照抄,必须结合自己企业的实际情况来构建一个合理的可行性的企业文化的优化模式。珠三角存在着数以万计的个体、私营企业，这些企业在广东经济乃至中国经济最为活跃、最有前途的成分之一。然而，他们要发展，要壮大，却面临着一个重要的瓶颈，即大家族式的管理思想与现代企业社会化、民主化的实现形式之间存在着巨大的鸿沟。所以企业要进一步壮大，关键是必须改变过去那种患得患失、谨小慎微的小老板意识，要敢于授权，塑造良好的企业文化，建立企业的核心价值，企业的愿景、使命及策略的清晰，重建员工价值观。实现现代企业制度。（3（合理的绩效管理和薪金制度1合理的绩效管理1进行人力资源优化配置，比如根据企业的要求定员、定岗、定编，对所有的岗位进行职务分析，制定每个岗位的职务要求和职务规范，修订现有规范，比如员工手册的修订、劳动合同的修订，明确人力资源管理基础制度的原则，如招聘原则、培训原则、晋升原则、辞退原则等。2做好现有人力资源优化配置工作，建立以各级、各类考核为依据的“优胜劣汰“机制，初步形成绩效管理体系，完善员工福利措施和保障机制，提供给员工培训成长的机会，建立企业后备管理人员的培养与储备。3针对个人对公司所创造的贡献给予差别化的对价报酬，才是真正合理的薪酬制度。要达到报酬合理的境界，必须考虑三个公平，分别是外部公平、内部公平与个别公平。外部公平是指公司员工的薪资水准需在外部市场中具一定程度之竞争力；个别公平则是员工个人的个别表现应反映在报酬（或对价）上；而所谓的内部公平则指公司内部应有一套公正客观以衡量薪资差异的准则。2更重要的一点是，合理的薪资制度必须体现在有效上。1提供有竞争力的薪酬，一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，及时这要求公司付出客观的重置成本。为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力；2重视内在报酬，不仅重视组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同时和上级的认同的外在报酬，更要重视基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。相对于只是型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系；3实行基于技能的工资。基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准有技能最低指导最高划分出不同级别。该制度用来考核研发机构人员和其他专业技术人员很有效，运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理岗位，从而组织也降低了市区优秀技术专家、接受不良管理者的风险；4增强沟通交流。对于通过努力来获得报酬的员工来说，要必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果组织未能建立信任和可信度，那么，员工对于报酬制度的信任感也将受损。因此，管理层与员工通过互相交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，如“报酬的变动幅度、平均业绩增加和获得奖金的员工等，可使报酬制度变得更有效。、4、建立更为有效和人性化的管理服务团队人力资源规划与管理是一项专业性很强的工作，专业性的工作需要专业的人来做。因此，对直接从事人力资源工作的专业性提出了更高的要求，需要人力资源人士在人力资源规划的实践操作和理论素养方面有较好的基础。需要组织专业的培训来提高他们的专业性，或是通过参加国家的人力资源管理认证培训来提升其专业能力。只有这样，人力资源人士通过自身的专业素养和水平的提升，所作出的人力资源规划才能得到其他部门管理者的认同。才能使人力资源规划服务于企业的总体发展战略，为企业发展提供所需的人力支持，实现人力资源的供需平衡和最佳配置，保持企业智力资本竞争的优势，保证企业战略目标的实现。总之，中小企业不但要重视整体战略规划，而且要制定与整体战略相适应的人力资源规划，制定适宜的选人、育人、用人、激人、留人的人才政策，保证企业核心竞争能力。（5）建立有效的培训体系，不断完善员工培训开发、绩效考核、人事调整机制。注重员工绩效考核及潜能和才智开发，使企业员工不断调整、合理流动，充分发挥每个员工潜力和优势。加大对企业各管理岗位人员培训力度，在培训中强化现代人力资源管理理念。拟定培训计划，首先应当确定培训需求。从自然减员因素、现有岗位的需求量、企业规模扩大的需求量和技术发展的需求量等多个方面对培训需求进行的预测。优化员工的知识结构，提升技能水平、工作绩效和能力，增强员工对公司的认同感和归属感，创建学习型组织。从而降低员工流失率。让员工适应工作，以便减少错误、节省时间。把他需要做的、那些规章制度等都告诉他，他以后能少犯错误，节省时间，公司效率就相应地提高了。展现清晰的职位及组织对个人的期望。要告诉他的职位，他是干什么的，你希望他做到什么。帮助新员工更快地胜任本职工作。增强企业的稳定程度。其实换句话说也就是降低流失率。减少员工的抱怨。员工进来不受到关照，他就会产生抱怨。一次好的培训，会减少员工的焦虑和抱怨，他才能真正地专心干工作。最重要的目的是让他融入企业的文化。我们套用联想的一句话叫“入模子”，也就是不管他什么背景、历史、来自什么样的公司，用强化的方式让他集训并很快适应公司的组织文化，大家用同一种声音说话，其实这才是新员工入职培训最重要的一个目的。（6）留住绩效好的员工提高招聘优秀人才的能力，创造激励的制度，建立公平合理的奖惩，重视合理有效的回馈。企业可以通过建立绩效积分奖励制度，在企业科学有效的绩效考核的基础上，对员工绩效实行积分，绩效积分形成“福利购买力”，在购买力达到一定水平后，员工可以凭借获得的购买力获取企业提供的弹性福利。绩效积分奖励制度将员工的福利与员工过去长期以来的绩效挂钩，在员工过去的工作中，绩效越好，累计积分越高，对应的福利数量就越多，层次就越高，而员工一旦离开企业就必须放弃这些福利，绩效越好的员工放弃的福利成本将越大。通常情况下，这些人正好是企业想留住的优秀人才。可以这样讲，通过绩效积分奖励制度，员