8D报告培训材料.ppt

8D培训,案例：找错,D2:确认问题：贵公司反馈：B301后雨刮臂安装孔超差，抽查38件发现6件，故障比例为15.8%。技术要求：6（0.10.3）mm，实测值：7.20mm，7.04mm，6.60mm，6.60mm，7.06mm，6.58mm.我公司在内部进行了排查确认。D3:临时措施：在制品的处置：将注塑后的成品件使用专用止规进行全检，确保接头内衬直径不超过6.3mm，1月17日新生产的700套已全检(检出不良品65Pcs)库存品的处置：我公司现场服务人员将安排人员对贵方现场所有库存品进行全检上线。以上措施立即执行D4:根本原因分析：压铸零件是我公司采购的零部件，经过供应商排查发现：接头锥孔衬套压铸件一出四，压铸模其中一根芯支外径偏大造成模具压出的对应衬套产品内径变大。进一步追溯属于供应商在生产过程中压铸模具芯支断裂，更换芯支后生产时检验员发现内衬孔有超差，然后重新更换芯支。供应商不合格产品没有清理干净混入合格品中发往我公司。进料检验抽检时没有抽到不合格品而判定此批合格D5:纠正措施：1.要求供应商完善对模具维修后的质量检测控制；2.该零件的检验方式由正常检验调整为加严检验；3.注塑成形的半成品接头组件使用专用止规全检，确保不合格的产品不流出。以上措施完成时间：2011-2-1D6:措施验证：出货检验对成品库1000套产品进行抽检，未发现不良品。D7:预防再发生：1.要求供应商完善对模具维修后的质量检测控制；2.该零件的检验方式由正常检验调整为加严检验；3.注塑成形的半成品接头组件使用专用止规全检，确保不合格的产品不流出。,每一步罗辑关系,8D应用准则症状定义和量化顾客和受影响的方面都已经被定义缺陷问题值得启动问题的原因不明管理者愿意从根本上解决问题的再次发生复杂到一个人无法解决,趋势图提供了过程随时间变化的信息用来辨别数据变化趋势或数据变化状况,不良数量,D0:问题描述,柏拉图有助于将几个重要数据从一列琐碎的数据中挑选出来,D0:问题描述,佩恩特图帮助追踪一个或多个症状显示各项措施作用后的效果,D0:问题描述,紧急措施(ERA)供应商应在收到STA发出的不良信息后24小时内制定并反馈紧急措施方案紧急措施是为了在紧急情况下保护顾客(CFME)的利益，避免其出现停线、不良品连续流入等严重问题在执行紧急措施前，验证其可行性在执行紧急措施后，确认其有效性在量化症状前，需考虑问题的严重性。如果情况严重，执行紧急措施，然后再去收集量化数据!,D0:问题描述,不管问题怎样提出或来自谁，都要求8D过程作为反应。为鼓励供方和顾客之间的良好联系，顾客的工程师应该辅导供方以在24小时内对任何问题迅速反应。理想地，供方应该派一个代表到工厂评审问题，帮助确定问题的根本原因。在派代表前，供方应该和工厂进货质量人员一起检查，如零件挑选。如供方不能派代表到工厂，供方应请求有问题的零件马上发运给它们以便供方能够帮助解决问题。对问题反应的等待将对顾客产生负面影响。如果供方等待反应越久，供方解决问题将越困难。积极反应的态度和互助的意愿可以使过程迅速平顺地进行。,D0:问题描述,1、要解决的问题：不合格征兆已经被定义了。不合格征兆已经被定量化了。ERA（紧急歇制行动）的需求已经评估。如果采取ERA（紧急歇制行动），且已验证。如果采取ERA（紧急歇制行动），且已确认。2、要使用的质量工具趋势图柏拉图佩恩特图排列图P图。,D0:问题描述,D1成立团队（团队人员要能支撑本板块工作）,组长人选很重要，最好有一定职务，以便进行人力、物力等方面的协调,成员应该有一定水平，且部门分布合理，以便所有工作都可以分工，并高效完成,1、要解决的问题：任命领导者。小组中有供方。小组中有顾客。小组中有其他相关人员。小组头脑风暴活动有书面文件。2、易犯的错误所选择的完成8D过程的小组成员没有技术知识。只有一两个人实施该过程。,D1成立团队（团队人员要能支撑本板块工作）,确定问题发生时：时间：X月XX日XX（时）:XX（分）地点（工况）：路况是山路、水泥路、高速路等？时速？Km/h，人物（谁）：司机是谁，开车时的状态（是否按时吃饭、休息、喝酒、身体是否有不适感等）；事件：发生了什么事（用专业术语描述）车况：行驶里程、与问题发生相关件的名称及对应的供应商,D2问题确认,D2问题确认,通过三大板块开展工作（根据具体问题判定每部分是否要做，如不做，至少室主任同意）一、现有产品质量状态1、通过全过程检查发现的问题（设计-供应商-物流-生产-售后）2、现有产品质量状态（工作思路：1）确定关重点2）关重点STA工程师检测数据3）判定一致性，CPK/PPK）也可将PPM、奥迪特等列入分析二、售后分析1、售后数据分析由数据落实到零部件，由零部件再落实到供应商，例如：,D2问题确认,2、实物分析1）通过数据分析知晓全部故障模式的全部零部件，退回零部件，进行分析2）根据退回的零部件分析供应商所占的比例（目的：如一个问题涉及多加供应商，便可按比例将维修频次分解给供应商，为后期供应商考核做好基础数据收集）三、对标1、同一零件不同车型的对标（例如：ABS在B201、A101上的情况等）2、与外单位零部件的对标（福特）,D2问题确认（举例展示，趋势图中插入某某措施实施线，可直接观察实施效果）,B201电喇叭2011年每月售后千台车维修频次图,B201电喇叭目前数据现状,某某措施实施,D2问题确认（举例展示）,与南京长安6363对标,CM5现无密封圈,D2问题确认（举例展示）,1、要解决的问题：问题是用顾客的术语描述。列出问题的开始/结束日期。列出缺陷率。列出问题的频率。列出实际检测报告。列出要求（规范）。2、易犯的错误针对征兆而不是针对真正问题工作。对问题的根本原因过早假设。修订顾客对问题的描述作为自己的描述，这往往只是问题的征兆而不是真正的问题。3、要使用的质量工具排列图流程图因果图(鱼刺图)。,D2问题确认,D2问题确认,练习：,XX月XX日，你正在办公室忙碌着，手机响了，你没看就接听，结果电话里出来你妈妈焦急的声音：“满屋子都是水，怎么办哪？”你会怎么做D0、D2？,D3临时措施,也即根据确认的问题（问题来源于过程、售后等），进行简单原因分析后采取的围堵、截留方面的措施。主要考虑范围：未装车产品的处理（长安库存品、供应商处库存品或半成品以及正在生产的产品）、已装车产品的处理,处理方式：不合格品清库、清库后返修、清库后报废、停止生产（主要指供应商处）、召回等,临时措施是什么？在实施前被验证为有效的使用过程中是被监控的是被文件化了的将要被永久措施(PCA)所取代这个过程/操作要增加成本,D0與D3的比較,D3临时措施,D3临时措施,1、要解决的问题：所有可疑地点的库存以清查（供方现场、仓库、分供方现场、顾客现场、下一个顾客现场、其他）。遏制的有效率是多少？遏制的有效率是否满意?列出遏制措施的日期。筛选结果列出已筛选数，发现数和缺陷数。确定筛选的方法。筛选的方法是否满意?遏制措施是否单独包括审核？列出短期纠正措施。2、易犯的错误筛选材料的审核是一个不令人满意的遏制措施。所有可疑地点的库存没有清查，不合格品重新进入生产循环中。3、要使用的质量工具P图SPC数据FMEA,根本原因理论推测使用头脑风暴问“这些改变如何引起这个问题？”针对每个改变至少列出一个理论在表单上单独列出每个理论列出各种可能性从最简单的单个改变/单一变化着手一定要具体化,D4根本原因分析,D4根本原因分析,状态标识是纸质的，易损坏、丢失；元极未进行状态分区隔离堆放。,为什么前稳定杆在路试过程中会从螺纹处断裂？,由于故障件断裂处硬度远高于图纸规定的硬度，韧性严重不足。,故障稳定杆只进行淬火，漏掉了回火,操作者将检查淬火硬度的稳定杆检查后误放入了已回火的料架上了，导致该件未回火,料架上状态标识丢失，操作者无法区分已淬火未回火、已回火两种状态的料架,1WHY,2WHY,3WHY,4WHY,4WHY,5WHY,曲轴安全系数低,曲轴不符合图纸要求,曲轴材料选用不满足要求,曲轴结构设计不合理,热处理硬度低,金相不符合图纸要求,滚压R过渡不圆滑,滚压R深度超差,滚压粗糙度超差,曲轴材料不符合图纸要求,机加尺寸不合格,曲轴断裂,机床中拖板的间歇过大,刀具更换不及时,操作人员不按工艺操作,化学成份不符合图纸要求,材料性能不符合技术要求,R宽度设计过大,形成积屑瘤留下机加刀痕,D4根本原因分析,系统图,因果图,D4根本原因分析,D4根本原因分析,1、要解决的问题：进行鱼刺图分析了吗?识别出的根本原因是否可接受?提出的根本原因是真正的根本原因吗?列出每一个根本原因的贡献率？过程的根本原因是否小组公认的?系统的根本原因是否小组公认的?根本原因验证了吗?根据问题的状态，对过程流程图进行澄清了吗?探究了“5个为什么”了吗?遗漏点是否被识别?现有的控制系统是否能探测问题?探测问题的控制系统的能力是否被验证?改进控制系统的需求是否被评估?,D4根本原因分析,2、易犯的错误声明的根本原因不是真正的根本原因，操作者错误、准备的问题，或者是问题的征兆或结果被作为根本原因给出。3、要使用的质量工具新老七大工具FMEADOE,D5选择与验证永久措施,任何永久措施应该：从根本上解决问题不会产生新的问题被验证能够起作用,什么是永久措施PCA？虽然紧急措施ERA和临时措施ICA都能保护顾客不受问题的影响，但他们通常不会消除问题根本原因永久措施PCA是消除问题根本原因的最好方案,D5选择与验证永久措施,用七步法来选择永久措施：识别最终结果列出决策的标准（一定要满足的要求和希望满足的要求）确定期望相对重要性确定选择根据标准来比较被选方案分析风险作出最佳选择,D5选择与验证永久措施,1、要解决的问题：措施的日期是否指示？声明的措施是否覆盖所有过程的根本原因？声明的措施是否覆盖所有系统的根本原因？措施是否充分考虑问题的时间？措施是否充分考虑条件?措施是否充分考虑了对立性的要求?措施是否充分考虑问题的大小?2、要使用的质量工具因果图设计验证和报告(DVP&R)FMEA。,D6实施和确认永久措施,执行步骤陈述你的目标识别要满足的标准和条件识别关键步骤,预防问题：在PCA执行过程中最重要的一步就是预防问题。为了预防问题，你和你的团队必须有系统地评审你们执行计划中的每一步并提出问题：什么可能会导致下一步出错？怎样做可以防止它产生问题？总之，如果问题发生我们该做什么？谁该采取应急行动，并且出现什么“信号”以让你知道什么时候该采取措施？,识别障碍及其预防措施障碍就是阻碍你完成关键步骤的任何情况障碍可能包括：人方法材料机器测量环境问题,D6实施和确认永久措施,确认永久措施在确认PCA前，要先确定取消了在D3阶段确定的临时措施，你需要取消ICA，因为：PCA消除了问题的根本起因，因此ICA不再需要继续执行临时措施的话会浪费宝贵资源确认PCA时你要做的最重要的一件事就是一定追踪用户，当你跟踪客户时，你需要：确定客户对你的成果满意确定问题真的已经被解决通过对客户需求的关注来提高公司的信誉及客户满意度,D6实施和确认永久措施,D6实施和确认永久措施,要解决的问题：有列出的纠正措施的有效率吗?有效率经过验证了吗?生产能力废品回收量回收分选结果保修措施列出探测措施了吗?要使用的质量工具FMEASPCPPAP,预防再发生预防再发生是指防止当前问题、相似问题或系统问题再次发生的任何行动。实际上是确定根本原因的根本原因的问题。在D7中使用重复的为什么；从D2中的问题陈述开始；问“为什么问题会发生”；继续问确定的原因和问题为什么？识别系统改进，采取预防措施（如果在负责人的能力范围之内），并且作出系统性的预防建议,D7预防再次发生,在确定了一系列为什么问题得以发生的想法后，问:需要做些什么才能防止问题再次发生?基于对现在问题的了解,还有哪些相似的问题可能发生?,作业指导书控制计划FMEA过程流程图,D7预防再次发生,D7预防再次发生,1、要解决的问题：过程潜在失效模式及后果分析(PFMEA)经过评审了吗?PFMEA是否被充分