【毕业学位论文】（Word原稿）欣景华伟电业制品（深圳）有限公司的战略分析-工商管理

目 录 中文摘要（关键词） . 1 前言 . 1 一、公司简介 . 1 二 、外部环境分析 . 2 （一）外部环境概述 . 2 （二）企业的宏观环境因素分析 析 . 2 1政治 法律因素 . 2 2经济因素 . 3 3技术因素 . 4 4社会因素 . 4 （三）行业环境分析 波特五力模型分析 . 5 1行业新加入者的威胁 . 5 2. 现有竞争者之间的竞争程度 . 6 3. 替代产品的威胁 . 7 4. 购买 商讨价还价的能力 . 7 5. 供应商讨价还价的能力 . 7 （四）主要竞争对手分析 . 7 1. 竞争对手的长远目标 . 8 2. 竞争对手的现行战略 . 8 3. 竞争对手的假设 . 8 4 . 8 （五）顾客分析 . 9 1. 细分市场分析 . 9 2. 购买行为 . 9 3. 购买角色 . 9 三 、企业的内部环境分析 . 9 （一）有形资源 . 9 1. 财务资源 . 9 2. 实体资源 . 10 3. 人力资源 . 10 4. 组织资源 . 10 （二）无形资源 . 10 1. 技术资源 . 10 2. 商誉 . 11 四 、 析 . 11 五 、企业战略选择 . 12 （一）企业公司战略选择 稳定发展战略 . 12 （二）企业竞争战略选择 低成本战略 . 13 六 、企业战略的实施与控制 . 13 （一）内部后勤 . 13 （二）生产运作 . 14 1生产规模 . 14 2生产效率 . 14 3生产质量 . 14 （三）外部后勤 . 15 （四）市场营销 . 15 1建立灵活的销售策略 . 15 2催收应收帐款 . 15 （五）服务 . 15 （六）采购 . 16 1强调成本控制和预算 . 16 2与供应商保持良好的关系 . 16 3完善采购制度 . 16 （七）技术开发 . 16 （八）人力资源管 理 . 16 1培养企业文化，增强员工的积极性 . 16 2考核与激励模式设计 . 16 3文化模式的倡导 . 17 （九）企业基础设施 . 17 1机构设置 . 17 2工作分析 . 18 3岗位设 定 . 18 4主要工作流程的设定 . 18 七 、结语 . 19 注释 . 19 参考文献 . 20 致谢 . 21 英文摘 要（关键词） . 22 附录 . 23 1 欣景华伟电业制品（深圳）有限公司的战略分析 郑愉斐（学号： 2003041445） 管理学院 工商管理系 工商管理专业 指导教师：崔世娟 【 摘要 】 欣景华伟电业制品（深圳）有限公司 是一个以生产电业制品产品为主的小企业。自建厂 至今 三年多 的 时间里，经营状况不好，年年亏损， 总计 亏损近 100 万元。 本文 运用特五力模型、价值链分析， 析等多种战略分析方法 ， 并结合企业的第一手数据对企业内外部 进行分析 ， 总结 优势、劣势、机会与威胁， 最后 为 欣景华伟电业制品（深圳）有限公司 提出战略方案和建议 。 【 关键词 】 电业 制品 ； 战略分析 ； 值链 前言 中国宏观经济近几年的快速发展，给中国的企业提供了良好的外部环境和条件，各个行业都在这发展的浪潮中不断寻找机会，强壮和扩大自己。同时伴随着中国加入 外市场的扩大，各个行业都有良好的发展潜力与空间。当然，机会与挑战永远是一把双刃剑，中国的企业也面临着国外公司的挑战。 欣景华伟电业制品（深圳）有限公司 所处的电业制品行业也同样面临着这样的机会与挑战。 为什 么我会选择 欣景华伟电业制品（深圳）有限公司 作为此篇论文的研究对象呢？ 选择 欣景华伟电业制品（深圳）有限公司 （以下简称： 欣景华伟 ）作为此篇论文的分析对象，是因为 欣景华伟是作者本人身边的企业 ， 作者 对企业 内部的经营、生产管理等 情况 非常 熟悉和 了解 。 因此可以深入企业调查访谈以了解情况，并获得企业宝贵的一手数据 与资料。 同时， 论文 能够 在 掌握公司内部情况和数据的前提下，运用 特五力模型、价值链、 理论分析工具对 欣景华伟 进行战略分析和选择，运用这些所学到的战略理论知识给身边的企 业提出一些建议和意见，这也是撰写这篇论文的意义所在。 一、公司简介 欣景华伟 是一 个 家族企业， 坐落在深圳市龙岗区 ， 于 2004 年 6 月 24 日 在深圳成立 ，注册资金为 100 万元 。 欣景华伟是 凭着 100 万 资金和一家人 创业 的热情 而建 立 的 ，但是在这运营的这三年多 的时间里，企业 并 没有明确的企业使命、战略目标， 也 没有有效的绩效管理、质量控制 ，在 面对 同行 激烈的 外部 竞争 环境下，欣景华伟现已亏损近 100 万元， 濒临破产的边缘。 欣景华伟现 年总经营额约为 150 万元，月经营额平均为 12 万多元。但在这 12 万元收入中，各种成本和费用已经花去 绝大部分，经常成本是超出 12 万元。为什么 欣景华伟会亏损如此严重？原因何在？选择什么样的战略才是适合企业的呢？本人将对企业的内、外部环境进行分析，试图 发掘企业亏损的真正原因，以望能给 欣景华伟一些可行的 建议 。 欣景华伟 是一家 小企业 ， 以 生产经营电子零配件、电脑配线、电器配线、柔性排线、电子接插件、电子连接器、电脑五金塑胶配件 为主 。 企业生产的主要产品 有（如图所示）： 2 电脑配线 潜水带灯 转接头 音、视频信号连接线 图 1 欣景华伟 生产的 主要产品 二 、 外部环境分析 （一） 外部环境概述 每个企业在其经营活动时都处于同外部环境的动态作用之中，即每个企业都有各自自身的特点，所以企业的外部环境必须具体情况具体分析。对于一个特定的企业来说，它总是存在于某一产业（行业）环境之内的，这个环境直接地影响着企业的经营活动。这不仅包括企业微观的外部环境，即产业环境，还包括间接或潜在影响企业的外部宏观环 境。 1 这两类环境因素与企业内部的关系如图所示 : （二） 企业的宏观环境因素分析 析 1政治 法律因素 产业环境 企业组织内部 技术因素 经济因 素 社会因素 图 2 企业内部与外部环境的关系 政治 法律因素 3 政治 法律因素是通过党和国家的路线、方针、政策和政府制定的法律、法规来影响企业的活动，还有国家和企业所在地区的政局稳定状况、执政党 所 要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。这些基本政策包括产业政策、税收政策、补贴政策等。如：国家制定的重点产业则处于优先发展的地位，重点行业的机会多，空间大；政府的税收政策影响到企业的财务结构和投资决策 。 我国国家政策和法律对电业制品产业的主要影响有，例如： （ 1） 对外经济 贸易 合作部关于印发来料加工装配项目分类指导目录及有关问题的通知 ： 2 地方经营单位开展限制类来料加工，由经营单位所在地省级外经贸主管部门审核后报外经贸部批准 ； 部委直属公司及其子公司开展限制类 来料加工，由总公司征求加工生产企业所在地省级外经贸主管部门意见后报外经贸部批准 ； 外商投资企业开展限制类 来料加工，不需报外经贸部批准，由省级外经贸主管部门负责审批管理 ； 限制类 、 允许类来料加工，由经营单位所在地省级外经贸主管部门负责审批管理。 部委直属公司及其子公司开展限制 和允许类来料加工，由其注册所在地省级外经贸主管部门负责审批管理。开展来料加工业务较多的地市（县），经所在地省级外经贸主管部门同意，地市（县）外经贸主管部门可审批本地市（县）经营单位开展的允许类来料加工。 这个法规对电业制品行业 生产的产品作了明确的限制。法规颁布后，很明显的是原来欣景华伟在生产主要产品的时候，有时会为了增加额外收入或是针对客户的需要生产一些不满足上述法规的副产品，现在， 对外经济 贸易 合作部关于印发来料加工装配项目分类指导目录及有关问题 颁布后， 欣景华伟产品的内 容不再是随意的，而是必须满足法规的约束。 （ 2） 国家税务总局关于 外商投资企业从事 “ 来料加工 ” 、 “ 进料加工 ” 及生产销售国际中标产品税收问题的通知 ： 3 一、外商投资企业以来料加工、进料加工贸易方式进口的货物，免征进口环节的增值税、消费税。加工货物出口后，免征加工或委托加工货物及工缴费的增值税、消费税。 二 、利用国际金融组织或国外政府贷款采取国际招标方式由外商投资企业中标生产销售的机电产品、建筑材料，凡能够准确提供下列证明及资料的，免征生产环节的增值税、消费税。对加工生产上述中标产品所需的进口料件，免征进口 环节的增值税、消费税。 由于近些年来，中国实行对外开放政策，对外商投资和出口贸易等都给与了许多优惠政策。 国家税务总局 颁布的 关于 外商投资企业从事 “ 来料加工 ” 、 “ 进料加工 ” 及生产销售国际中标产品税收问题的通知 就是一个直接深刻影响 欣景华伟的政策。欣景华伟是一个港资企业，同时也是一个以生产电业制品和来料加工行业为主的企业，所以，这个政策颁布后，在增值税、消费税等方面都给欣景华伟提供了巨大的优惠。 2 经济因素 在众多经济因素中，首先，从宏观经济来看，我国这几年来的经济发展迅速，增长快，物价稳定，经济形势 大好，各个行业都能分享到中国经济发展带来的利益，这给行业的发展提供了巨大的空间。 2006 年 全年国内生产总值 209407 亿元，比上年增长 其中，第一产业增加值 24700 亿元，增长 第二产业增加值 102004 亿元，包括电业制品行业的第三产业增加值 82703 亿元，增长 4 4 图 3 2002国内生产总值及其增长速度 数据来源：国家统计局 2006 年年报 国家经济的快速发展给各个行业都创造出了巨大的机遇。各个行业在国家宏观 经济的良好环境下都有自己发展的巨大空间。 其次，从行业来看，电业制品行业虽然已经进入了成熟期，但是仍然有发展的潜力。 根据国家统计局 2006年统计来看， 通信设备、计算机及其他电子设备 制造业资产总计 品销售收入 元，利润总额 元。虽然电业制品行业 是一个比较成熟的行业，行业中企业数量 众 多，竞争相对激烈，但是现在国内外对电业产品的需求仍然巨大，所以电业制品行业还 是 有很大的发展空间 。 最后 ，从公司来看， 虽然欣景华伟 是一个小企业， 没有能力 与 行业中的老大 去竞争大客户，但是 公司自身生产能力 却十分 有限， 根本不需要市场大量的订单来满足企业的生产。 所以 欣景华伟 可以在大企业瓜分剩下的市场 订单 中填饱自己的“肚子”。 技术因素 一方面， 从 新技术带来的好处 来看。 新技术、新工艺的出现使得电业制品行业效率提高，可以实现大规模生产，既可以省人工又可以省时间；同时技术的进步也可创 造 出更多新材料和新工艺，则企业可以运用这些新材料和新工艺生产出 高质量、高性能的产品 。例如，大规模新机械化设备的出现将会使得电业制品行业的生产数量大大增加，产品质量也会比人工生产增加很多。 生产 机械化后还可以减少工人数量， 节约人工成本。 另一方面，新技术的出现也使得企业面临着挑战。技术进步使得社会产品和服务的需求发生重大的变化，可能产生出新的行业 和产品 替代原有行业和产品，这对企业来说无疑是一个巨大的威胁。 例如，新材料、新工艺的出现可能产生出新 的行业并替代现有电业制品产品的产品和生产流程，而电业制品行业可能 会随着技术的进步而逐步走入衰退期。 社会因素 社会因素主要包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的价值观、 员 工的工作态度以及人口统计特征等。社会因素能影响社会的需求方向，更进一步影响企业的产品。对欣景华伟所处的电 业制品行业来讲， 电业制品行业的 员工 大多以工人为主，多 数 来自农村，文化水平和整体素质 相对较低 ，以小学、初中学历者居多。 这种以中低文化层次为主的企业文化需要企业在制定管理制度和薪酬体系等的时候要选择适合于 中低 文化水平的工作人员的制度。同时， 行业本身需要廉价而丰富的劳动力 ，是一个劳动密集型产业 ， 这要求企业在5 选择战略的时候要能适用于劳动密集型产业的战略。 （三） 行业环境分析 波特五力模型分析 按照波特的五力模型 ，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们分别是：潜在的行业新进 入者、现有竞争者之间的竞争、替代产品的威胁、购买商讨价还价能力和供应商讨价还价能力。这五种基本竞争力量的状况及其综合 强度，决定着行业竞争的激烈程度，从而决定这行业中获利的最终能力。 1 行业新加入者的威胁 行业的新加入者是相对于行业现有竞争者而言的。 新加入者 的进入对原有行业竞争状况来讲，他们 会抢占原有的市场份额，争夺资源， 从而 引起与原有企业的激烈竞争。新加入者的威胁状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度， 主要表现在 以下几个方面： 5 （ 1） 经济规模 经 济规模是指生产单位产品的成本随着生产规模的增加而降低。规模经济迫使新加入者以大规模 的生产进入，否则就要忍受高成本 所带来 的劣势。电业制品行业是一个 靠 低成本和大批量生产获取规模经济的 行业， 一般 而言 ，新加入者很难在刚进入的时候就实现大规模生产， 所以 从经济规模角度讲， 新加入者对 行业中 原有企业的威胁较小。 （ 2） 产品差异化优势 产品差异化优势是指企业所拥有的产品商标信誉和顾客的忠诚度、满意度等方面的优势。 它是 通过企业 长期生产高质量、符合广大顾客需求、有良好顾客满意度的产品而形成 的，一旦形成将在顾客的心目中保持长久的地 位。所以新加者要想在产品差异化优势方面威胁原有竞争者，需要花费长时间 的努力 才能 实现 。 就 电业制品行业 来讲 ， 电业制品 行业的产品 具有标准化的特点 ， 无明显的 产品个性和独特性 ，所以电业制品行业中 的各个企业的产品差异化优势并不明显，这样对新加入者来说是一个有利条件 。 （ 3）资金需求 资金需求是指 新加 入者需要持有大量的资金，冒风险才能进入。而电业制品行业的新加行业内的竞争者 现有企业间的竞争者 潜在的进入者 供应商 替代产品 购买商 新进入者的威胁 购买商的讨价还价能力 替代产品的威胁 供应商的讨价还价能力 图 4 波特五力分析模型 6 入者 只需 花费 一定的资金购买生产设备 ，不需 要用大量资金购买专利技术，或是高新聘请专业研发人员。且电业制品行业的生产设备主要是 机床、模具和专用设备 ，这些生产设备的价格都 不高，新加入者只需具备一定的资金能力购买这些生产设备就能实现生产，所以，新加入者在资金方面的进入壁垒不高 。 （ 4）销售渠道 对以生产标准化、低成本产品的电业制品行业来说， 企业在生产成本和产品差异化方面不能取得明显优势，所以 销售渠道 成为 企业生死存亡中最重要的一个环节。 从长期的买卖关系来看， 购买商 只要在价格和质量都合理的情况下， 多喜欢 与生产厂家建立长期合作关系，购买 联系 比较紧密 的企业的产品， 他们一般不喜欢尝试新的企业。这样的关系 无疑提高了新加入者的进入壁垒。 总的来讲，新加入者对电业制品行业具有比较大的威胁。虽 然经济规模和销售渠道上提高了新加入者的进入壁垒，但是资金需求低和无产品差异化可以使新加入者迅速实现生产，并且可以在实现生产后逐步增加生产规模和培养自己的销售渠道。所以，新加入者对现有行业来说是能构成比较大的威胁的。 电业制品行业发展到现在已经是一个成熟的行业，行业内的竞争相当的激烈，主要表现在有众多势均力敌的竞争者 、 行业增长缓慢 、 行业的产品没有差别，行业生产规模能力巨大和退 出行业的障碍巨大 这 几个方面： （ 1） 有众多势均力敌的竞争者 电业制品行业仅以深圳市为例，在宝安、龙岗区就分 布着上万家 类似 欣景华伟这样的电业制品小企业，并且在东莞、广州、惠州等地还有更多大量 类似的竞争对手。大中 型 企业为获得更高的利润 率 、 互相 打击竞争对手；小企业为了生存互相争夺 大企业门剩下的“残羹剩饭”。企业为仅有的市场互相争夺、抢占资源、 互相压价，行业内竞争非常激烈。 （ 2） 行业增长缓慢 电业制品行业在我国当今的经济环境下已经发展得比较成熟， 很难从 行业 的 增长 中 分享到 行业扩大 带给企业的利润 ，而 在现有的条件下 也 很难获取更高利润 。所以，企业为了寻求更大的 生存与 发展 空间 ，多把精力放在争夺现有市场占有率上， 他们 互相压价，从 而使现有行业中 企业 中的 竞争激烈化。 （ 3） 行业的产品没有差别，行业生产规模能力巨大 由于 产品的 无差异化，所以企业提供的都是标准化的产品。加上规模经济的大量生产导致市场上供过于求，购买者在购买时有 巨大的 选择空间。所以，这 使得企业 之 间不得不互相打价格战去争取有限的购买者，从而 强化了 现有行业竞争者 之间 的竞争 激烈 程度 。 （ 4） 行业 退 出障碍 较小 对于电业制品行业中的企业来说，退出壁垒并不高。但是每个企业却有着自己环境和条件的特殊性，对欣景华伟来 讲 ，它的退出障碍是相当巨大的。 不仅是因为它退出时不得不负担的高额退出费用， 更因为它无 法替代的感情障碍。欣景华伟在成立之初 时，它 的注册资金靠 的 是房 屋 抵押贷款，仅凭着一家人创业的热情建立了整个厂。 整个企业不仅是一家人的所有家产，更是一家人的心血。整整三年来，欣景华伟公司 虽然 效益一直不好，但是一家人仍7 然苦苦支撑，因 为他们知道厂子在，希望就在。 所以对于 欣景华伟 来说，行业退出障碍是巨大而又无法量化的。 替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能 ，可替代本行业产品 的其他产品。 而 电业制品行业 在市场上没有明显 的替代产品 ，主要 有 以下 几 方面： 从材料上来看， 产品的生产 可以选用塑料，或 是新材料。但是由于塑料质量不好、耐用性差， 所以以塑料生产的电业产品对行业的威胁不大；另外以 新材料 生产的电业产品， 虽然质量好，但是价格 相当 昂贵， 这对实行低成本战略的电业制品行业来说是不合算的。总的说来， 电业制品行业的替代产品威胁不大。 购买商的讨价还价能力是波特的五力模型中另一个主要力量。购买商处在企业整个价值链的下游，如果购买商的实力强大，那么企业就将会在讨价还价的过程中处于劣势。在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力： （ 1） 购买的产品占购买商费用中比较大的比例。 电业制品的购 买商大多数都是电业制品的组装厂或是品牌企业，他们在保证质量的前提下，一般对 价格 都很敏感。他们的成本支出的绝大部分用于购买电业产品，所以他们 尽可能的讨价还价 ，有比较大的讨价还价能力 。 （ 2） 从该行业购买的产品属标准化和无差别的产品。 电业制品行业中企业生产的产品多为 标准化、无差别的产品，所以购买商不会有强烈的顾客忠诚度 从而只认准购买一家企业的产品。 购买商会自由转换 厂家 和挑选产品，以满足自己 对 价格、规格等多方面的需求。 （ 3） 购买商的利润很低。 作为电业制品行业 购买商 的 组装厂家 们 ， 对他们来说组装行业也并非是一个高 利润的行业，所以他们会千方百计地压低购买费用，降低购买价格，以减少购买成本提高利润。 综 上所述 ，电业制品行业的购买商 的讨价还价 能力 是比 较强 的 。 供应商是供应企业生产的厂家，它处于企业价值链中的上端。供应商的讨价还价能力的强弱主要表现在以下几个方面： （ 1）供应商的产品是无差别的。电业制品行业的 供应 商提供的产品也是标准的、无差别的，所以企业对购买的产品没有特别的忠诚度，一般只把价格 作为 最为主要 的 考虑因素。 （ 2）企业购买供应商产品购买量的大小。如果企业购买量巨大，并占供应商销售 额的绝大部分，那么，供应商的讨价还价能力就比较弱，企业就处于优势地位。然而，对于 欣景华伟 这样的小企业来说，购买量是不会太大的，一般都 是 与购买商签订 订单后，根据订单的 数量 再向 购买 商购买 ， 且每次购买的数量不多 。所以， 在与 供应商 讨价还价的 过程中 ，供应商还是处于优势地位。 （ 四 ）主要竞争对手分析 竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者。对竞争对手分析的主要目的是以了解每个竞争对手可能采取的战略行动并预测竞争对手行为。 8 波特的竞争对手分析模型主要有四个分析要素，它们分别是：竞争对手的长远目标、竞争对手的 现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。 对竞争对手的长远目标进行分析后可以判断竞争对手对目前位置和现状是否满意，从而预测竞争对手是否 会 改变现行战略， 并预测竞争对手对 企业改变战略的应变能力。 这项分析主要要回答以下三个问题： （ 1） 我们的目标与竞争对手的目标相比 是否一致？欣景华伟的主要竞争对手是跟欣景华伟一样大量存在于宝安、龙岗周围的小企业，它们这些竞争对手的企业规模、资金运行、营销手段、销售渠道等都十分类似。总体来看，战略 目标基本一致。 （ 2）竞争对手 将来强调什么？ 竞争对手将来 强调如何实现更有效的生产 与管理， 以达到优于对手的低成本。 （ 3）竞争对手 对待风险的态度如何？ 就现状来判断，欣景华伟的竞争对手与欣景华伟的各种条件和现状都很相似，抗风险的能力都不是很强。 竞争对手的现行战略分析是判断它们现在实行什么样的战略？现行战略下企业的运作情况如何？并 以此 来分析 我们 与竞争对手之间是如何竞争的 ？ 由于欣景华伟的现行战略与竞争对手的现行战略十分相似，所以他们之间的竞争并不是各自寻找自己的目标顾客走差异化路线 ，而是实行低成本战略，大打价格战，互相压价，努力吸引更多的价格敏感型顾客。 竞争对手的假设分析是指企业认为将来的竞争环境 会是什么样？并假设将来会产生什么样的变化。和 在这样的变化下 ， 我们应该针对 竞争 环境和对手战略变化采取什么样的战略？电业制品行业的外部环境如果没有国家政策的重大调整或是新行业替代产品的出现，行业中的竞争者将会继续使用原有战略。假设 竞争 环境和对手都发生巨大的变化，那么欣景华伟应该实行 相应的 战略 来应对外部环境的变化 。 4 考察竞争对手的能力 主要是考察对手的核心 能力、增长能力、快速反击能力、适应变化的能 力和持久力等。通过对竞争对手的能力分析可以确定对手的优势和劣势，进而避开对手竞争对手反击的总体情况 图 5 主要竞争对手要素 分析 竞争对手的现行战略 竞争对手的长远目标 竞争对手的假设 竞争对手的能力 9 的优势能力，强调自己的优势 能力 ，确定自己 的 企业与对手相比应该采取什么样的战略。欣景华伟的竞争对手都很类似，而且数量众多， 欣景华伟的竞争对手 的 实力和能力都不是很强。因此 外部环境的微小变化都会使 他们 不 适应。 （ 五 ）顾客分析 顾客是企业产品的购买者，也是企业生存的 支持者。如果没有顾客，那么企业生产的产品就不会销售出去，也就更谈不上 企业 的 销售收益和利润。市场中的顾客多种多样，顾客的需求也是千差万别， 电业制品行业的顾客是哪一个群体 呢？ 他们的需求又是怎样的呢？所以，只有在对顾客进行了清晰分析的基础上，才能根据顾客需求 选择 和 制定 企业战略，生产出顾客满意的产品。顾客分析主要有以下三个方面： 析 不同的产品满足不同的细分市场，只有清楚地知道自己企业的顾客来自哪个细分市场，才能 正确地 按照顾客需求 进行 生产。就电业制品行业来看，行业的顾客大都来自电子产品的组装企业。它们对各种成品、半成品、元件、零配件等进行加工组装，同时收取加工费。 2. 购买行为 主要分析顾客属于 质量敏感 型 还是 价格敏感 型 ? 顾客在哪里 购买产品？ 何时买？为什么 买 ？如何买？ 电业制品行业的顾客属于典型的价格敏感型顾客，它们的购买行为通常在自己的顾客发出购买需求之后再向电业制品行业企业发出订单，并 伴 随订单一同规定产品的 数量 、 规格 、发货时间、付款方式等。 3. 购买角色 顾客分析的第三个方面是判断顾客的购买角色 。 主要的购买角色有： 发动者 、影响者、决定者 、 执行购买者 和 使用者 五种角色。电业制品行业顾客的购买角色是执行购买者。电业制品行业和组装行业都处在 同 一条价值链上，电业制品处在价值链的上游，价值链的终点一般是大型的品牌企业。当品牌企业向组装行业的企 业发出订单 后 ，组装行业企业再向电业制品行业发出订单。所以，从价值链的方向来看，电业制品行业顾客的购买角色是执行购买者。 三 、企业的内部环境分析 俗话说：“知己知彼， 百战不殆 。”企业只有清楚 地了解 自己的资源、能力状 况，明确企业与竞争对手的优势、劣势的情况下，才能正确地选择战略， 进而在 激烈的 竞争中获胜。 企业的内部环境分析主要是分析企业的资源，主要是 有形资源和无形资源两个方面 ：（一）有形资源 基础材料生产商 品牌企业 图 6 电业制品行 业购买角色 电业制品企业 组装企业 10 财务资源是指企业的融资能力和内部资金的再生能力。 对于 欣景华伟来说，企业的财务状况非常不乐观，自 公司建立以来，连续三年亏损，已经 濒临 破产的边缘。资产负债表中以负债为主，没有稳定的流动资金进行企业日常的经营周转，有时企业 日常 的运作开支都显得非常拮据。 欣景华伟年总经营额约为 150 万元，月经营额平均为 12 万 多 元。在这 12 万 多 元收入中，材料费要占去 70%约 8元，电费每月约 5000 元，水费每月约 1000 元， 员工 工资每月约 12000 元，厂房租金每月 12000 元，其他物业管理费约 1000 元，所以欣景华伟 几乎没有利润可言。 实体资源是指企 业的固定资产规模、设备寿命、技术的灵活性和先进程度等。电业制品行业是一个以企业创造规模效益 ， 从而降低成本以获取利润的劳动密集型 行业 。所以，对企业来说，只要有固定的产房，相关的设备，一定的工人数量即可投入生产，进入壁垒不高。欣景华伟拥有 的 实体资源包括： 机床、模具等专用设备。 这些 都是该行业企业生产必备的实体资源， 与 其它企业很相似 。 所以 总的说 来 ， 欣景华伟的 实体资源 并没有 明显 的 优势 。 人力资源是指员工的专业知识、受教育程度、技术水平等级，员工的忠诚度和奉献精神等。首先，电业制品行业的员工 大多来自农村 ， 相对是低层次，低知识结构。工作要求仅 需要类似相关行业的经验和做工的熟练程度。其次，工人 一般只 对工资比较敏感，很少会像白领或是知识分子那样去考虑职业规划或是长远职业目标。 欣景华伟现拥有员工 35 人，其中男性 27 人，女性 8 人，大多数来自农村，平均文化程度为初中 水平 。企业人力架构现为：董事长一名、总经理一名、文员一名、主管两名、组长4 名、其余全部为工人。由于工厂效益不好、资金周转不良，拖欠工人工资情况时常发生，所以 工人的忠诚度很低，工人流动性 很 大。企业的 管理人员 可以说是企业人力资源中为数不多的“人才 ”，虽然 企业都 在工资上给与了他们 相当 程度的重视，但是由于企业经营状况差，员工在 欣景华伟看不到自己的前途，各个岗位都明显出现 不同程度的辞职和跳槽。 组织资源是指各种成文的规章制度，或者不成文的企业文化。首先， 欣景华伟 是一个家族企业，内部管理没有建立优良、完善的运作机制，多是凭着管理者的 直觉 和经验进行管理。比如，企业以 “顾客第一，用户至上，抓好生产，品质优良”作为自己的企业口号， 但是 并没有反映企业自身的使命与 愿 景。 其次，内部员工多数来自家族的亲戚或是同一村镇。员工进入企业大多是通过内部关系进入，不是正规渠道竞争 上岗 。 所以，在管理上 ，上层 不能严格监督管理下层，上层发现下层问题也常常碍于老乡情面而睁一只眼，闭一只眼，企业的各种规章制度根本没有落实到生产 之中 ，管理 非常随 意 ，漏洞巨大 。 员工 也在这种“宽松” 的管理 制度 下“做一天和尚，撞一天钟”，没有 积极性。 （二） 无形资源 技术资源是 指企业的专有技术、专有知识或是员工的创新能力等。电业制品行业是一个劳动密集型行 业，不需要非常先进的技术，也不需要生产差异化很大的产品 ，只需要基本 的11 生产 设备和工人的手工加工就可以实现生产 。所以，欣景华伟 与 其他同行业的企业相比 ， 没有 明显的 技术 优势，也没有明显的技术劣势。 品牌知名度、美誉度、企业形象；对产品质量、耐久性、可靠性的认同；供应商、分销商建立双赢的关系都是商誉中 应该 考虑的因素。商誉作为一种无形 的 资源，能给企业带来巨大的商机。由于电业制品行业进入壁垒低，转换成本不高，一般供应商和购买商都只对价格敏感， 再 加上行业内部竞争者多，竞争激烈， 企业 很难在低利润中把企业做大，难以建立商誉。 从 欣景华伟生产 三年 的时间 来 看 ，供应商和购买商都不固定，购买 量 和供应量也不稳定，双方都在量与价格的博弈中寻找新的买主和卖主。从现状来讲，欣景华伟 仍然没有在行业中赢得品牌效益。 四 、 析 析 是安索夫提出来对战略进行分析和选择的工具模型。这种方法的基本思路是寻找 企业内部的 S 长处、 W 短处，发现外部环境中的 O 机会和 T 威胁，并 对它们 进行 互相匹配，从而为企业选择合适的战略。 分析矩阵如下： 表 1 分析矩阵 内 部 因 素 战略选择 外 部 因 素 长处（ 利润率高于同行业 市场占有率和销售额同行第一 短处 ( 无创新产品 机会（ 市场需求增长 略选择 欣景华伟如何利用自身优势把握机会？ 企业应采用发展型战略。发挥自身产品价格低、质量高的特点，大量扩大生产规模， 同时还可以发挥船小好掉头的优势，满足不同的略选择 欣景华伟如何克服短处把握机会？ 行业自身 有 很大的发展空间，所以企业自身要加大对生产的管理、成本的控制、质量的检测等重要产品生产环节，在开拓销售渠道12 用途 客户需求 争取市场中更大量的顾客，努力实现行业 领先 地位。 的同时，继续走低成本道路，抓好生产。 威胁 ( 竞争加 剧 入 者进入行业 竞争压力增大 略选择 欣景华伟如何利用长处迎接所面临的挑战？ 针对行业中顾客对产品价格敏感的特点，继续发挥自身成本领先的优势，吸引更多的价格敏感者，并可以在适当的时候发起价格战，清除行业中一些不必要的竞争者，从而使企业获得更大的市场份额。 略选择 欣景华伟如何避免短处应对其所面临的威 胁？ 由于自身能力的不足和外部环境的不乐观，企业应该适时选择防御战略。根据自身情况和领导者的意愿，可以选择调整战略寻求东山再起的机会，也可以选择放弃、清算战略从而 退出 该行业的竞争。 从 析可以看出， 虽然 欣景华伟 所处的电业制品行业已经发展 比较 成熟， 但是随着中国加入 场在不断扩大，行业中仍然存在着发展空间 。 欣景华伟 在近几个月的发展中逐步找到了自己的优势，企业应该继续发挥自己船小好掉头 和低成本 的优势，满足各种顾客的需求，选择 略。 略它包含了 两方面： 一、对于公司战略而 言，企业可以选择稳定发展型战略，二、对于竞争战略而言，企业可以选择低成本战略。 五 、企业战略选择 （一）企业公司战略选择 稳定发展战略 稳定发展战略是指企业满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标，期望取得与近期大体相同的增长。 6一方面，企业没有能力改变战略变动所带来的资源配置的改变。另一方面，管理层也不希望承担战略改变所带来的风险。 7 欣景华伟在过去两年多中亏损严重， 在倒闭的边缘苦苦挣扎， 但是 在 近几个月， 欣景华伟 背水一战， 在 生产、采购、销售等各个方面都花了 很 大力气进行改革与 调 整 ，使得企业经营上有所好转，管理层也在这难得的好转上看到了企业存活的希望。 虽然，从上面的分析已经看出，企业的总体财务状况不容乐观，流动资金紧缺，这是 欣景华伟 继续发展的一个瓶颈， 所以企业应该稳扎稳打，弥补自己的不足，选择稳定战略。 但是 随着中国加入 场需求的扩大，再加上企业可以利用近几个月取得的 变化 ， 企业应该抓住机会扩大自己的优势。 所以 企业如果采用稳定发展战略， 就可以 保持 住 企业生产经营的良好势头。 13 欣景华伟这三年来很少能从生产中赢利，大多 数 时候都是仅仅为了生存而生产。企业能有 这 几个月的成绩和盈利状况， 管理层已经感到十分满意，他们希望保持 住 现有的发展情况，稳定地增长。所以总的说来，稳定发展战略是欣景华伟最适宜的公司级战略。 （二） 企业竞争战略选择 低成本战略 低成本战略 顾名思义 是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而获取竞争优势的一种战略。 一方面，对于电业制品这样不需要差异化产品的行业来说，企业 实行差异化战略是不可行的。而 另一方面， 客观上，对于个别有差异化 的 个性 需求购买商来说， 欣景华伟 这样 的 营销能力十分有限的小企业通常 又 不能 争取到这类差异化产品的 订单；主观上，自己也没有这个能力生产差异化较大的产品， 所以 选择聚焦战略也是不合适的。 为什么要选择低成本战略呢？ 首先，由于欣景华伟所处的电业制品行业是一个价格敏感的行业，产品无差异化的特性，所以对于行业中的企业 来讲， 谁能实现低成本，谁就能在竞争中取得优势。其次，对于欣景华伟来说，企业本身经营状况不乐观，在很多环节都出现重复，费用过高， 自身必须在各个环节进行严格的低成本控制，企业才能发展。 综合而言，选择低成本的竞争战略是 最 适合 欣景华伟 的 战略 。 六 、企业战略的实施与控制 企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业从事的各种活动 ：设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。 8 要 实现企业的成本领先优势 ， 一方面 企业 要对每项价值活动进行逐项分析 发现企业存在的优势和劣势 ，在实施的过程中弥补劣势，发扬优势 ；另一方面 还要 把握好 价值链中各项活动之间的内部联系 ， 并对关键环节进行控制， 使