中国电力投资集团公司信息化战略规划报告

第 1 页 共 50 页 中国电力投资集团公司 信息化战略规划 2006 年 11 月 中国电力投资集团公司信息化规划 报告 中国电力投资集团公司信息化规划 1 目 录 1 中电投信息化发展战略 . 1 1.1 指导思想 . 1 1.2 原则 . 1 1.2.1 统一领导、统一规划、统一标准、分批建设、分级负责 . 2 1.2.2 强化策划、强化治理、强化绩效、集中管理、专业服务 . 2 1.3 建设目标 . 3 1.3.1 总体目标 . 3 1.3.2 分期目标 . 4 1.4 信息化战 略 . 4 1.5 总体思路 . 5 2 中电投信息化战略体系 . 7 2.1 战略体系框架 . 7 2.2 应用体系 . 8 2.2.1 四大应用体系 . 9 2.2.2 协同办公系统 . 15 2.2.3 企业信息门户 . 15 2.2.4 应用系统集成关系 . 15 2.3 基础技术架构 . 16 2.3.1 广域网络平台 . 16 2.3.2 统一信息平台 . 17 2.3.3 硬件基础设施 . 18 2.3.4 软件基础设 施 . 19 3 中电投信息化实施步骤 . 20 3.1 总体推进策略 . 20 3.1.1 适时进行业务流程优化，规范企业管理流程 . 20 3.1.2 规范集团信息体系，实施数据资源规划 . 20 3.1.3 集中应用与分布应用相结合，以集中应用加强集团化管理 . 21 3.1.4 在统一规划框架下，集团统一建设与各级机构自主建设相结合 . 22 3.1.5 重点专项应用与集成化应用相结合，以集成应用实现信息化综合效益 . 24 3.1.6 成熟软件与定制开发相结合，以成熟商品化软件应用为主，定制开发为辅 24 3.2 对成员单位的指导框架 . 24 3.2.1 二级单位 . 25 3.2.2 三级单位 . 26 3.2.3 相关产业企业 . 29 3.2.4 新建项目 . 29 3.2.5 并购项目 . 29 3.3 实施路径分析 . 30 3.3.1 应用系统的重要性分析 . 30 3.3.2 信息化应用的可行性分析 . 31 中国电力投资集团公司信息化规划 2 3.3.3 信息化切入点分析 . 32 3.3.4 总体步骤 . 33 4 组织管理与保障措施 . 37 4.1 组织管理 . 37 4.1.1 加强规划，做到战略与规划相结合、规划与实施相结合 . 38 4.1.2 统一管理信息化建设预算，以资金杠杆加强信息化建设的管理 . 38 4.1.3 加强信息化建设项目管理，提高项目实施质量、降低风险 . 38 4.1.4 引进先进的 IT 运维管理方法与手段，建立健全信息安全管理体系，保障 IT资源价值发挥 . 38 4.1.5 加强集团各级机构的信息化管理，保证信息化建设协调有序推进 . 39 4.1.6 建立专业化、集约化的信息化服务体系 . 40 4.1.7 加强信息化培训，提高组织的 IT 能力 . 40 4.2 保障措 施 . 40 4.2.1 组织 . 40 4.2.2 人员 . 43 4.2.3 制度 . 44 4.2.4 标准 . 44 4.2.5 资金 . 44 中国电力投资集团公司信息化规划 1 图目录 图 1 中电投集团信息化总体框架 . 7 图 2 中电投集团总体应用架构 . 8 图 3 建设支撑系统结构 . 10 图 4 生产支撑系统结构 . 11 图 5 经营支撑系统结构 . 13 图 6 管理支撑系统结构 . 14 图 7 中电投集团广域网拓扑结构 . 17 图 8 中电投集团统一信息平台技术架构 . 18 图 8 信息化切入点分析 . 33 图 9 分阶段建设步骤划分图 . 34 图 11 中电投信息化管理框架 . 37 图 12 中电投信息化组织体系 . 41 表目录 表 1 中电投应用系统集中与分布模式列表 . 21 表 2 集团统一建设的项目列表 . 23 表 3 二级单位信息化建设指导框架 . 25 表 4 三级单位信息化建设指导框架 . 27 表 5 中电投信息化应用重要性分析评估表 . 30 表 6 中电投信息化应用可行性分析评估表 . 31 表 7 集团各级机构的信息化管理内容与要求 . 39 表 8 中电投信息化建设资金承担分配 . 45 中国电力投资集团公司信息化规划 1 1 中电投信息化发展战略 1.1 指导思想 中电投信息化建设的指导思想：以国家信息化建设方针政策为指导，以业务战略为指针、以业务需求为驱动、以效率效益提升为目的、以业务流程优化和信息共享为基本要求、以治理结构和组织体系完善为保障，有效管理 IT 投资，建设支撑业务与管理的纵横贯通的信息化体系，提升中电投业务战略实施的执行力。 信息化建设是为了支持与促进企业发展战略的实现，中电投的发展战略思路经过三年的实践，已经形成了适合自身发展的战略框架，发展思路、管理体制与机制已基本明确。为了推动中电投战略实施与目标实现，信息化建设需要以战略为指针，以业务和管理的需求为驱动，通过信息化建设提高业务与管理效率，提高企业效益。 在信息化建设过程中，要引入先进管理思想和方法、推动业务流程的优化，建立信息共享的机制与手段，实现资源整合利用和业务协同开展，建设纵向贯穿集团公司各级组织、横向联通各项业务的信息化架构体系，着重推进与完善集团公司建设、生产、 经营、管理四大体系的应用系统建设。 在信息化建设过程中，要有效管理 IT 投入，控制与降低企业信息化建设的总体拥有成本（ TCO）。 同时要加强信息化建设的组织体系建设，完善信息化管理与服务体系，加强信息化培训，提高企业的 IT 能力。 总之，中电投通过信息化建设完善业务执行和管理决策的手段，提升战略实施过程的执行力。 1.2 原则 为支持中电投整体的发展战略，实现集团的经营目标，有力推进信息化建 中国电力投资集团公司信息化规划 2 设，保障信息化建设的贯彻落实，在建设过程中应遵循以下原则： 1.2.1 统一领导、统一规划、统一标准、分批建设、分级负责 统一领导。信息化建设 是“一把手”工程，在实际推进过程中需要集团公司领导的大力支持与推进。集团公司成立了信息化领导小组，领导小组下设办公室。集团公司的信息化建设是一项复杂的系统工程，为了保证集团公司信息化建设的科学、协调、有序发展，需要在集团公司统一领导下进行，保障组织到位、资金到位、措施落实到位。 统一规划。中电投集团的信息化建设涉及集团公司三级机构的不同业务板块，具体建设过程纷繁复杂，为把握建设的总体框架、思路、步骤，需根据集团公司各级机构的产权关系与管理关系特点，进行信息化的统筹考虑，实现集团公司范围内统一的信息化架构，覆 盖集团公司、二级单位、三级单位各个业务与管理层次，从规划、标准制订、业务流程、管理方式等各方面保证一致。信息化规划首先从集团整体开始，在集团整体规划的基础上，各成员单位在集团整体规划的框架下进一步对本单位的信息化进行规划与计划。 统一标准。建立信息编码体系，统一信息编码标准，统一数据规范，统一软硬件技术标准。 分批建设。在信息推进过程中，根据项目优先级，选择中电投信息化建设的切入点，通过先试点后推广的方式推进。 分级负责。中电投信息化建设在组织管理上由信息化部门集中管理，对应集团公司的三级组织体系分级负责。 1.2.2 强化策划、强化治理、强化绩效、集中管理、专业服务 强化策划。在集团公司信息化统一规划下，在每个阶段的具体推进工作中，对每一项建设项目都要严格策划，对业务流程优化梳理、需求分析、软硬件系统选型、系统实施、测试运行、售后服务等方面进行细致的计划，按程序执行， 中国电力投资集团公司信息化规划 3 保证项目建设的成功率与效果。 强化治理。随着中电投信息化的逐步推进， IT 对企业业务与管理的支持越来越大，同时企业的运营对 IT 系统的依赖性也将越来越高。为了保证 IT 架构体系的稳定性与高可用性，需加强 IT 服务的管理，以及 IT 的治理，保障 IT 价值的真正实现。 强 化绩效。信息化建设涉及资金、人员、硬件、软件资源的投入，投资大、专业性强，为保证建设过程的有力推进，充分发挥资源效用，切实保障信息化对企业流程优化、管理提升的促进作用，需加强信息化的绩效管理。 集中管理。在信息化的管理方面，集团公司成立了信息化领导小组，由领导小组对集团整体的信息化建设进行决策。在信息化建设中，应进一步落实信息化领导小组对信息化的推进作用。在领导小组统一领导下，集团本部、二级单位、三级单位分别成立信息化管理部门，对本单位的信息化工作进行集中管理，改变过去信息化建设都由各业务部门包办造成信息化 建设严重按条块分割的局面。 专业服务。在信息化服务与管理上，要坚持内部服务与外部服务相结合，充分发挥内外部的专业化优势，做好信息化的管理与服务。充分发挥信息化部门的服务与管理职能，在项目建设过程，尤其是应用系统建设中，信息化部门承担服务的职能，业务部门根据业务发展需要提出需求，信息化部门根据公司信息化整体规划，配合业务部门人员，开展业务系统的建设，信息化部门对网络、服务器等基础设施进行统筹考虑，制定信息化管理制度。在信息系统运行阶段，信息化部门发挥运行维护管理的职能。 1.3 建设目标 1.3.1 总体目标 通过 3 5年的建设 ，建成中电投集团纵横贯通的应用系统与信息资源体系，全面支持集团公司的业务执行与管理决策，支持中电投专业化、集约化创新管理模式，支持中电投集团化运营与管理；建立集团统一的信息化建设标准与规范，保证信息化架构体系的可持续发展；建立完善的信息化组织体系与全面提 中国电力投资集团公司信息化规划 4 升集团的 IT 能力，保障信息化建设的有效落实和信息化价值发挥；构建安全、稳定、高效的信息化架构，为集团的运营发展提供全面支撑。 通过信息化建设规范与优化业务流程、提高运营效率、完善管控手段、加强内部控制，降低运营成本、提高经济效益，促进集团资源整合、增强竞争优势，促进集团综合竞争力、盈利能力、可持续发展能力全面提升，全面支持中电投集团发展成为具有国际竞争能力、在国内具有重要影响能力的大型现代能源企业集团。 1.3.2 分期目标 近期目标 2006 年，完成集团协同办公系统建设，提高企业运作效率；完成燃料管理、生产调度、生产管理等重点专项应用系统建设与推广运行，满足业务发展需要；开展集团信息资源编码体系研究规划；建立与完善集团信息化管理体系。 中期目标 20072008 年 ，在管理优化和信息资源规划的基础上，构建集团集成化的应用系统，实现业务整合与集成，促进集团资源整合；通过信 息化手段，引进先进管理思想和方法，全面提升集团的业务水平和管理水平；开展集团 IT 服务管理体系建设。 远期目标 20092010 年，推进集团信息化综合应用，有效支持集团综合决策。完善集团 IT 服务管理体系。 1.4 信息化战略 基于对中电投集团业务与管理的分析和信息化需求分析，为适应集团公司“三三二三”的发展战略框架，在业务支持上信息化既要支持电力核心产业也要支持相关产业，要支持集团控股型、经营型管控模式和集团化管理要求。 因此，在中电投信息化指导思想和原则的指导下，为实现中电投信息化建设目标，制定中电投信息化发展战 略 “ 二四二三 ”战略。 中国电力投资集团公司信息化规划 5 “二四二三”信息化战略： 面向两个产业层级 中电投集团信息化建设将面向能源集团产业链和电力核心产业级，整合核心产业和相关产业资源，促进中电投能源集团建设目标的实现； 建设四大应用体系 建立支持业务与管理的建设、生产、经营、管理四大应用体系； 构建两个技术平台 构建集团广域网络平台、集团统一数据平台； 实施三个建设阶段 中电投信息化建设分三个阶段完成，分别为：信息资源规划与重点专项应用建设阶段；以集成应用为主、全面应用推进阶段；综合决策应用建设阶段。 1.5 总体思路 系统策划、分步 实施 中电投集团信息化从组织上涉及三级组织，从业务上包括工程建设、电力生产、物资、燃料、营销等，既包括资产线的各级组织，也包括专业线上的各项业务，不同业务管理模式各异。信息化建设内容涉及业务流程的梳理、信息资源的规划、应用系统的实施开发、基础网络的构建、系统平台的选择、安全体系的建立、组织的设置与管理，等等。所以中电投集团信息化建设非常复杂。面对这样复杂的一个体系，信息化需要全面系统的规划、策划，制定总体的架构蓝图与实施路径、阶段，进而按计划分步实施，才能保证其按照科学合理的方式进行，才有可能实现目标。 中 电投信息化建设立足于全集团，对全集团进行整体性、系统化考虑。在信息化推进过程中考虑企业业务需求的紧迫程度，对于需求紧迫、同时管理模式成熟的系统先行建设。 优化流程、整合信息 中电投在项目建设、生产运行、经营和内部管理方面提出了一系列的创新管理体制和机制，这些体制的效用的发挥都不是沿用以往的运作流程所能实现的，也不是简单的信息化应用所能解决的，必须依据新的管理体制有选择性的设计、分析业务流程，优化管理流程，在此基础上进行 IT 应用。 中国电力投资集团公司信息化规划 6 中电投在体制上整合了集团业务，对业务流程进行了重新认识与分析后，需要进一步对集 团信息流进行分析，通过统一信息标准、开发信息资源、建立数据中心，加强信息资源管理，实现信息整合。 有效控制投资、加强绩效管理 为保障信息化的稳步推进和发挥实效，在建设过程中要加强业务流程规范、需求分析以及信息系统的规划、设计、实施监理等，建立健全中电投 IT 治理组织，完善治理机制与制度、流程等；在信息化运行过程，要加强 IT 服务管理，务求实效，保障信息化的绩效。 同时，中电投在信息化建设中将需要大量的资金投入，需要对信息化投资进行有效的管理与控制，加强信息化规划、避免重复建设，有效利用企业现有IT 资源、避免资源 浪费，产品及技术选择上综合考虑性能价格比、充分发挥软硬件系统的潜能，总体上降低企业信息化的总体拥有成本（ TCO）。 中国电力投资集团公司信息化规划 7 2 中电投信息化战略体系 2.1 战略体系框架 中电投集团信息化以应用为核心，以流程优化和信息共享为基础，逐步统一规划信息资源，从集团整体出发，满足集团公司、分 /子公司、基层企业电力核心产业和非电产业在工程建设、生产、经营和管理上的业务需求，建立纵向贯通、横向协调的信息化组织，制定统一的管理制度、技术标准和规范，保证信息化人才、资金等资源投入，以明确的指导思想和原则，进行信息化建设、信息系统及基础设施 的运行维护和技术改造，稳步实现集团公司总体的信息化建设目标。 中电投“二四二三”信息化战略框架可表示如下图所示。 图 1 中电投集团信息化总体框架 中国电力投资集团公司信息化规划 8 2.2 应用体系 应用体系是中电投信息化建设的核心内容，赛迪顾问基于对中电投业务与管理模式的分析，构建了建设、生产、经营、管理四大体系。中电投信息化应用系统建设将围绕这四大体系展开，每个体系各有重点，四大体系之间密切联系，通过四个体系的应用建设，形成支撑中电投整体业务与 管理运作的信息化应用架构。四大业务应用系统是按业务类别进行的相对划分，其中的应用系统根据业务关系存在不同程度的联系。 此外，应用体系还包括协同办公系统和企业信息门户系统。如 图 2 所示。 应用体系建设面向电力核心产业和相关产业的企业。 协 同 办 公 系 统（集团 OA 、 移 动 办 公 、 视 频 会 议 、 档 案 管 理 ）工 程 建 设 管 理生 产 调 度 管 理生产管理（ 安 全 管 理 、设 备 管 理 、运 行 管 理 、生 产 技 术 管 理 ）企 业 信 息 门 户建 设 支 撑 系 统 生 产 支 撑 系 统管 理 支 撑 系 统财务管理资 金 结 算 管 理资 本 股 权 管 理综 合 计 划 管 理经 济 活 动 分 析绩效管理人 力 资 源 管 理党 群 工 作 管 理对 外 关 系 管 理监察 / 审计科技管理行 政 事 务 管 理燃料管理物资管理营销管理经 营 支 撑 系 统图 2 中电投 集团 总体应用架构 中国电力投资集团公司信息化规划 9 2.2.1 四大应用体系 建设支撑系统 建设支撑系统主要包括工程建设管理系统，建设的目的是支持集团公 司对建设项目的管理，包括新建火电项目、水电项目、核电项目的项目开发、项目建设，以及技改工程项目。管理内容包括安全管理、进度管理、质量管理、造价管理、招投标管理、设计管理、施工管理、档案管理、信息管理等。 工程建设管理中涉及到集团内部的四层主体和外部的设计机构、工程公司、监理单位，项目管理复杂，信息交互多。 工程建设管理系统是面向工程建设项目，以项目实施机构（项目公司、发电企业）为主体，贯通分 /子公司、集团本部管理部门，同时对项目设计单位、施工单位、监理单位开放，成为项目相关参与者信息交互的平台、集团管理部门 监督管理的工具。如 图 3。 工程建设管理系统由集团统一开发建设，向新项目推广。在实际开发建设中，可借鉴集团内已有项目管理系统的成功经验，或基于已有系统进行功能扩充与推广使用。 中国电力投资集团公司信息化规划 10 生产支撑系统经营支撑系统集团总部分子公司项 目 管 理 主 体（ 工 程 建 设 管 理 分 公 司 ）管理支撑系统安全管理安全管理项目公司施工单位设计单位 进度管理进度管理质量管理质量管理 造价管理造价管理 物料管理物料管理图纸、文档、标准管理图纸、文档、标准管理统计分析统计分析设 备 制 造 单 位 设 备 安 装 调 试 单 位图 3 建设支撑系统结构 生产支撑系统 生产支撑系统建设的目的是建立安全生产的有效管理监督机制、提高安全生产水平，提高电厂发电量，加强设备管理、提高设备健康水平、提高生产可靠性、降 低维修成本。 生产支撑系统主要支持中电投对电、热、气产品生产方面的管理，包括生产调度指挥、安全管理、运行管理、设备管理、生产技术管理（可靠性管理、技术监督以及环保管理、节能管理等）。 生产支撑系统根据集团公司在生产管理上的三级管理体制和“分级管理、越级监督”的特点而建设。在生产调度方面，集团本部立足于成为集团公司系统实时发电生产指挥中心、生产运营信息中心、电力调度业务协调中心、竞价上网督导中心。集团本部通过生产调度系统了解集团各发电企业的生产实时、设备状态、生产经营指标、电力市场等信息，对集团范围内的生产活 动进行组织、协调，整合集团内部发电资源，发挥整体优势，提高市场竞争力。分子公司对所属发电企业的生产运行进行组织、协调。 集团本部对各发电企业的安全生产、节能、环保等进行统一管理，实行“分 中国电力投资集团公司信息化规划 11 层管理、分级负责、上下贯通、协调一致”的安全生产管理体系。分、子公司对所属区域内的发电企业生产安全、节能、环保等进行协调、指导、监督和管理。基层企业负责对本企业安全与生产实行全面管理。 生产调度 安全管理生产技术管理设备管理 运行管理生产调度 安全管理生产技术管理设备管理 运行管理运行调度 运行优化状态监视 故障诊断 设备管理建设支撑系统经营支撑系统本部本部分子公司分子公司发电企业发电企业管理支撑系统实时数据采集运行管理检修管理专业公司专业公司图 4 生产支撑系统结构 生产支撑系 统以发电企业的生产、安全管理为重点，通过实时监测、状态监控、优化运行等进行实时的生产管理；分、子公司、集团本部以生产组织、协调为主，通过采集发电企业生产运行信息，进行跟踪分析、优化调度、整合资源。如 图 4。 生产调度管理以集团统一建设，分子公司、发电企业分布应用；设备管理、运行管理、安全管理、生产技术管理以发电企业为核心，分 /子公司、集团本部以信息收集、跟踪、分析为主。 对于相关产业的企业，在生产管理上可根据行业和企业特点建设相应的专业系统，通过应用接口与集 团公司建立连接，根据管理需要向集团公司上传生产相关信息，实现集团的监督、管理需求。 中国电力投资集团公司信息化规划 12 经营支撑系统 经营支撑系统主要支持集团公司系统的燃料管理、物资管理、市场营销管理。 经营支撑系统建设的目的是：适应集团公司在燃料、物资管理方面的专业化、集约化管理模式，为保证电力生产的煤炭供应、物资供应、控制生产成本提供支持。 燃料管理系统 。建设集团公司统一的燃料管理系统，以区域燃料公司为主体，包含集团公司、区域分子公司、发电企业燃料管理在内的燃料管理纵向一体化系统。同时，燃料管理系统与财务管理系统、生产管理系统建立联系。 物资管理系统 。建设集团公司统一的物资管理系统，发电企业以物资的管理为主，进行物资的采购、付款、库存、领用等管理；区域分子公司以所属区域内的物资信息管理为主，协调区域内的物资采购、调配；集团公司以全集团的物资信息管理为主，立足于全集团的战略性物资管理，进行物资采购、信息管理，建立数据中心，实现虚拟库存管理。建立集团公司的电子商务平台，提供对采购的支持。物资管理与财务管理建立联系，形成物流、财务集成化。 营销管理系统 。中电投营销管理系统一方面要协调组织公司的电力、热力销售和竞价上网，另一方面要获取电力市场的动态 信息，进行电力市场分析、预测，为公司的电力、热力销售服务。 对于相关产业的企业，在经营管理上可根据行业和企业特点建设相应的专业系统，通过应用接口与集团公司建立连接，根据管理需要向集团公司上传生产相关信息，实现集团的监督、管理需求。 经营支撑系统构成如 图 5 所示。 中国电力投资集团公司信息化规划 13 建设支撑系统生产支撑系统集团本部分 / 子公司发电企业管理支撑系统燃料管理 物资管理 营销管理燃料管理物资管理营销管理燃料管理 物资管理 营销管理燃料管理燃料公司图 5 经营支撑系统结构 管理支撑系统 管理支撑系统建设的目的 是通过信息化手段建立集团公司上下贯通、横向渗透的管理渠道，提高管理效率与效益，促进集团现代化管理水平的提高，增强中电投的竞争能力、盈利能力和可持续发展能力。 管理支撑系统主要包含企业综合管理（综合计划、经济活动分析、综合统计）、财务管理、人力资源管理、资金结算管理、资本与股权管理、监察与审计等方面。 中国电力投资集团公司信息化规划 14 财务管理人力资源管理资本与股权管理企业综合管理绩效管理监察与审计管理科技管理对外关系管理党群工作管理建设支撑系统 生产支撑系统 经营支撑系统资金结算管理管理支撑系统本部二级单位三级单位图 6 管理支撑系统结构 管理支撑系统在集团公司组织上分为三层纵向贯通，横向与支撑系统、生产支撑系统、经营 支撑系统之间紧密联系。管理支撑系统从内容上分为两个层次：职能管理层和决策分析层，职能管理层主要包括财务管理、资金管理、资本与股权管理、人力资源管理、科技管理、党群管理、对外关系管理、行政事务管理；决策分析层主要包括综合计划管理、绩效管理、经营统计分析、竞争情报管理、纪检、监察与审计、综合决策等。 财务管理 。相应于集团公司采取的相对集中的财务管理模式，财务管理系统建设需采取相对应的模式。对于集团本部、内部核算单位和其他成本中心的财务管理重点在于资金的集中控制和财务收支的日常监控，集中化程度高，控制方式为事前介 入（如财务收支审批）的直接监控方式。子公司拥有相对独立的财务管理体系和资金运营循环，集团公司对其管理的重点在于通过行使出资者财务监管权利实现对经营者行为的约束、业绩考核与评价等。对子公司的集中化管理程度略低，控制方式通常采用事中监督和事后信息反馈的间接监控方式。所以对于财务管理系统，应在集团公司统一规划、设计，分布实施，对于分公司、直属单位要实施集中式财务管理系统，对子公司实施分布式集中的财务管理系统。 中国电力投资集团公司信息化规划 15 科技管理、党群管理、对外关系、行政事务管理是基于协同办公系统、企业信息门户系统建立后逐渐开发建设相应的应 用系统。 对于相关产业的企业，在管理支撑系统建设方面， 根据集团公司的管理模式与要求，采取 与集团电力产业企业相同 的模式 。 2.2.2 协同办公系统 中电投协同办公平台包括集团化办公自动化系统、远程移动办公系统、视频会议系统。 集团化办公自动化系统 。适应于集团本部、区域分公司、新建电厂组织机构设置精干化的特点，为了便于集团办公效率的提高及各级机构之间建立流畅的文件流转渠道，建立集团化办公自动化系统。 远程移动办公 。集团本部和区域分公司的组织机构设置精干，一岗一人、一人多岗的情况较多。集团公司的资产遍布全国各地，集团本部领导 、员工经常出差在外，每人承担的工作都具有不可替代性，为了便于公司领导、员工出差的情况下仍能处理职责内的相关工作，而不受时间、地域的限制，协同办公系统应支持远程移动办公。 视频会议系统 。建设集团视频会议系统，以集团本部为中心点，以各二级单位为分中心，建立起集团会议、交流的辅助工具。 2.2.3 企业信息门户 企业信息门户将企业的所有应用和数据集成到一个信息管理平台之上，以统一的用户界面提供给集团内各级机构的用户。 EIP 是一个基于 Web 的系统，它能向分布各处的企业内部和外部用户提供商业信息，帮助用户管理、组织和查询与企业和 部门相关的信息。用户根据授权使用浏览器可得到自己需要的数据、分析报表及业务决策支持信息。 2.2.4 应用系统集成关系 中电投集团信息化建设以财务预算管理为中心，以资产、物流、财务、人 中国电力投资集团公司信息化规划 16 力资源管理集成化应用为主线。 企业管理的核心是财务管理，其中财务预算管理涉及到企业的各个层面与方面，中电投集团作为控股型与经营型相结合的企业集团，集团公司与成员单位通过资本纽带和管理关系形成一个整体，对于集团的管理尤其应重点抓好财务的预算管理，执行全面预算管理，建立财务管理、物流管理、人力资源管理的集成化业务体系和集成化的信息管理体系。 2.3 基础技术架构 2.3.1 广域网络平台 在基础 网络 建设方面， 不仅要考虑 集团现有的实际 需要，还要考虑 集团 未来发展和应用的 扩展 ， 同时避免单纯 追求产品技术的先进和高档次，以至投入过大又不能充分利用，造成资源浪费。 集团公司 要对整个网络系统进行综合分析，合理配置网络资源，以最小的投入获得最佳的网络性能。 集团广域数据网采取统一规划、统一设计、统一招标、分批建设、分级负责的方式建设。根据集团公司资产分布与组织管理的特点，采用树型结构部署，技术上需支持集团业务数据、音频信息、视频信息的传输，保证数据传输的稳定性、高效性、安全性。 作 为基础的网络平台，集团广域网络平台为电力产业和相关产业的企业提供支撑，支持向集团所有所属企业的扩展。 中国电力投资集团公司信息化规划 17 图 7 中电投集团广域网拓扑结构 2.3.2 统一信息平台 为支持集团的应用，信息资源的统一管理是一个重要方面。为实现集团信息资源共享，加强信息资源管理，充分发挥信息资源价值，应建立集团统一的信息平台。 统一的信息平台建设基于集团公司统一规范的信息编