咨询公司战略.doc

咨询公司战略战略的方法 采用战略方法是由于客观需要而非时髦。在过去，大多数咨询师根本没有专门的战略，只是尽量对潜在客户的各种机会和利益做出反应。这种情形已经改变。越来越多的咨询师认识到他们不能为所有的客户做所有的事情，他们可以通过提供独特的服务，或者服务于某个细分的市场（在此有胜过其它咨询师的优势）来赢得良好的生意机会。虽然战略一词并不常用，但成功的咨询公司已逐渐地象战略家一样采取行动。目的和目标正如其它企业和组织一样，咨询公司的战略旨在选择一条从一种情况（现在）通往另一种情况（未来）的途径。起点已知，或者可以通过评估咨询师现在的位置、资源和能力得到确认。如果你能本着实事求是的愿望出发，而不是只看其乐观的一面，这种了解就不是太难。未来却有所不同。要回答的基本问题是：我们想要得到什么？我们基本的目标是什么？我们何时达成这个目标？诸如此类的问题不是只通过做分析工作和对过去趋势的直接推测就能回答出来的。如果环境和市场变化迅速，那么推测很可能产生误导。我们所需要的是对未来的想象，它与需求和机会的评估与推测是不同的。它是咨询师对公司未来应该是何种模样的构想。这不仅是雄心和想象力的反映，而且也是基于对机会以及对司的优势和劣势进行现实评估的反映。咨询公司的双重角色，在决定其未来的情况时仍要予以考虑。首先，咨询公司必须站在专业的角度，通过寻找如下问题的答案来确定其目的和目标：-我们想要成为何种类型的专业公司？-我们的文化、咨询哲学是什么？我们在解决客户问题，在帮助客户取得高业绩水平、在开发客户学习和解决问题的能力方面扮演什么样的角色？-我们希望成为技术上的领先者吗？这就是说我们咨询师是否总是站在技术和管理方法进步的前沿，最先为其客户提供新的信息和服务？-我们是严格将自己限制在管理咨询内，还是扩展提供服务的范围？为了使自己对客户更加有用，我们应该增加些什么样的服务？-我们能够将哪些新的服务项目添加到我们的服务组合中而又不失去我们的特色，超出我们的能力范围？第二个战略范畴，即站在商业活动的角度，需要询问的主要问题如下：我们的咨询公司作为一个企业打算达到什么目标？我们的战略应该确保维持生存，适度增长还是迅速扩展？我们打算达到什么样的咨询服务的市场地位？应该获得什么样的收益和利润？我们公司的财务实力和独立性应该怎样？上述双重角色的统一怎么强调都不过份。只注重商业目标会扼杀公司的专业效能，而忽略了战略的商业特征，又会逐渐削弱公司的财务，并且预期的专业战略也不能达到。竞争上占优战略方法有助于在与其他咨询服务商的竞争中占上风。基本的问题是：我们的竞争优势是什么？或者为什么客户愿意找我们而不是其他的咨询师？原因可能是来自于特有的技术专长，其它地方无法提供的独特产品，处理复杂商务问题的广泛的多学科知识体系，对行业部门的深入了解，提交服务的及时可靠，低收费，良好的信誉以及与公共机构的良好联系，或者同现有客户十分密切的关系等。诚然，并非每个咨询师都能成为业内的领袖，而大多数客户也并不需要在任何情况下都由业内顶尖人物去咨询。客户对服务的缜密性、复杂性和新颖性的需求程度是各不相同的，而咨询市场提供了广泛的各种各样的机会。不过，参与所有这些机会竞争的咨询师的数目在不断增加。在直到最近以前一直求助于咨询师的某些领域，客户们通过培养出内部的技术、分析以及改善管理的能力，也逐步地用自己的咨询师来参与竞争。因此，一个对其现有的成就和良好的生意机会感到心满意足的成功咨询师，或许正在濒临丧失竞争优势。成功可能是咨询师最坏的敌人。当你陶醉于领先地位和昔日辉煌时，其他咨询师或许正在为探索新事物、在证明他会超过你而努力工作着。与现有客户的特殊关系不会拯救你。因为客户自身就处在竞争中，即使他们对你过去的业务十分满意，也不可能为保留一位过时的咨询师而付出高昂的代价。做咨询这一行，你应该对自己是否具备竞争优势绝对地有自知之明。你或许会认为你不错，甚至很好，但是你的确比你的竞争者还好吗？如果你认定你现在拥有独特的竞争优势，那么下一个问题将是：它有多稳固，它还会维持多久？你怎样才能保持并增强这种竞争优势？如果你不具备竞争优势，或许你会想去发展某种竞争优势。怎么发展？这个意愿当然要取决于许多因素，它没有蓝本可借鉴。但是想象力和创造力是无限的。并非每个人都能成功，但每个人都可一试。毕竟，这就是咨询业务的发展历程-不是因为整个专业宏伟的规划才得以发展，而是由于大大小小的公司为客户提供新颖、优质服务的无数的点滴努力才得以发展起来。战略和经营关于战略一词的概念用在企业组织行为中的含义，长期以来都有争议。战略性即指长期性吗？某种战略选择对企业的本质和形象有重要影响吗？如果选择受限或者只有唯一可行的路，我们还能谈论战略吗？在我们的概念中，咨询公司的战略决策，就是无论从专业角度还是商业角度对公司的形象和印象均有很大影响的决策。显而易见，这样的决策存在于每天的运作中。如果一个咨询师从未为运输部门工作过，却答应为一家公路运输公司做首笔业务，这或许不仅仅是一个简单的经营决策。如果同样的客户接踵而至，如果运输部门的其它公司也开始寻求咨询建议，这就证明它是一种战略决策。经营决策或许包含了战略决策的要素。经营决策已经转入战略决策的分界点在哪儿？一般而言这很难回答。不过，每个咨询公司对此必须十分敏感。否则的话，他会发现自己正处于一种重要的选择关口，而这一选择一圻是无意识，甚至是不情愿地在做，就是因为没有人曾经对经营业务活动中部门和职能内涵的不断变化进行监控。如果战略选择由公司的管理当局做出，那么将其转化成营销和经营决策是十分必要的。新客户，新服务，对现有客户的不同工作，新的介入方式，质量的大幅度改进，公司公众形象的变化，这些全都是战略上的改变，它要求营销和经营做相应的改变。没有公司经营上的改变，就不会有战略上的改变。战略方法的灵活性只有经验表明战略选择是否正确。另一位咨询师（一个竞争对手）或许已经选择提供同样崭新的服务，并且在营销和提交服务方面都有上佳表现。你和你的竞争对手做出选择的时候都正确，但你的竞争对手在实施其战略时更加成功。你只好调整战略，寻找一条可借鉴你的竞争对手成功经验的策略。不过，灵活地确定或调整战略的主要原因并不是管理方面的错误、或竞争对手的成功，而是商务环境的变化。如果不反映技术、市场、金融、法律、国内国际政治以及任何其它影响客户经营的重大变化，那么管理咨询就毫无意义。管理咨询必须顺应，最好是预见到这些变化。一旦金融市场国际化了，即使是小公司也会考虑到国际货币市场上去借贷，财务咨询师的战略就不能仍限制在国内金融市场。在确定和调整咨询战略时灵活性和想象力的需要不能过于强调。战略绝不能成为限制创新和开拓的阻力。咨询公司或许已经非常小心翼翼并精确地确定了专业方向和介入方式，但这不访妨碍任务在身的专业人员去留 心客户面临的新问题和新机会。充满活力的咨询公司总是鼓励员工去考虑新领域的业务机会，并且对如何处理老问题提出新的建议。长期性的战略选择与灵活、创新的需要之间的关系或许是微妙的而且很难监控，但是任一咨询公司都不能忽略它。进一步讲，采用某一战略方法并不意味着咨询师必须采用繁杂、耗时、却又不太实际的战略评估和计划方法体系。如果未来是不确定的，那么非要将不能量化的东西量化，或者做出详尽的推算，这是毫无意义的。而一种用于战略计划和管理的简便又灵活的方法不仅更加有效，而且也是唯一能被专业服务公司认可，并能系统地付诸实践的方法。服务和产品 有些咨询师在描述他们能提供的服务时，不愿意非常明确而具体。他们担心这样的描述可能会束缚手脚，同时也担心他们所完成的工作可能会被认为与服务说明不符。另一些咨询师则充满信心地认为，他们的分析和解决问题的经验之强，足以处理任何问题。然而，服务和产品的定义是咨询战略的基础。它决定公司的形象，是公司的缩影，它告诉客户他们能要求什么，期望得到什么，也决定了公司必须具备或保持更新的技能，并对咨询风格和方式有相当大的影响。管理咨询师提供的服务是按下面6个标题进行分类的：-管理的领域和职能；-管理面临的问题和挑战；-系统开发和改进；-组织效能改进和变革的方法；-部门服务；-附加服务（可能是管理咨询部门之外的）。一般而言，管理咨询师是按照这个宽泛的分类来选择并描述其服务组合的。很明显，这些服务会有一些重叠和不同的组合。系统，或者问题与挑战，将针对特定的领域、职能和部门来进行研究。管理方法的变革要与特定的部门或问题的焦点相结合，等等。管理的领域和职能这种在过去比较普遍而现在仍被广泛应用的方法，按照能为其客户提供帮助的职能或技术领域来定义咨询师的服务。重点放在给定领域的广阔的背景知识和以往的经验上。例如：财务、营销、生产管理或综合管理。这种界定可以保持宽泛，或者可以将其缩小到子领域-比如，用维修保养、生产计划与控制、库存控制、质量控制或监督发展来替代生产管理。在定义能力所及的领域时，如果咨询师不是高度专业化或者涉及的主题领域较宽，定义就不突出。它不能指出咨询师特有的水平，他的强项是什么或者他与其他咨询师有何不同。而且对咨询师在提供服务时的工作方法，以及要获得的结果也只字未提。这样一来，咨询师的形象模糊不清，于是他不得不与工商管理各个领域保持接触，这对大公司或许是可行的，但对个体从业人员或小公司几乎就不可能了。管理面临的问题和挑战第二种方法是参考客户经历的典型业务和管理问题来定义能提供的服务。重点放在帮助解决问题和相关的专门技能上。基本的假设情况是咨询师将适当综合专家和通才的方法分析问题。因此，公司的全能咨询师就应全面地处理财务、商业、技术、组织、法律、人事和其它方面的问题。用这种方法来定义服务内容其理由不言自明：当工商企业和其它潜在客户（包括政府机构）需要对新的压力和挑战做出反应时，这很可能是他们缺乏经验和技能的领域，对咨询的要求会是很高的。这或许是一种短期的需求。系统开发和改进在该领域，咨询师已经开发出并正在提供分析、开发和改进管理系统所需的技能。这些技能或许是针对某一领域或某一职能（会计、财务、人事），也可能几种职能兼而有之。它或许（但未必）是一个专用系统，从任何其他咨询师处无法获得。当然必须清楚咨询师提供的服务远比一个标准系统要多。通常，这种服务包括初步诊断研究，根据客户情况对标准系统的调整，协助实施改进计划以及相关的员工培训。也可能包括对该系统的进一步服务和完善，从而建立起一种长期的咨询师-客户之间的关系。如果一个咨询师已经在特殊的系统中能力超群，他可能就会被视为一种很好的（即使不是最好的）资源，能够提供在某类过程和程序合理化、现代化方面已经证明效果显著的系统。他（她）或许会发现承担其它问题领域的咨询任务就很难。这样的咨询师应注意避免一种名声：不管客户提出什么样的问题，他都是换汤不换药。另一种做法，某些咨询师提供系统，但不作为他们的主要产出，而是作为处理手头问题某一特殊方面的辅助手段（例如，一个工厂重构项目中的生产控制系统）。解决组织问题和组织变革的方法在此，咨询师所提供的服务是方法和途径，识别客户组织中存在的问题并帮助客户规划和实施组织变革。重点并没放在问题的本质、内容和任务的最终结果上，而是放在有效过程的方法上，放在使客户个人能够获取某种思想方法的事情上，以备日后诊断解决问题和控制组织变革的过程。方法变成了所提供的产品。可能这种方法的描述明确而有足够的说服力，客户由此可以了解任务期间将会发生什么事情，并考虑他（她）是否准备购买这样的方法，继而与咨询师合作一同去运用它。如果咨询师的方法是非结构化的，也不能轻易描述出来，那么咨询师就可以推销他作为成功的、可信赖的解题能手或变革促进者的个性与形象。举个极端的例子，咨询公司可能强调，正如威廉阿尔特（William Altier）所做的，我们很高兴对你们的业务一无所知。很明显，这与熟知某个具体部门或职能领域的战略有很大不同。部门服务通过选择部门专业化，咨询师有很大可能被认为是这个部门中的家庭成员，如果他（她）对该部门有极好的了解并与主要人员有良好的关系，则更是如此。反过来，鉴于客户群体的猜小，以及潜在的利益和保密性方面的矛盾，将公司的服务限制在一个部门，可能太过局限也太冒风险。把太多的精力集中在一个部门，会导致服务限于狭隘范围。客户的基础 咨询服务和产品总是为某种特定客户群体提供的。确定和开发这个群体是咨询活动战略规划中的又一要素。其中包括考虑是否服务于：-现有客户或者新客户；-不同规模的组织（小、 中、大、非常大）；-某一或较多部门的组织（例如能源、运输、卫生、银行及其它部门）；-私有、公有或混合所有制形式的组织；-拥有不同完善程度的管理系统的组织（例如，有些公司以在应用新的制造和管理技术方面十分先进而著称）；-处于有限的地理区域、遍布整个国家、在其他国家和地区的公司，或者是跨国公司；-大量的或少量的客户。咨询业与其他专业服务一样，拥有稳定的经常来的客户或许比提供卓越的产品更加重要。根据以往的经验了解并信任咨询公司的客户们，有了新的工作仍然准备回来找你，这是一笔重要的资产。咨询专业的战略家们一定会倾注极大的注意力去留住现有的客户，并向现有的客户营销和制定其它的战略。这已由重复业务的统计数据所证实，即在某些公司，重复业务已占到总收益的75-85%。尽管如此，也要结合服务专门化以及公司的总体发展战略一同考虑。找不到新客户，从而使客户基础有所扩展和多元化，增长和多样化经营就不可能。反过来讲，提供给现有客户的产品也不能总是一成不变。只有在客户看到你的砂断地根据他们正在变化的需要来开发你的产品，他们才会留下，才会再聘请你。否则的话，他们没有理由再次回到同一咨询师那里去。除此之外，还有另外的一些战略考虑。决定服务的客户数量是至关重要的。对于一个单独的从业者或小公司，这一点或许更关键。从少量的客户手中拿到大合同，可以减少获得工作的时间耗费，并确保正常的收入。然而，这可能会造成对一个或较少数主要客户甚至是客户组织中个别管理者的过分依赖。这样可能会缩小咨询师的视野，限制了掌握新客户的机会。更进一步讲，客户水平的先进程度大概可以反映出咨询师所能提供的服务的先进程度。就客户管理系统的先进程度以及他们的管理人员和专业人员的能力而论，客户之间和技术方面的最新发明创造。也不是每个咨询师都能声称自己站在技术的最前沿，真实地评估自己的先进程度可能是最恰当的战略行动之一。增长和扩展 在许多国家，甚至在国际市场，大咨询组织和单独的从业者都是燕存的。各种公司都以自己的方式发展，并且在许多情形下，根本就没有特殊的增长战略。创始人或管理伙伴的洞察力和企业家精神以及在营销和提交服务方面的良好业绩，再加上优越的商业环境，这些一直是增长的主要因素。尽管如此，当确定战略时，应该考虑公司的规模和增长速度。这些问题应结合服务的范围、部门、地域的覆盖情况、市场的评估、现存和新近发展起来的竞争、咨询单位的资源、以及在维持或改善服务质量的同时又能支撑增长的能力来审定。存在公司的理想规模吗？有些咨询公司有意识地选择了有限的规模而且也无意突破它。这种情形在综合考虑了人员和管理因素后常常被认为是恰当的-即期望保持连贯一致的专业队伍，这支队伍的个人之间可以相互影响，管理结构也较为简单。反过来，规模已经成为许多小公司的发展羁绊。他们只考虑完全在其技术能力范围之内的咨询机会，但对潜在客户的重要程度，合同的规模以及安排在该项目的咨询师数目却不加考虑。然而，从理论概念上讲，确定一个咨询机构的最优规模是不可能的。考察公司的战略选择与规划，当前的规模和计划规模之间是否保持一致，倒是必要的。这种分析可以揭示出没有理由去扩展规模，或者反过来也可以揭示出公司如果想要捕捉新的市场机会，开发新的服务线并满足其员工的雄心，就必须扩展规模。增长和员工配备问题增长包括招聘和发展新的咨询人员。如果增长快速，常常难以觅到新的咨询师，新入选者的最初培训只好缩短，而且也只好安排相对缺乏经验的咨询师去干他们可能力所不能及的工作。20世纪70年代，相当多的推行快速增长战略的咨询公司不得不应付大量人事安排、培训、思想灌输、保持一致性和完整性的问题。并不增长或增长太慢的咨询公司会面临其他问题。年长的员工已经积累很多经验，希望升迁到高级职位，并获得相应增加的报酬。由于不可能维持正常的低级人员与合伙人的比例，公司的杠杆模式可能就遭到破坏。如果高报酬不能由提高的员工生产率所抵补的话，公司的服务成本就会上升。怎么办？公司可能会试图改变其产品-市场范围，集中于更加完善的服务，而这些服务需要富有经验（而且也是高报酬）的员工。其他情况下，提高员工周转率会有所帮助。如果公司不再增长，公司成员看不到升迁的机会，他们会决定离开，这样就可以被一些资历浅的新员工所替代。从某种意义上讲，这种问题存在于每一个组织中。由于大多数专业服务公司规模有限，所雇的员工多为拥有雄心勃勃的职业目标、能力出色的人，所以他们更加敏感，而且对公司的战略也会有较大影响。合并与收购通过合并与收购可以获得增长和扩充。20世纪80年代和90年代初期，许多咨询公司采用这种战略是出于不同的原因：在其服务组合中增加新的服务线（公司战略、信息技术、营销），进入另一个国家的咨询市场，成为国际化公司，或者仅仅是为了增长和得到市场上 的较大份额。有些较大的国际咨询机构购买10个甚至更多的拥有不同特征的小公司。最蔚为壮观的当然要数八大公司（Big Eingt）集团内的合并，即将集团压缩成六大公司（Big Six）。在专业服务领域，通过合并和收购方式的增长是勇敢而冒险的战略，需要高度灵敏和毫无偏见的管理。要面对不同公司、不同国家的文化，并力求协调一致，许多结构和人员方面的问题需要解决，变革的障碍要清除，还要使客户相信他们将得到同样的乃至更好的服务。并非所有的合并与收购都绝对成功，这不足为奇。网络和战略联盟随着咨询项目变得越来越大并日渐复杂，客户对服务质量的要求也越来越高，没有几个咨询师单凭自身的资源就能做到。利用公司自己的资源去发展新的服务和能力要花时间，而且也未必妥当（例如：对某些服务的需求小而不规则）。合并或收购可能是解决问题的办法。然而，许多公司总不想丧失独立性。也许他们还没找到合适的合并对象。或者他们宁愿在考虑法律上的合并之前先同某个伙伴合作一段时间，以确定能力水平、咨询思路和组织文化是否相容。独立的专业公司间的合作并不是什么新鲜事情。但是自20世纪80年代以来，构建网络和战略联盟已成为许多咨询公司战略的重要特征。他们采用各种形式：非正式网络。这样的网络通常是由拥有相似或互补特征和利益的一组个体从业者或小公司形成的。该网络好比一个集合地（蓄水池），从这里咨询师按逐一任务需要去选择合作公司或个人，这些个案对小公司而言规模太大，并需要专门的技术专长或者涉及到其他国家。结构化网络。一些网络已经变得更加规范，并且结构化。例如，咨询师的信息手册上列有各成员名单，并且有一个君子协定（不是有约束力的协定），在一项任务中决定邀请谁去一同工作时，优先选取网络中的成员。直接的公司间协定。这种协定可能涉及不同的服务线、不同的地理区域、不同的合作形式。例如：一家综合性管理咨询机构可以同好几家伙伴公司（也可能是分承包商）对各种专门化的工作有长期安排，诸如市场调研、组织发展、估价或信息技术等。这样的公司间协定可以或多或少带有约束性和排他性。特定项目联合。由两个或两个以上专业公司组成的联合体通常是针对某一特定项目而设置的。单个公司无力承担这一项目，或者某些公司的介入出于另外的原因。技术授助机构常常要求咨询师与受援国的一个或一个以上的咨询公司合伙进行项目投标。跨国联盟对于增进专业服务经验不足并且不健全的那些国家的咨询活动特别重要。许多发展中国家和中东欧各国的年轻公司，已经通过与西方咨询公司的各种合作安排获得了可观的利益。倘若联盟失败，往往是由于合作伙伴选择不慎，缺乏尊重和信任，文化和咨询风格不相容，能力相差甚远，不切实际的期望、责任含糊不清或者追求互相矛盾的商业目标。国际化国际化是一种基本的战略选择，它对公司的结构、能力和经营都有多种含义。如果公司想要发展，当地市场又已饱和，国际化或许就成为必需。总的来说，咨询公司国际化经营主要出于以下原因：-寻找服务的新市场；-回应外国客户的需求；-满足跨国客户的需要，他们希望所偏爱的专业顾问（咨询师、律师、审计师等）提供国际性的服务，以求与客户的跨国特征相匹配；-开辟各种渠道为各类国内和国际机构提供的技术合作筹措资金。-满足咨询师才智发展的欲望和对新工作机会挑战的要求。对于许多咨询师而言，国际化不再是一种战略选择。他们十年或者二十年前就做出了这种决定。他们的当务之急是如何在管理和发展国际性咨询方面更有成效。所有已经国际化经营的咨询师都强调需要了解每个国家市场的制度、经济、文化方面的特征。然而，公司各有其不同的国际化战略，这取决于公司的基本哲学、组织文化、资源、创造力等因素，当然也有纯粹幸运的成份（例如，找到了一家良好的当地协作公司，或者找到了一位才华横溢的当地管理者，也可能是争得一份重要的国际合约）。国际化经营一直通过下面的方式进行：承担公司总部分派的国外任务；在东道国建立业务，但所有的高级人员和专业人才均由总部提供；在东道国建立业务，招聘和培养当地的咨询师，并逐步减少公司总部派遣的管理人员和专业人员；收购当地的公司，并使其适应总公司的专业和商业文化；收购当地的公司，让它仍照原样工作；采用各种网络安排和建立联盟的模式。公司面临的关键问题是在发展和管理专业服务方面寻求集中化和分散化之间的平衡。如果以集中化方式为主，则整个公司差不多会以同样的方式运作，在不同的国家遵循同样的指导方针，使用同一类型和水平的专业特长。在所有方面确保一致性和一贯性是管理层的关键任务。反过来，完全或很大程度分散化的公司，则是按独立国别机构进行工作。这些机构可能在技术服务和咨询风格方面都有很大不同。总部的专业指导十分有限，管理层主要集中于共同的商务发展政策和事务。公司面貌和形象 在选择公司主要特征时可能有许多种组合。结果是可供选择的不同形象几乎是无限的。不同选择间的一致性尽管如此，没有哪家公司会完全随意地选择战略。这些选择一定要保持一致性。关于提供何种服务，或服务于哪类客户，其决定需要其他领域做出相应的决定，比如员工招聘和培养，或公司本身的研究计划。进一步讲，战略选择不能无视公司过去的经历和成就的记录。你的未来很大程度上是由你的过去预先决定的。即使公司有决心也有资源对其服务组合和面貌重新定位，也仍有必要分析实际上可以作出什么改变以及这种改变的代价和客户对此将做出的反应。公司外观的类型学为了帮助专业公司了解其面貌特征并发展一贯的变化战略，人们通过各种努力以发展各种专业公司的形象特征。任何这样的象征论都具有简化的优缺点。具体公司的面貌很少会与其典型面貌完全吻合。大多数公司都是混合型的，并具有许多其它特征。当涉及到具体的客户项目时，他们还会受到个别咨询师以及客户的个性和文化的影响。然而这种概括从概念上是有用的，有助于咨询师和客户了解隐藏在专业公司的名字、职能介绍和总服务说明背后的情况。它也有助于为公司的未来制定现实可行的战略。公司的形象公司形象指的是由客户圈、甚至是普通公众认识公司的方法。这个形象涉及公司的不同侧面，理论上讲，它应该是这些侧面的真实反映。而实际上却常常并非如此。它会受许多因素的影响，诸如公司超乎寻常的成就，最近的不走运，以及媒介的态度。即合公司的真实面貌和公众形象没有区别，这个公众形象通常也只能表现某些特征；提供的是公司实际资源和能力的简化了的画面（可能是肤浅的）。公司形象对于发展与客户的关系和营销公司服务起着重要的作用。在制定战略时不能忽视它。在专业服务中，客户觉得你是什么就如同你的确是什么一样重要。你或许是最好的咨询师，但如果客户觉得你不是这样（或者你没有形象），那么他们就没理由找你。因此，每个公司都需要很好地了解自己的形象。咨询公司的五种典型丹尼艾尼斯和莱瑞格瑞纳提出了咨询公司的五种典型，主要依据是它们之间专业和组织文化的差异。他们强调来自这些不同典型公司的咨询师带给客户一种预先确定的网络。五种典型的面貌特征如下：天生冒险者（咨询师具有学者的严谨，提供前沿知识，会处理需要科学方法的艰难事务）。战略领航员（咨询师通过分析和改善结构、程序、文化、领导和其它影响效率和有效性的因素，重点放在客户公司的结构分析和循环系统方面，同时也重点考虑这些建议的执行）。系统设计师（咨询师处理需要技术解决方案的系统项目，经常使用各种预先建立好的工具和程序； 其中包括系统建立和员工培训）。友好的副驾驶（顾问针对的是商业战略、政策和其他重大事务的高层管理）；自我形象绝不能是真实形象的曲解。专业人员很容易勾勒出一个自我形象，它往往比客户圈和业内人士所认识的实际形象要更好一些。这对于战略思考来讲可能是个不好的起点。战略管理实践 战略管理是一种手段，一种思考方式。战略首要的是综合，而不是分析。它必须不是大量书面工作和无休止会议的繁过程。如果它走向官僚主义，或者变成专业性规划的专门范畴，那么一线管理人员和专业人士对此就会失去兴趣。咨询师劝告客户避免使战略规划退化到这一步。他们必须能够自己避免掉进这样的陷井。然而如果咨询师熟悉结构化的战略评估和规划方法，并且对此有良好的体验，那么，并不排除去运用它们。市场上战略管理还是很多的。自我评估不论选择什么样的程序和方法，完整而真实的自我评估是必须的起点。有时这被称作战略审计以强调活动的焦点和目的。尽管在自我评估业绩、能力和前途时很难做到公平而客观，但是很多咨询师会亲自去做。同事的审计也许有所帮助。然而，在某些情形下，宁愿由熟悉专业服务公司管理的独立顾问们去做。无论何种情况，审计都应该以事实和数据为依据，而不是以幻想为依据。进行自我评估时，咨询师要做本章和其他几章中所提到的各种事情。向客户学习读者知道咨询师和客户之间的关系是咨询专业的核心。当咨询公司评估和制定战略时，客户充当着特殊的角色：向客户学习的确是重大的战略选择。不询问客户的所思、所想、所需，就得出公司能力和未来前景的结论，这样的做法过于自信，它往往是徒劳的。首先，公司必须准确地了解客户是怎么想的。有关于服务的客户反馈信息，可以从项目评价、与客户组织管理者的联系、行业会议和研讨会，以及其他渠道中得到。在评估和制定战略时，所有上述信息都必须认真仔细地审查。除此之外，可以向客户询问一些具体的问题，关于他们预计的未来需要和需求。他们会给咨询师提供宝贵的建议。咨询公司的战略审计：问题一览表1 我们是哪种专业公司？2 我们的咨询哲学和职业道德是什么？3 我们的组织文化是什么？4 我们在客户圈中的形象是什么？5 我们的客户基础牢固吗？6 我们和客户一起工作得怎么样，我们向客户学习得怎么样？7 我们的核心能力是什么？8 我们可以怎样评估我们的服务组合？9 我们的竞争优势是什么？10 从我们成长的模式和业绩记载中可以得出哪些教训？11 我们采用了何种战略？结果如何？12 我们的财务情况怎样？13 我们能怎样评价我们的人力资源质量和发展潜力？14 我们对竞争对手了解了什么？我们能向他们学习什么？15 我们能向其他的专业服务公司学习什么？16 我们未来的增长和发展潜力如何？17 我们对未来的看法如何？18 未来的几年中，我们的战略选择是什么？19 哪种战略上或其他方面的错误必须避免？注视你未来的市场在许多情况中，光考虑现有市场和现有的客户基础远远不够。当公司寻找各种可能为其客户提供新的服务，希望减少对少数重要客户的依赖，或者感到其产品能够很好地满足其他国家或部门的潜在客户的需要时，就属于这种情况。对潜在市场的识别与评估，始于市场会是怎样的假想之中（记住是咨询师的资源和能力所及的范围和程序）。情况调查和市场研究会确认这最初的假想，给市场提出另外的定义，如果咨询师能够改进他（她）的形象，就可以将这个原始的定义确定下来。一项完整的考察包括：要为之服务的部门的技术经济特征和发展趋势：技术先进还是落后，增长的前景和困难（如烟囱工业），在其他部门和国家发展战略中的地位，部门间的联系、国际竞争；部门内的组织：数量、规模、类型、领导者、垄断、所有制形式、传统；对于有希望的市场还要了解更加详细的组织信息（包括公司名称、地址，可能的话，还包括所有者及高层管理人员的姓名）；管理情况：管理水平及管理的完善程度，管理系统和技术的运用，还包括所有者及高层管理人员的姓名）；管理情况：管理水平及管理的完善程度，管理系统和技术的运用，主导的行事态度和传统，管理者的背景和能力；使用咨询师的情况：需求、态度、使用经验、特殊要求。显而易见，评估潜在的市场远比找到公司地址及其有关的总体信息复杂得多。它需要进行认真的完整研究，咨询师必须相当深入而详细地了解他（她）的潜在市场。不同的信息来源和研究方法可以结合在一起以描绘出一幅市场的全貌（商业出版物和报告、贸易杂志、官方统计数据、股票市场信息、培训事项和管理会议、个别的联系和面谈，等等）。直接从现有的和潜在的客户那里获得的信息特别有用。潜在市场的定义对一个新咨询公司而言是一件细致的事情。新公司没有任何常来的客户，却又要面对市场定义过宽或过窄的风险。在第一种情形下，公司的营销努力将会代价些良好的找到业务的机会由于忽略了某些有希望的客户而白白失掉。有些咨询师将他们的专业化领域的所有组织都视为潜在的市场，而其他咨询师则采用更多限制的定义，将有问题和需要咨询师帮助遥单位视为他们的市场。两种方法都有其合理性。今天没有问题的组织明天或者明年会有，如果让他们知道你们咨询公司的存在并了解你的信誉，是再好不过了！因此，有些营销努力可以放在创造知名度上。与此同时，每个咨询公司都需要现在的业务量饱满，这可以在那些已经存在问题的组织中找到。这不仅包括陷入困境的组织，而且也包括那些为了发展和改进事业正在寻找新机会的生意兴隆的公司。市场细分这个概念有助于分析咨询公司成功地进入新市场的机会。细分市场即按照一个或多个准则-规模，地理位置，采用的技术，所有制模式，财政上的困难（营运资金短缺、外汇问题），服务的市场（当地市场、出口、再出口），或其他标识，将潜在的客户和他们的业务和管理问题进一步划分成较小的单元。如果这种细分可以识别出有关组织的了。找到一片市场或对路的市场是有用的，因为这个小市场（1）可能需要你能提供的特殊服务或产品；（2）其他咨询师进入的还很少。了解你的竞争对手市场分析可以通过评估现实和潜在的竞争者来进行。一般而言，要尽可能多地了解其他咨询师的概貌、战略和成就。向竞争者学习并不是一味地模仿他们。缺乏经验的咨询师很容易掉进一个陷井-即将基础稳固并富有经验的竞争对手的做法完全照搬过来，尽管他们的条件并不适合于此。是否参与竞争是一项微妙但必须做出的战略选择，许多咨询师已决定不再与提供同种服务的现有公司进行竞争，而是提供当前其他咨询师无法提供的新服务或特殊产品。然而，大多数咨询服务不能成为受法律保护的知识产权（某些专有系统和软件包除外）。总有一天竞争对手会提供同样或类似的服务，到那时候你的战略会是什么？我们要了解竞争对手什么?1 他们是谁（名称、创始人、主要的管理人员）？2 他们有多大？他们完善到了什么程度？3 他们服务于什么市场和组织？4 他们享有坚实稳固的客户群体吗？5 他们的技术实力和服务范围是什么？6 他们从事咨询、营销的途径和方法是什么？7 他们在哪些领域领先于我们？8 他们拥有怎样的专业形象？9 他们的经营条件怎样？10 我们能向他们学习什么？我们在哪些方面能做得更好？11 如果我们同他们竞争，我们会赢还是输？了解商业环境和气候环境评估要超出你特有服务的市场范畴。各种不同的环境因素会影响管理咨询的机会以及开发与营销新服务的方法。 影响战略的环境因素政治气候；当前的商业气候及预期的变化；国际政治、经济、贸易集团与协定；促进或限制性的政府政策；工商界的活力；新开发项目资金的可能性和来源；当地的文化价值观和传统；当地商务的做法和习惯；劳工立法与行业关系；有关专业服务、签约、债务以及类似的法规；有可能影响你客户未来的技术趋势；环境保护问题与政策；提供给外国投资者的设施。某个特殊的环境因素是否重要，是否应该深入研究，或简要回顾，或忽略不计，这取决于咨询的判断。一个意欲扩充海外业务的综合性管理咨询公司，与一个在有限的当地市场为小企业服务的营销咨询师，他们感兴趣的环境因素是不同的。每个咨询师对总的商业气候都有浓厚的兴趣。如果商业繁荣，咨询服务的市场就会很快扩大。这常常能刺激咨询公司同样快速地扩大，即使他们往往不能保证所有的新员工都训练有素，并维持高水平的专业标准。另一方面，经济萧条和商业停滞也影响咨询，但不一定以同样的方式影响所有的服务。为了客户的生存以及取得生产率和效率的实质性改进所提供的服务仍然被看好，甚至会更好。其其他服务则遭受困难。在许多情况下，萧条和需求下降，迫使管理咨询师逐渐取消培训和在一般繁荣时期易销而时髦的其他一揽子服务，当紧缩开支成为主要问题时，只好停止与客户的联系。跟上专业的发展尽管许多咨询师每天都在关注其专业的发展，战略审计提供了机会去更加完整地观察这些趋势，以及它们对未来战略可能的影响。影响咨询服务的重要变化值得特别关注。这些变化可能是咨询方法、道德意识、营销和广告手段，也可能是管理、技术与其他类型咨询结合的途径、咨询和培训的关系、与其他专业的竞争等方面。选择连贯一致的战略我们已经提及，影响咨询公司各个方面的战略选择，是相互关联的。在追求的基本目标、提