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浅谈影响EPC项目进度计划管理的因素分析及对策作者：刘臣强EPC项目管理是指把设计（Engineering）采办（Procurement）施工（Construction）作为一个整体，在一个管理主体的管理下组织实施。在EPC项目管理中，进度计划管理是极其重要的环节。EPC项目工期每推迟一天所增加的成本或每提前一天所带来的收益，都使得进度计划管理显得意义重大。当然，进度计划管理不仅仅意味着只追求工期，还同时要考虑到安全、质量及经济的要求。在进度计划管理过程中，存在着各种各样的因素对进度计划的执行起着不可忽视的影响，如何避免或降低这些因素的不利影响，使进度按计划顺利实施，是EPC项目管理过程中必须面对的问题。而因为每个项目都有着不同的环境、背景，即使是相同因素，对不同项目时的影响程度亦是不同的，所以，根据本人在EPC项目上的管理经验，本文着重分析的是对EPC项目进度计划管理影响较大的因素。一、 EPC项目进度计划管理概述EPC是一个起源于美国工程界的固定词语，它是设计（Engineering）、采办（Procurement）以及施工（Construction）三个词的英文缩写。国内习惯译为设计、采办和施工。在EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作；Procurement也不是一般意义上的建筑设备材料采办，而更多的是指专业设备、材料的采购；Construction应译为“建设”更为恰当，其内容包括施工、安装、试运、技术培训等。（一）进度计划管理涉及的主要理论1、关键路径法。国内一般称为网络图计划。实际关键路径法只是网络图计划中的一种，它是将项目分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期，然后用逻辑关系(结束-开始、结束-结束、开始-开始和开始-结束)将活动连接，从而能够计算项目的工期、各个活动的时间特点(最早最晚时间、时差)等。从表现形式上来说，关键路径法包括箭线图(ADM)和前导图(PDM)法，也就是国内常说的双代号法和单代号法。在国内的建筑工程项目中，箭线图尚占有重要地位，但是在国际工程中，前导图已经完全取代箭线图。2、工作分解结构(WBS)。因为一个项目计划往往包含非常多的作业，为了计划的可读性，编制计划时会先按照可交付性的成果，将项目分解成为层次化的结构，这就是工作分解结构。虽然随着发展，工作分解结构产生了很多衍生功能，如作为人员责任、费用分解划分的节点，但是其根本的作用仍然是为了计划的可读性。对于工作分解结构而言，最重要的就是对于同一类型的项目能够形成固定的模板，这样不止可以确保项目人员能够更好的理解WBS，而且也有助于WBS的一些衍生功能的实现。3、进度更新。在传统的关键路径法中，所有的活动都是未开始的，这样的计划实际是静态的，无法实现对于项目进展的跟踪分析。计划中的进度更新，是在项目开始后，根据实际情况，将已经结束或者开始的作业的实际开始结束时间，完成的比例输入，再以当前的时间对未完成的所有工作重新计算。在进度更新中涉及的概念主要包括实际开始、完成时间，完成百分比，数据日期、原始工期和剩余工期等。4、资源和费用计划。它们的处理原理一样，都是将其分解到具体的作业上，然后将各个作业的资源叠加，从而计算出各个单位时间上的资源需求量。5、其它。出于使用方便的考虑，现在的一些大型软件中一般都会引入作业编码(Activity ID)、作业分类码(Activity Code)等概念，以方便查询、筛选等。（二）进度计划编制的步骤项目进度计划编制前，必须进行相关资料的收集，主要有如下几种：标书工期要求、确定的项目范围、确定的工艺流程、初步的设备表、初步的总平面图、主要设备的经验交货期、类似项目的设计、施工经验工期、现场的基本情况等。项目总进度计划要分别表示出项目的管理活动、工艺、设计、采办、施工和开车的主要进度安排框架，是一个总体时间框架表，具有保持项目总工期的权力。进度计划的编制可以分为如下几步：1、 研究标书、基础设计和工程量清单，分清工作范围和工作内容，以免在进度计划编制前即弄错工作范围；2、 分析合同关于工期及进度的条款，将要求一一反映到一级计划中；3、 建立工程项目工作分解结构(WBS)，可以参考以前所做过的工程，一个有经验的计划工程师会根据以往经验总结出几近标准的模式。在分解工作中，争取作到最细，这对进度计划的跟踪、控制及工程款给付都提供了基准及依据；4、 确定各工作的持续时间；5、 确定各工作间的逻辑关系；6、 明确标识关键路线，成为关键路径法（CPM-Critical Path Method)计划；7、 检查、调整形成正式的、作为以后跟踪、控制的基准CPM计划。（三）进度计划编制的级别 为了适应项目不同管理层对项目进度计划管理的不同要求，在按照进度计划编制原则及采取相应的方法编制进度计划时，项目进度计划就需要分级。分级一般是按照工作内容由粗到细的原则。国际工程项目的进度通常可分为三级，即：1、 管理层计划 该级计划主要由项目高层管理者负责监督和执行，其确立了项目主要工作的开始、完成时间和相互间制约关系，项目主要里程碑以及各主要工作的负责者。其包括的工作项数较少，像大型工业项目一般为数十项。另外该计划一旦确定，并得到业主和管理层的批准，除非由于合同的工作范围发生变化或管理层认可的其他原因，不对其做任何修改。 2、 项目主进度计划 项目主进度计划，也称二级计划，该级计划是对一级计划的细化，其编制引入了CPM，包括的工作项数较多，如集油站项目有几千项，各项工作间有较复杂的逻辑联系，并且赋予各种资源。它是由项目的中层管理人员负责监督和控制，并定期根据项目的执行情况对其更新。3、 详细控制计划 详细控制计划又称操作层计划或三级计划（根据不同项目的特点，也可能会划分更为详细的层次），它是对二级计划的进一步细化，是项目计划管理的最低一级。其一般是由项目操作层负责监督和控制。具体地说，就是在设计阶段由各专业负责人根据二级计划要求编排和监督执行，在施工阶段则由各专业施工总监负责，对其一般不进行网络分析，该计划更新比较频繁。二、 影响进度计划实施的因素分析由于EPC项目具有周期长、涉及单位多、受工程环境影响大等特点，所以影响进度的因素很多，根据不同的方法也有多种分类方式。在本文中，结合实际工作，我个人认为，根据因素能否被EPC项目总包商所掌控，将各类因素分为两大类，一是可控因素，二是不可控因素。（一）可控因素 主要是指那些虽然会对EPC项目产生影响和制约，但经项目管理部门的努力，可以通过各项措施来消除或减少这种影响或制约的各类因素。主要包括总包商项目部的管理水平、设计能力、采办能力、施工因素、资源配置等因素。这些因素一般都来自于总承包商或分包商，虽然因素多样，但对于项目管理者来说，都是可以预见、控制、消除、减少和解决的，对EPC项目总包方而言，属于可按范围。1. 总包商项目部的管理水平这是一个看起来笼统，涉及内容也极为广泛的因素，毕竟仅管理本身而言就是一个值得企业去不断探讨的话题。但就一个项目来说，由于其本身对总部（上级企业）的依托性，以及相对一个企业可持续发展而言的短期性（一般来说仅一年或几年）、一次性的特点，决定了项目管理有着自己独有的模式。首先，项目部的管理方式、机构的设置均会沿袭项目的总部（上级企业）。一般而言，项目的总部（上级企业），在大力发展市场业务的过程中，都会建章立制，对项目的运作做出统一的规定和要求。所以一个企业的管理水平、文化底蕴都会直接对项目部的管理模式产生最直接的影响。其次，项目总部（上级企业）对项目是否重视，能给予多大的支持，在很大程度上决定项目成败。对于一个决定企业今后发展方向的项目，总部会委派能力强的项目经理、派遣各类高素质的管理人员、并在后勤、资金以及内部政策上给予强有力的支持，使项目部从建立起就具有先天上的优势，在今后的项目运作过程中就会顺利的多。但无论项目的管理部门是否得到更多的支持，其自身的管理水平都是项目成败的决定性因素，没有人可以想象，一个管理思想不明确、责任心不强、管理方式混乱的管理团队能顺利的完成一个EPC项目。所以，提高项目部的管理水平，是项目进度计划顺利实施的前提。这需要做好以下几个方面的工作。第一， 加强与总部（上级企业）之间的联系。无论总部（上级企业）是否将项目作为一个重点关注对象，但总是希望项目能给企业带来利润，所以总部（上级企业）是不会对项目置之不理的。虽然一般企业都会对项目管理有自己的规章制度，但能争取更有力的资金、人力、资源以及政策上的支持，对项目部管理水平的提高都有莫大的帮助。第二， 加强项目部内部的管理。“千里之堤毁于蚁穴”，很多时候，EPC项目所遇到的问题，归根结底都产生自项目部本身。部门沟通不及时，导致问题一拖再拖；管理人员责任心不强，导致问题被忽视；项目领导缺乏个人魅力，导致管理团队向心力不强，工作散漫等。这些负面影响都会直接或间接地反映到EPC项目的实施过程中，会出现项目被一个个问题不停的困扰，刚解决一个又出现一个，甚至是问题摞问题，对项目的工期、成本、质量等造成一系列的影响。第三， 加强对分包商、材料供应商等EPC合同参与者的管理。EPC项目通常都不会由总包商独自完成，而是将不同的模块进行分包，并加以管理，所以，总包商项目部能否管理好分包商、材料供应商等EPC合同的参与者，对EPC项目的工期、成本和质量有着巨大的影响。对这些合同的参与者的管理，不能仅停留在以包代管或仅是合同管理的层次上，应把他们作为EPC合同的执行部门，纳入项目部统一管理，经常了解他们合同执行的进展状况，遇到的问题，解决问题的措施，必要时，可派出代表进行监督管理，甚至要求撤换工作不利的管理人员。第四， 加强与业主的沟通及联系。保持与业主密切的交流及良好的合作关系是项目进程中重要的一个环节，项目部应该定期向业主汇报有关工程进展的信息，积极地回应业主提出的要求，交流看法与意见，适当地处理工程中遇到的各类问题和突发事件，协调各方面的利益，充分调动积极因素促进工程建设工作顺利开展。第五， 处理好与项目所在地政府管理部门之间的关系。EPC项目的建设是需要占用土地的、使用临时劳动力，这些必定要与当地的政府机构、居民发生交往。很多事情，在得到政府相关部门的支持后，会在人力、资源、办事程序等方面得到极大的帮助，为EPC项目尽少的受到外界干扰提供帮助，是项目顺利实施的不可缺少的条件。2. 设计能力在EPC项目中，设计是采办和施工工作顺利进行的前提。EPC项目边设计、边采办、边施工的特点决定，没有详尽的设计文件，采办和施工工作是无法进行的。如何才能做好设计工作，在EPC项目管理中也是个经常被讨论的话题。第一， 首先要确定总包商是否具备设计能力或选择的设备分包商是否具备足够的设计力量。设计阶段的重要性，决定了EPC项目必须对设计工作加以重视，组织足够的人力、物力、财力，为设计工作提供保障。第二， 设计工作不能脱离开施工现场独立完成。有条件的项目，应将设计工作放到现场来完成，这样做的好处是，设计人员可以及时掌握现场状况，充分了解现场实际情况，及时解决现场问题；易于与业主方沟通，方便信息交流。如果条件不允许，至少也应派设计代表常驻现场，以方便项目部与设计单位的沟通。第三， 设计工作必须遵循项目进度计划逐步展开，并保证设计工作按计划完成。设计是采办和施工工作顺利进行的前提，如果在设计阶段就出现进度计划执行偏差，却无法得到及时的纠正，那毫无疑问的，所有后续工作都会受到它的影响，直接导致进度计划的延误。对于设计阶段出现的问题，项目部应重点加以关注，并安排及时解决，以保证设计工作的顺利进行。第四， 设计部门或单位必须对合同和基础设计加以研究，真正了解和熟悉EPC项目所需要完成的工作量，对于合同或基础设计中规定不清晰之处，应在项目初期与业主沟通，加以澄清，为下一步的合同执行做好铺垫。第五， 所有设计文件在报业主之前，应该经过项目部详细的审核。设计所选取的设备型号、材料的数量、工艺流程等无不直接关系到工程的工期、成本及质量，决定着EPC总包商最终的盈亏。所以，一份好的设计文件既达到了EPC合同规定的要求，同时又是最经济和节省的，这些都必须在设计文件报业主前就得到很好的控制。3. 采办能力如果将EPC项目的建设比作一场战役的话，那么，采办就象是其中的后勤力量。采办工作负责了整个EPC项目中所需要用到的全部设备、材料的采购工作，相关设备的人员培训工作以及最终厂家资料的跟踪及整理工作，其中又以设备及材料的采购工作尤为重要。设备及材料采购不仅仅只是按照清单买东西，一台设备、一件材料从供应商的选择、下订单、签订合同、组织生产、出厂检验、运输、出口、报关、清关、内陆运输、现场业主检验、现场仓储是一个系统而繁琐的工作，期间的任何一个环节出现问题，都会对设备、材料按计划到达现场产生严重影响，最终导致施工推迟，进度计划滞后。所以，采办工作亦是EPC项目建设过程中一个非常重要的环节。第一， 做好采办部门的组织工作，配备合适的采办人员，要求各采办人员不仅具有过硬的技术素质，更要有高度的责任心和事业心，只有这样，在整个采办过程中，才能及时发现问题、解决问题，而不是等设备或材料抵达现场后，在现场报验过程中或施工过程中发现问题。对于设备和材料问题越早发现就越有利于问题的解决，对今后的施工造成的影响就越小。第二， 做好采办部门内部的分工工作。EPC项目所需的设备和材料通常各类繁多，数量巨大，一个项目不可能对每一类物资都安排一名人员专门负责从供应商的选择一直到货到现场全程跟随的，所以对采办人员做出明确的分工是必要的。分工的原则应该是责任清晰、明确、合理、便于操作。第三， 在采办内部分工的基础上，加强不同分工之间的合作。正因为采办是一个复杂和繁琐的过程，其间就更需要部门内部的紧密配合。每位采办人员不仅要考虑到自己的岗位工作，同时又要为下一步程序留出合理的时间，这就要求采办部门内部加强管理，明确流程，绑定责任，防止出现推诿扯皮和相互推卸责任的现象。第四， 重视采办环节的每一项工作。由于设备及材料的到场计划直接决定着现场施工工作，理清采办工作的各环节工作，保证采办流程顺畅，就显得的尤为重要。采办过程中，每一个环节出现问题后不能得以及时的解决，都会对下一环节产生直接的影响，最终将导致进度计划的推迟。第五， 加强对供应商的管理。对供应商的管理不能仅仅是签订供货合同，还要对设备、材料的生产、运输、出厂检验过程加以了解。一份订单下达之后，应要求供应商根据EPC项目进度计划的要求提供设备或材料的生产、运输和检验计划，并按周或双周将生产计划的进展情况报EPC项目，以方便EPC项目组织下一步工作安排。必要时，可以派出采办人员驻厂督促生产，以保证重要设备或材料按计划生产、运输。4. 施工组织及管理施工因素对项目进度计划的影响主要在于以下几个方面：施工组织准备不充分，策划不细致，管理不到位，出现问题缺少应对之策；运用的新材料、新技术、新工艺尚未成熟，贸然采用，导致失控；低估某项关键工序的施工难度或费用，导致自己无力去做，外包费用又无法承受；初次进入新的施工技术领域，对其规范、标准、工艺、方法等不甚熟悉，难以统筹全局等。要想避免上述不利影响，需要做好以下工作：第一， 配备适合的技术人员，成立专门的技术部门，对整个项目的技术加以指导和管理。强有力的技术支持是施工过程不可缺少的条件，尤其是面对新材料、新技术、新工艺时，有经验的技术人员往往会提出更加合理的、符合项目特点的施工方案，避免走错路、走弯路。第二， 加强施工的组织工作，合理安排各项施工人员、设备及机具等资源，合理安排各道工序，尤其是在交叉作业过程中，良好的施工组织将显得的十分重要。好的施工组织，可以节约各类资源、避免施工现场将出现混乱不堪的局面，导致管理失控；因为现场的有序性，还可以提高现场施工安全，强化文明施工，节约HSE管理成本；同时也会因为施工的有序性、高质量性而降低反工成本。第三， 关注重要施工节点的进度，而不是将施工部分分包给施工承包商后就不再加以管理。应要求施工单位在EPC项目进度计划的基础上制订出详尽的操作计划，并按日、周、月等固定时间上报施工报告，同时要对计划的执行情况加以详尽的分析，找出问题所在。对于进度节点的把握，是在进度计划管理过程中必须重视的问题，只有每一节点按计划要求有序进行，才能保证项目整体计划的顺利实施。第四， 加快问题的处理速度。对于施工过程中发现的问题，应以认真的态度对待，及时解决、尽快处理。每一个问题的推迟都会对进度计划产生滞后的影响，当问题积累到一定的程度，项目的进度计划必然会脱离现场实际情况，成为一个不可控计划而失去它的指导意义。5. 资源配置在整个EPC项目的管理过程中少不了对各项资源的需求，这些资源又可以分为管理需求以及施工需求。管理需求主要包括管理人员、服务人员、办公场所、办公机具等的配置，施工需求主要包括施工人员、施工设备、施工机具以及辅助材料的配备和消耗。资源配置的不合理或短缺，将会对进度计划产生不可估计的影响。所以，在EPC项目初期以及施工过程中应着重做好几项工作：第一， 设立合适的组织机构，配备相应的管理人员，选择适当的办公地点，配置必需的办公机具和设备，做好人员生活基地的服务工作，为参加项目人员提供良好的办公和生活环境。第二， 对EPC合同加以认真的学习和研究，熟悉完成EPC项目所要做的工作，认真分析对人力、资金以及施工设备和机具的需求，特别是在海外项目中，设备及人员的动迁都是需要很长的时间，如果这些资源在当地得不到解决，一旦在使用时才进行动迁，则会大大影响进度计划的进展，成为计划滞后的重要因素。第三， 合理分配各项资源。俗话说，好钢要用在刃上，在EPC项目管理中，这也可以说是资源配置的真实写照。合理的分配有限资源，尽最大可能做到人尽其才，物尽其用，不仅仅是对资源配置的要求，更是对项目管理能力的考验。（二）不可控因素 主要是指属于那种无论是总包商还是分包商，甚至是业主都可能无法影响或控制的因素，这些因素对进度计划的影响都是硬性的，一旦发生，都无法或短期内很难改变，从而导致计划工期的延误、成本的变化。这些因素主要有，国家或地区的自然环境、政治环境、经济环境、文化背景、宗教信仰、风俗习惯等。比如我目前所在的项目，地处撒哈拉沙漠腹地，高温、沙尘天气一年四季经常出现，制约了现场的施工时间及施工条件；同时因国家存在恐怖分子活动，非本国人员出入营地或进入施工现场必须有宪兵陪同保护，否则根本就出不了门，这样，宪兵的人数、车辆、每天工作时间、甚至是节日等都成了制约工期的因素；而国家的外汇管制、关税政策等经济政策、政府部门的办事效率低下等无不对工程造成严重影响；甚至当地劳工的生活习惯、宗教信仰、风俗习惯等都影响了项目的正常进展。三、 进度计划控制在对影响进度计划实施的各因素加以分析后，进度计划管理过程重点应放在控制这一环节，也就是说，如何将进度计划执行下去才是最根本的目的。为了达到按质、按量、按时、有计划的保证工程项目的顺利实施，在进度计划实施过程中，通常会预计控制的三个过程中可能出现的状况，有针对性的制定保障措施。即通过加强事前、事中和事后控制三个阶段的管理来达到进度计划管理的目标：（一）事前控制1. 建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。2. 建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。3. 充分了解完成项目所要完成的工作量，制定一个切实可行的操作层进度计划。这一计划要包含设计、采办、施工等的全方面工作，要充分考虑到各种因素对计划的影响，要留出解决问题的时间。（二）事中控制1. 严格按照进度计划运行。参与工程项目建设的所有单位都应该了解并参与到计划的执行中来，严格按照进度计划的要求安排和部署有关设计、采办及施工的各项工作。2. 根据进度计划，制定具有可实施性的短期计划，如周计划、两周向前看计划、一月向前看计划等，用以切实指导和协调项目的具体运作。3.