深圳市格创企业管理咨询有限公司执行力流程及文化建设(PPT 58页)

1 组织执行力提升 深圳市格创企业管理咨询有限公司 主讲：张铁军 2 工作感悟 资 质 国际 PTT职业资格认证讲师 曾任职务 海洋集团下属骏高电器总经理助理、市场经理 小护士（丽斯达日化）、星光管理学院培训总监 环宇集团人力资源总监、营销副总 三和国际集团企划部负责人 擅长领域 管理技能、人力资源、销售管理 主讲课程 管理类： TTT内部讲师培训 、 MTP中层管理人员技能训练 、 如何打造高绩效团队 、 有效授权 、 目标管理 。 人力资源类： 培训执行与创新宝典 、 招聘与面试技巧 、 绩效考核与管理 、 非人力资源经理的人力资源管理 。 授课企业 中国移动、富士施乐、比亚迪、金立手机、欧司朗照明、东风悦达起亚、爱美克、华阳多媒体、佛山电信、湖北移动、广发银行、中国联通、美的冰箱、 TCL瑞智、拓维集团、宝利来酒店、优扬高尔夫、吉之岛百货、狮子湖集团、环球石材、金域医疗、艾美特电器、伟易达电子、雷诺丽特、华通行物流、耐普罗塑胶、万士达显示器、冠彰电器、万德电子、隆宇世纪研发、正力机械集团、大族激光、沃尔核材、利维高旅游用品、南信实业。 2010第五届中国安防百强” 做大与做强 明智、必要、及时 七等分 3 4 课 堂 公 约 扑克牌分小组 破冰 5 课程目标 了解实施执行力的关键基础； 掌握执行力的本质特征； 将战略规划转化为工作目标的能力； 学习提高工作效率的能力； 学会如何构建执行力文化的能力； 领导在实现高效执行力的核心作用； 掌握提高员工执行能力的工具和途径； 管理者如何把握执行的核心要素，形成健康执行心态； 6 课程大纲 第一章 执行力的基石 一、执行力的本质与企业现状 二、组织效能与角色认知 第二章 执行的三个核心流程 三、战略流程：战略与目标体系的建立 四、运营流程：计划、实施、控制与协调 五、人员流程：有效的团队管理 第三章 执行文化 六 执行力文化建设 7 当今企业所 面临的挑战 一 、 执行力的本质与企业现状 第一章 各项资源的匮乏 超负荷 工作压力 产品的快速更新 客户需求的波动 不合理的客户期望 客户期望值的差异化 客户期望值的提高 同行业的竞争加剧 非 结构性趋势变化 显像管电视、传统相机 邮政、电信、银行、报纸 当今企业面临挑战 企 业 面 临 的 经营课题 一 、 执行力的本质与企业现状 第一章 过剩 不足 负债 自有 资 金 库 存 畅销产 品 人力 可用人才 设备 营业额 会议 执 行能力 某些 企 业 普遍存在之 现象 接近 顾客 的地 带 技 术 狂想 地 带 评论 地 带 (纸 上 谈 兵 ) 灰色地 带 不好的地 带 5 4 3 2 1 1 2 3 4 5 管理技 术 能力 固 有 技 术 能 力 对人负责 , 机制僵化 , 个人压抑 明哲保身 ,不求有功 , 但求无过 , 缺乏创造力 如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理有效性的关键。 手机行业、快餐连锁行业 9 1、执行力在组织行为学的三种形态 A、执行力是个人完成任务的行为能力 B、执行是团队达成目标的过程能力 C、执行是组织决策、运营、操作的系统集成能力 2、执行力是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化管理方式 3、执行力 是一种管理哲学 什么是执行力 一 、 执行力的本质与企业现状 第一章 DIC的命运 10 1、个人执行力提升 综合素质：心、性、品、智、能 2、管理者执行力的提升 领导水平：影响力、推动力、说服力 3、组织执行力提升 A、战略、策略、计划 B、组织、管理、控制 C、凝聚力、向心力、行动力 D、团队学习与持续创新 怎样全面提升执行力 一 、 执行力的本质与企业现状 第一章 11 人员流程 运营流程 战略流程 核心流程 是将战略与 运营结合起来 并加以实施的 根本力量 是将人员与 运营结合起来 的桥梁，是运 营的内容 是实现战略 目标和展现人 员执行能力的 过程 执行力的三个核心流程 一 、 执行力的本质与企业现状 第一章 12 事事讨论，会议冗长，议而不决 管理团队 /骨干互相互相制约 决策者没有决策的魄力 执行者可以拒绝执行，而且不需承担责任 团队成员没有大局观，习惯站在自身 /部门角度看问题 团队成为没有妥协的心态和艺术 讨论的目的不是为了贡献智慧，而是为了展现地位和权力 团队成员习惯与提反对意见，而不习惯于提建设性意见 事无巨细，都常常引起争论并导致情绪化 争论常常扩大化、团队成员不习惯采取合理有效的方式沟通 一 、 执行力的本质与企业现状 第一章 执行力低下的表现 国营企业培训俯卧撑 上班与开会迟到的问题 小护士的执行 13 计划 决策 组织 领导 控制 自然环境的投入 有效的 组织 目标 人力资源 资金资源 物质资源 信息资源 什么是管理？ 管理就是有效运用组织内的各项资源，进行不断创新，通过 他人 的努力，以达到组织目标的过程。 二 、 组织效能与角色认知 第一章 华为与富士康对比 管理的真谛 开会、争论、招聘、催货 14 管理的层次和技能 决策者 计划组织者 监督执行者 做什么 一线主管 中层经理 高层领导 如何做 何时做 二 、 组织效能与角色认知 第一章 下象棋 人体系统 方向一致性 15 管理者必备的四大技能图示 30% 15% 50% 5% 基层 主管 中层 主管 高层 主管 概念性技能 技术性技能 人际性技能 行政性技能 15% 50% 30% 5% 15% 20% 50% 15% 二 、 组织效能与角色认知 第一章 马云 模具主管 销售经理 16 管理者的定位与角色认知 上司 外部 同级 下属 中阶管理者 二 、 组织效能与角色认知 第一章 17 作为上司的角色定位 管理者 领导者 教练 变革者 规则的制定者 角色认知 三个维度 二 、 组织效能与角色认知 第一章 18 身先足以率人 量宽足以容人 信守承诺 勇于承担责任 先说先死 多听少说 不要与个别下属过于亲密 不要轻易表示不放心 给下属留面子 绝不当着下属的面发牢骚 言行一致 不要总是翻旧账 角色 认知 二 、 组织效能与角色认知 第一章 19 角色认知 三个维度 作为下属的角色定位 服从者 执行者 受训者 协助者 职务代理人 二 、 组织效能与角色认知 第一章 自然人，民意代表 解决执行力 人力资源经理 20 尊重上司 替上司着想 及时汇报 不唯唯诺诺 不让上司做填空题 不越级汇报 不发牢骚 帮上级补台 不在背后议论上司 不要总表现的比上司聪明 让上司先说话 不要当众与上司争执 角色 认知 案例：加工资 潜伏 人力资源经理 二 、 组织效能与角色认知 第一章 21 角色认知 三个维度 作为同事的角色定位 服务者 支持者 配合者 以客户为导向 二 、 组织效能与角色认知 第一章 俄罗斯矿山 22 二 、 组织效能与角色认知 第一章 小组讨论：月球求生记 23 组员回答问题指示 指示：各组员在指定时间内完成讨论后，须写下自己对下列问题的意见，以便分享各人的感受和看法。 在你的领导者的领导方式下得出答案，你的感受是怎样？ 你对这种领导方式有何感想？ 这种领导方式有何影响？它有什么好处与坏处？ 在这活动中，你是否领悟不同“领导方式”下带来的影响？ 二 、 组织效能与角色认知 第一章 24 各组员可就自己填写的意见及观察员的资料作讨论 ， 讨论要点包括： 1) 不同的领导形式与工作成效有何关系 ？ 2) 不同的领导形式与组员参与有何影响 ？ 3) 不同的领导形式与组员满足程度有可关系 ？ 二 、 组织效能与角色认知 第一章 25 低任务 低关系 参与 S3 推销 S2 高任务 高关系 S4 授权 低任务 高关系 高任务 低关系 S1 指示 任务行为（指导行为） （高） 低 关系行为（支持行为） （高） R4 高能力 并 高愿意 R3 有能力 但 低愿意 R2 低能力 且 中愿意 R1 无能力 但 高愿意 高 低 中 成熟 不成熟 下属的成熟度 领导者行为 领 导 方 式 二 、 组织效能与角色认知 第一章 26 什么是企业的战略 企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定地发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。 根据企业总体发展需要而制定 ， 追求总体发展目标 。 战略是综合外部环境的要求 ，以及内部管理的现状 。 经营战略不能只注重短期利益 ， 重在长远发展 。 战略设计最核心的要素是人 。 经营战略要与现实行动相结合 ， 不能仅靠留在纸面上 。 三 、 战略流程：战略与目标体系的建立 第二章 27 战略层核心流程图示 三 、 战略流程：战略与目标体系的建立 第二章 公司战略 合作战略 经营战略 竞争战略 职能战略 供应链战略 营销战略 技术开发战略 融资战略 人力资源战略 战略层级模型 第一层级 第二层级 第三层级 外部环境 分析 组织 分析 战略目标 行动方案 的选择及执行 战略 评估 28 目标管理的定义和含义 1.定义 目标管理是以目标的设置和分解 、 目标的实施及完成情况的检查奖惩为手段 ， 通过员工的 自我管理 来实现企业经营目的的一种管理方法 。 (组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定 ， 由此决定上下级的责任和分目标 ， 并使其在目标实施中实行自我控制 )。 （ 1） 共同商定目标 。 （ 参与 ） （ 2） 共同分解目标 。 (目标体系 ) （ 3） 共同控制 。 (授权管理和自我评价 ) 2.三层含义 三 、 战略流程：战略与目标体系的建立 第二章 五年后我们的企业、五年后你想干什么 29 公司 总目标 高层 主管目标 中层主管目标 基层主管目标 目标三角形 设定目标的程序与形态 三 、 战略流程：战略与目标体系的建立 第二章 30 目标体系图 与组织目标直接 相关程度高 与组织目标直接 相关程度低 为间接目标 总目标 部门目标 部门目标 部门目标 部门目标 经理目标 经理目标 经理目标 员工目标 员工目标 员工目标 员工目标 员工目标 三 、 战略流程：战略与目标体系的建立 第二章 31 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 要达到企业 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 按时间分解 长期目标 按空间分解 长期目标 按要素分解 长期目标 2008 年我们应该达到什么目标？ 2009 年我们应该达到什么目标？ 2010 年我们应该达到什么目标？ 人力资源部的目标是什么？ 营销总部的目标是什么？ 质管部的目标是什么？ 生产部的目标是什么？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 我们应该建立什么样的管理体系？ 我们应该建立什么样的控制系统？ 承接性 完整性 配合性 系统分析，整合执行 战略目标体系的成功原则： 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 制定目标管理体系 三 、 战略流程：战略与目标体系的建立 第二章 目标规划体系图 32 目标设计原则 少而精 20/80原理 什么都想考都考不好 层层分解 自上而下：贯彻执行公司的目标和战略 自下而上：员工、部门的绩效与公司战略目标统一 良好平衡 过程与结果平衡（顾客满意度与销售额） 财务与非财务平衡 可控性 目标的要素应是此职位职责范围内可控的 三 、 战略流程：战略与目标体系的建立 第二章 双赢思维 目标管理的威力：舵、钟、镜、梅 33 Specific:具体的 Realistic :结果导向的 Measurable:可测量的 Time bound:有时间限制的 Achievable:有挑战性的 制定目标管理体系 SMART原则 三 、 战略流程：战略与目标体系的建立 第二章 挑战性目标小测试 34 目标设定 预测方法 倒推法 团队评价法 戴尔菲法 比率分析法 趋势分析法 回归分析法 标杆管理法 专家预测法 目标预测方法举例 三 、 战略流程：战略与目标体系的建立 第二章 赚多少钱才够用 35 戴明 PDCA管理循环 P D C A 建立基准 问题 解决 调整差异 找出原因 发现问题 控制跟进 状况共有 交付任务 工作分配 健全的判断 拟定计 划方案 方针策略目标 四 、 运营流程：计划 、 实施 、 控制与协调 第二章 36 计划的作用、方法与类别 战略计划 （全局、长远） 战术计划 （贯彻与执行） 专用计划 规划 项目 预算 常规计划 政策 程序 规章 作业计划 高层 管理 中层 管理 一线 管理 应对变化和不确定性； 使组织集中全力于目标； 使组织的活动经济合理； 进行控制的基础； 四 、 运营流程：计划 、 实施 、 控制与协调 第二章 农村包围城市、运动山地游击战 工厂生产运营计划 37 计划表的两种主要形式 甘特图（ Gatt） 计划评审技术（ PERT） 计划常用的 3大分析方法 5W1H法 鱼骨图法 SWOT法 四 、 运营流程：计划 、 实施 、 控制与协调 第二章 冠彰月计划 长城的月计划 38 计划的执行 部属如何执行计划？ 了解计划 自我管理 自我控制 适当检讨 自我启发 主管如何协助部属执行计划？ 适当授权 提高意愿 支援协调 沟通交流 适当控制 四 、 运营流程：计划 、 实施 、 控制与协调 第二章 39 开会节约时间方法 一、要谈的是什么事情 ; 二、造成的原因是什么； 三、可能解决的方案； 四、最好的解决方案是什么。 四 、 运营流程：计划 、 实施 、 控制与协调 第二章 40 会议管理方法 方法一：集思广益、头脑风暴法（包容） * 由秘书记录，最后集体讨论可实施性； 方法二：归纳法（须在静默中进行） * 每人写 4-6条想法（简洁明了）； * 每张纸只写一条想法； * 每个想法须含 5-8个以上字； * 将纸张贴在墙上； * 相类似的想法贴在一起。 四 、 运营流程：计划 、 实施 、 控制与协调 第二章 41 白帽 : 资料与信息 红帽 : 直觉与感情 黑帽 : 逻辑与批判 黄帽 : 积极与乐观 绿帽 : 创新与冒险 蓝帽 : 系统与控制 六顶帽子的思考方法 四 、 运营流程：计划 、 实施 、 控制与协调 第二章 42 从纸上谈兵化为执行的行动力 对计划做出详尽的解释 将工作目标分割成具体的步骤 简化工作流程 、 优化人员结构 制定子计划及落实相关执行者 执行到位 ， 做正确的事 团队齐心协力 、 通力合作 四 、 运营流程：计划 、 实施 、 控制与协调 第二章 周计划、工作日志 年度计划、月度计划 经销商大会 43 控制的本质 起点 目标 P D C A 事前控制 事中控制 事后控制 差 距 四 、 运营流程：计划 、 实施 、 控制与协调 第二章 纪律是企业执行力的保证 44 目标（ PURPOSE） 定位（ PLACE） 职权（ POWER） 计划（ PLAN） 人员（ PEOPLE） 团队的五个要素（ 5P） 团队可以定义为： 在特定的可操作范围内，为实现特定目标而共同合作的人的共同体。 什么是团队？ 五 、 人员流程：有效的团队管理 第二章 形容团队的词 华盛顿合作定律 六个人拉重物 385 45 创造业绩 具体目标 共同方法 共同目的 信任 技能 解决问题 责任感 团队领袖 相互的 少数人 个人 职能 决策 人际 个人成长 团队的 7因素理论模型 五 、 人员流程：有效的团队管理 第二章 46 团队分类 -甚么任务搭配什么团队 团队类型 工作和特质 执行团队 由高层领导人组成的团队，依角色需要选择成员。 负责日常机构管理或部门运作；依赖下属提供资讯做出决策；此种团队如控制不良将会成为个人主观认知的论坛。 跨职能团队 多重专业跨部门的团队，公司每个阶层皆可组成这种团队。 可清除因分工产生的意见交换障碍，例如新产品推出市场时各部门间的联击配合。 来自不同领域的团队成员可以共同为一个问题或任务贡献自已所长。 正 式 团 队 15:40 五 、 人员流程：有效的团队管理 第二章 47 优秀团队的特征 强而有效的领导 具有明确的目标 作有把握的决定 能对决定作出快速反应 可以进行自由的沟通 拥有足够实现手中计划的专业知识和技术 为了团队的共同利益，寻求成员间能力的均衡。 五 、 人员流程：有效的团队管理 第二章 48 分析成员角色 评估领袖品质 沟通 使命感 专注 团队精神 观察力 内在特质 远见 勇气 自信 一心一意 廉洁诚恳 外在特质 角色分配 五 、 人员流程：有效的团队管理 第二章 49 识别团队中的关键角色 团队角色 特 质 领袖 寻找适任的新成员，培养团队精神。 具有伯乐识千里马的能力。 擅长找到克服弱点的方法。 一流的双向沟通专家。 擅长激励和维持士气。 批评者 团队长期工作成效的守护者及分析者。 要求最好的解决方案。擅长分析解决方案以找出可能的弱点。 坚持有错一定纠正绝不心软。建设性地指出可能的补救方式。 执行者 确保团队行动的即时性及平顺性。 时间规划者和有系统的思考者。即时提出进度可能落后的警告。 有信心、有兴趣将事情料理妥当。有能力聚集支持的力量以克服挫折。 五 、 人员流程：有效的团队管理 第二章 50 识别团队中的关键角色 团队角色 特质 公关 负责团队对外的关系 是外交家，很能体会别人的需求。予人稳重的感觉。 对团队整体的工作有通盘的了解。处理机密资讯时谨言慎行。 协调者 将团队中的各项工作 整合成一个整体计划。 了解各项任务互相整合的关键。对于优先顺序很有概念。 擅长协调对内关系。 对解决潜潜在问题很有一套。 出谋划策者 维持和激励团队创新 的活力及精力。 热情活泼，喜欢提出新主意。 热切地吸收他人的新主意。 将问题视为创新的转折点，永远不缺有助益的建议。 监督者 追求和维持高品质 严格，一丝不苟，有时甚至近乎无理地执行严厉的标准。能公正客观地评估他人表现。 毫不犹豫地将问题摊牌在台面上。能够赏罚分明。 五 、 人员流程：有效的团队管理 第二章 西游记师徒四人 51 了解团队发展 适应角色变化 一支团队在其生命周期中会成长并作阶段性的改变，发展过程可分为四个阶段：形成、蕴酿、就序、运作。在团队的发展时期，管理者的角色一定要随之发生变化。 五 、 人员流程：有效的团队管理 第二章 52 形成 阶段 成员对自己的角色，游戏则 规及未来的期待还很模糊 成员之间对目标的看法发生冲突并进行人身攻击 各成员对工作风格达成共识并建立制度 团队成员正面 、 积极 、 有创意及有价值地合作 蕴酿 阶段 就序 阶段 运作 阶段 各阶段的特征 利用讨论 促进合作 确立威信 化解冲突 鼓励创意 建立信任 允许成员 自发行动 解决方案 领导者在各阶段所扮演的角色 解决问题 者 (顾问 ) 启发性 领导者 成为 辅助者 团队的 组织者 领导者角色 16:40 五 、 人员流程：有效的团