工商银行单证中心模式的实践与进一步探索.doc

工商银行单证中心模式的实践与进一步探索文章编号10099190(2008)09003605工商银行单证中心模式的实践与进一步探索原擒龙苏辉摘要经过两年多的实践,单证中心模式在工商银行显示出巨大的运营优势和良好的发展轨迹,并在中资银行中处于领先地位.但在单证中心发展过程中,也遇到了一些诸如来自分行的阻力,推广速度与人员补给的矛盾,个性化需求与标准化处理之间的矛盾等问题,工商银行根据实际情况,采取了许多对策并卓有成效.但作为新生事物,单证中心仍然面临一些新的问题:分行组织架构调整后,各机构层级如何定位;业务流程缩短后,如何发挥省分行管理职能;单证中心是否应走公司化道路;如何利用网络平台拓宽业务受理范围等.针对上述问题本文给出了一些建议,可作为商业银行推广单证中心模式的参考依据.关键词单证中心模式;国际化战略;知识力密集型;集约化经营;系统灾备中图分类号F831.6文献标志码A在经济全球化进程中,各国银行业面临着一场空前的全方位,跨区域的竞争,将分散的资源整合,形成合力参与竞争.与此同时,伴随着现代科技的快速发展,计算机,影像及通讯等技术不断取得新的突破,使得商业银行在全球范围内的集约化经营成为可能,单证中心模式就是在这种背景下产生,并被国际主流银行所广泛采用的.单证中心模式是国际结算单证和与之相关联的贸易融资业务的集中处理模式,是将分散在各地的业务集中到一家或几家处理中心进行集中办理.该模式是对国际结算和贸易融资业务分散处理状况的流程再造,既减少了中间环节,大大降低了在途传递时间和成本;又实现了前后台分离,通过专业化分工提升了处理效率.在单证中心模式下,业务处理和风险全部实现集中,能有效地发挥规模效应并监控风险.中国银行业参与国际竞争起步较晚,但发展势头迅猛.单证中心模式被中国银行业采用具有独特优势:这种模式本身属于知识力密集型,中国作为贸易大国,单证结算量巨大,使得业务密集处理具有天然优势;单证劳动力是能创造高附加值的知识劳动力,由于单证知识专业性强,使该项业务具有高附加值,因我国人力资源密集而占有优势.这种状况将可能成为中国商业银行差异于亚洲其他国家以及非洲南美国家的商业银行,也差异于美欧商业银行的独特竞争力.这种竞争力从长远看是过渡性的,但是在相当长的时段内,它能成为中国商业银行不可替代的核心竞争力(朴抱一等,2008).近几年来,中国的几家商业银行相继进行了单证中心模式方面的探索,其中尤以工商银行的实践力度最大,取得的成绩最为突出,其所面临的问题也最为典型.本文分为三个部分:第一部分介绍了工商银行在探索单证中心模式方面所做的尝试.工商银行在借鉴西方银行成功经验的基础上组建了单证中心,并将其作为国际化战略的重要组成部分在全行大力推广,业务集中规模和速度均处于中国银行业领先地位.第二部分通过分析单证中心运营过程中遇到问题及工商银行采取的对策,归纳总结了取得成功的宝贵经验.第三部分阐述单证中心作为一个新生事物,在推广过程中所面临的问题.如何妥善解决好这些问题,是决定单证中心模式在工商银行乃至中国银行业推广的关键.一,工商银行单证中心模式的实践单证中心模式被西方大型商业银行所普遍采用,并取得了较好效果,对工商银行打造流程银行起到了积极示范作用.在工商银行大力实施国际化战略和数据大集中战略的背景下,工商银行总行开始了采用单证中心模式的尝试.经过3年多的酝酿和筹备,工商银行单证中心于2006年5月成立,在探索单证中心模式的道路上迈出了第一步.(一)单证中心组织架构1.单证中心的数量:工商银行在综合考虑系统安全收稿日期20o8年8月19日作者简介】原擒龙,男,中国工商银行国际业务部副总经理兼国际结算单证中心总经理,高级会计师,硕士;苏辉,男,中国工商银行国际结算单证中心,硕士(北京,100025),E-mail:.原擒龙,苏辉:工商银行单证中心模式的实践与进一步探索及业务布局等因素的基础上,计划成立3家单证中心,分别位于境内3个不同的经济发达地区.3家单证中心的服务范围涵盖了境内所有地区及境外分行(子银行)所在地区,所使用的业务系统互为灾难备份,一旦某个单证中心系统发生故障无法处理业务,其他单证中心可以代为办理业务.上述3家单证中心的服务区域各有分工,并且随时可以相互调配,境外机构的单证业务由其中1家单证中心负责办理.2.单证中心的部门设置:每个单证中心按照产品线及配套支持划分职能部门,主要包括了单证处理部门,系统支持部门和行政支持部门,并根据融资及相关业务的发展情况探索设立其他部门.单证处理部门主要接受所辖地区分行的委托,以其名义进行国际结算单证业务和相关贸易融资业务的审查和后台处理;系统支持部门负责业务系统的日常管理,维护和系统研发,升级,改造等;行政支持部门则承担了后勤保障,数据分析等职能.3.各部门的岗位设置:单证中心按照业务链的不同环节相应设置岗位,不但较好地履行了业务处理及解决纠纷等专业职能,而且设置了客户服务,数据查询等服务岗位,实现了以服务客户为核心的岗位设置.(二)单证中心业务处理流程单证中心模式不仅来源于流程银行的现代理念,而且较好地体现了集约化经营和扁平化管理的思想.其业务流程主要涉及三个层级,即单证中心,单证网点和客户.在单证中心模式下,单证中心承担了后台角色,遍布各地的营业网点按照一定标准申设成为单证网点,作为前台直接面向客户.其整个流程层次分明,责任明确:首先,单证网点通过营销等手段获得客户的业务需求,并通过单证及影像传输系统提交至单证中心;然后由单证中心的专业人员履行审查职能,并将审查结果反馈给网点;最后由网点反馈给客户.整个处理过程是电子化,无纸化及双向互动的.(三)单证中心运营情况工商银行单证中心成立两年多来,一方面致力于上收分散于各分行处理的单证业务,快速扩大服务范围,另一方面不断优化系统,加强内部管理,为单证中心的发展积累后劲.1.单证中心的集中进程及计划.截至2008年7月底,工商银行已有2家单证中心实现运营,集中处理境内25家省级分行的单证业务,服务的机构数量达到境内机构总数的2/3.目前单证中心每月处理的单证业务量近万笔,业务金额近百亿美元.按照计划,预计2009年单证中心的服务范围将覆盖境内全部机构,并逐步向境外分行(子银行)延伸,快速实现单证中心在全球范围内的布局.2.单证中心的内部管理.单证中心成立后,在高速集中境内单证业务的同时,不断强化内部管理,大幅提升了系统效能,人均效率及专业水平等,业务经验也得到了有效积累,达到了集约化处理的目的.经过两年多的实践,单证中心不断探索将业务运营,风险控制,人才培养等核心事务制度化,流程化,辅以前瞻性的战略部署,管理理念与管理手法日臻成熟,形成了一整套行之有效的管理思路,为单证中心持续,快速,健康发展积累了强大后劲.(四)单证中心体现的优势1.前台人员得到解放,营销力量得以充实,业务实现快速发展.大量的审单等技术性工作被集中到单证中心后,分散在网点的大批业务人员得以解放,充实到营销队伍中,组成了专业化,多层次的营销团队,营销力度与针对性明显增强.据统计,在单证中心已提供集中服务的25家省级分行,其业务增长幅度明显高于全行平均水平.2.集中并培养了专家型人才,质量与效率达到国际标准,培育了国际业务的核心竞争力.首先,工商银行单证中心集中了行内大批技术水平高,业务经验丰富的审单人员,专业团队提升了服务水平.其次,通过专业化分工,使各环节职能范围缩小,每名员工更能专注于某项工作,提升服务品质,尤其对于专业性较强的审单工作,这种专业化的分工更加保证了单据质量.再次,通过流水线式的操作,各个业务环节的处理效率得到提高,收付汇业务的集中办理,也使得资金清算速度和效率显着提高.3.集中管理单证业务,为客户提供增值服务.第一,发挥集中的规模效应,提高外部合作的议价能力,如实践中可以要求代理行提供优质汇款服务,纠纷快速处理服务等.第二,通过专门研究国际风险,如制裁,国际争端等,由专家团队向客户提示各类风险,避免潜在风险损失.第三,通过集约化业务处理,单证中心积累了丰富的专业经验,能够向客户提供收付汇,融资等合理建议,提升了客户资金使用效率.第四,业务数据的大集中,为管理层决策提供了有力支持,使政策制定更加富有效率并切实可行.4.集约化经营整合资源,降低经营成本.从实践看,单证中心作为知识力密集型机构,逐步集中了相当数量的专业人员,并以先进的集约化手段处理业务,不但将分散在各地的业务人员从审单工作中解放出来,降低了各分行的人工成本,而且通过专业化,精细化分工,大幅提升了后台处理效率,压缩了人员规模,降低了运营成本及人力资源成本等.据测算,截至2008年7月底,单证中心已集中了境内25家分行近300家单证网点,按金禽i仑I云2008年第9期照传统分散处理方式测算,大约需要700人的专业队伍,而单证中心的专业团队仅有130人.同时,单证中心通过面向同业提供外包服务,能够实现长期稳定的收入来源,拓宽了工商银行的收入渠道.对于工商银行来说,打造国际领先的商业银行是其矢志不渝的发展目标.通过分析不难发现,以单证中心为代表的知识力密集型机构,依托中国巨大的人力资源市场,在国际竞争中具有比较优势.单证业务属于高附加值的业务品种,其特性之一就是容易复制,而大规模的复制将大大摊薄成本.因此,单证中心的知识劳动力队伍需要逐步壮大,以打造成工商银行的核心竞争力之一.5.集中运营业务,科学合理规避潜在风险.首先,通过单证中心的集约化运营,实现了清算渠道的集中管理和运行情况的集中监测,有效防止了银行内外部的道德风险.其次,单证中心集中了大批专业人员,通过专业化分工,业务处理标准得到统一,客户收汇资金权益得到了保障,业务操作也更加严谨和专业,既避免了经济纠纷,又维护了工商银行的国际形象(杨丰品,2007).6.支持境外机构发展的重要布局,成为工商银行国际化战略的重要组成部分.在工商银行的国际化战略中,境内外机构的协同发展需要通盘考虑,单证中心作为集中办理境内单证业务且直接面对境外银行的集约化部门,是支持境外机构发展的重要战略棋子.与分散处理模式相比,单证中心更能有效,严格,及时地贯彻执行工商银行总行的战略方针政策,尤其当总行与分支行利益发生不一致时,单证中心能够充分贯彻总行思路,实现境内外机构的统筹协调发展.二,实践中遇到的问题及对策(一)单证中心模式打破了传统组织架构,遇到来自分行的阻力单证中心模式是集约化经营理念的集中体现,是对传统业务流程的革新,同时也打破了传统的组织架构.单证中心成立后,业务处理只涉及单证中心,单证网点以及客户三方,省分行的管理职能有所削弱;对于前台网点来说,原来自行处理的单证业务审查工作交由单证中心集中完成,所承担的技术性工作职能也有所弱化,原来的大部分技术审查岗位需要向营销方向转型.对于分行的顾虑,单证中心采取了分三步走的策略.在集中的开始阶段,以解释总行战略,推行试点为主,之后再进行适当的改进,通过加强内外部管理提升服务效率来吸引分行,以点带面逐步铺开,直至大规模推广新的模式,从而将艰难的机构变革持续地向前推进.首先,单证中心选择了业务规模较小且具有地域代表性的分行作为试点,树立示范效应,然后分批有序地向业务大行逐步推进.其次,作为新模式的探索者,单证中心在成立之初就将服务和效率作为安身之本.不断梳理优化业务流程,加强专业培训与人才建设,提升操作效率和质量,大大促进了试点分行的业务发展,打消了分行顾虑.(二)系统建设质量至关重要.推广速度受系统承受能力制约建立单证中心需要开发一套完整的业务处理系统与之相配合,这一方面涉及前期固定资产投入,另一方面员工与操作系统的磨合也需要花费相当长的时间.因此,在单证中心建立的初期,商业银行可能很难获得收益,甚至因为系统更新而导致产生操作风险(郑毅,2006).1.新旧业务系统的差异程度,影响业务处理效率.单证业务具有环节多,品种差异大等特点,需要业务人员非常熟悉操作系统.由于单证业务战线较长,从业人员众多,新旧系统的平稳交替尤其显得重要,否则将会影响效率,甚至导致操作风险.工商银行在分散处理模式系统的基础上,自主研发了新的单证中心系统,新系统不但秉承了原系统的大部分功能和界面,而且加入了集中模式下许多新的系统功能,较好地兼顾了业务系统的连续性和扩展性,便于业务人员熟悉系统环境,降低了系统更新带来的震动.2.业务系统的异地灾备进度,影响到运营安全程度.对系统的研发,维护和优化既要紧跟业务发展需要,又要注意系统安全.这里所说的灾备,不是普通意义上的物理备份,而是单证业务处理能力的备份.在传统分散处理模式下,单证业务分散在全行300多家机构进行处理,如果某一地区出现火灾,地震等不可抗力时,仅仅当地机构的业务处理和数据受到影响,对外影响相对较小;而在单证中心模式下,如果单证中心所在地出现不可抗力的情况,所有已集中服务的境内近300家单证网点的业务都将无法处理,形成重大系统风险.为有效规避因单证业务集中而带来相对集中的风险,就要积极推动异地单证中心的建设,寻求解决业务系统在多家中心之间的灾备问题.经过两年艰苦努力,已基本实现系统在两家单证中心之间的灾难备份.如一家单证中心所在地发生不可抗力的情况,该单证中心的业务可以即刻转至另一家单证中心进行处理,基本解决了应急灾备的系统性风险,确保了业务持续安全运营.3.系统功能存在滞后风险,需要长期持续优化.由于业务系统操作内容较多,单证业务情况复杂,并且新的结算及融资品种不断涌现,对于操作系统的综合要求越来越高.新系统投入使用后,并不意味着一劳永逸,而是需要通过实践去发现问题,不断优化解决系统瓶颈;同原擒龙,苏辉:工商银行单证中心模式的实践与进一步探索时业务的推陈出新,以及操作流程的优化整合等都对系统功能提出新的要求,否则系统将面临滞后风险.单证中心在业务运营中注意不断搜集整理所发现的系统问题,通过优化系统加以完善,逐步消除系统功能缺陷,并实现对风险点的硬控制.同时在新业务,新流程推出之前注意研发更新系统功能,大大提升了处理效率和运营安全度.(三)单证中心模式推广需要大批专业人才,推广速度与人员补给形成矛盾作为知识力密集型机构,单证中心的集约化运营需要大批的知识劳动力,尤其在新模式推广阶段.随着集约化程度的不断深化,对于单证专业人员的需求也在快速增长.然而,由于单证业务的技术性和复杂性,使得培养一名合格的业务人员需要花费较长时间和资源,短期内很难通过自行培养实现,所以人员来源主要依靠招聘等外部渠道.与此同时,由于单证业务的专业性很强,商业银行的从业人员数量相对稳定,需要通过人员迁徙,岗位轮换等方式解决人员缺口的问题,在人员补给上会造成一定的滞后性,影响单证中心模式的推广速度.对于人员短缺与新模式推广之间的矛盾,单证中心统筹规划,采取内外部多种方式进行解决.首先,在单证中心模式推行初期,由于试点分行业务规模较小,对于新增人员需求不大,单证中心充分利用这一时机,合理测算推广进度与人员补给规模,依托工商银行巨大的人才队伍和品牌感召力,先后通过多种内外渠道分批次补充了相当数量的专业人员,为单证中心模式的快速推广奠定了坚实的人才基础.其次,在单证中心模式快速推广阶段,一方面通过内外部人员补给缓解新增的业务压力,另一方面通过合理配置人力资源,科学开展培训学习活动,从专业层面促使人均效率不断攀升,在一定程度上抵消了人员需求数量.再次,单证中心历来注重中高端人才队伍建设.专家型人才经验丰富,专业管理水平较高,不仅能够提供权威专业意见,解决复杂的国际纠纷等问题,而且能够科学管理产品线涉及的所有环节,提出流程改进意见,从业务流程层面提高运营效率和安全性,增强团队整体的工作效率.(四)个性化需求与标准化处理存在矛盾由于工商银行单证业务的集中处理,各分行原来在业务处理中的一些特殊性和灵活性逐渐被标准化操作方式所取代.在激烈的市场竞争中,如何合理甄别客户需求,最大程度地服务好客户成为单证中心时刻需要思考的问题.工商银行的客户资源丰富,并且分布广泛,客户需求千差万别,全部满足客户需求不仅成本很高,而且也并不现实.单证中心通过探索建立健全系统化,全方位的服务体系,较好地兼顾了个性化与标准化需求,客户满意度始终保持在较高水平.首先,单证中心根据行政区划将专业团队分成若干组,使得人员和所服务区域及客户保持相对固定,使业务人员充分熟悉客户习惯,在业务处理中不断总结,提供个性化和增值服务.其次,在实现系统对于风险硬控制的同时,单证中心通过优化系统功能不断增强服务范围,拓宽对客户服务的领域.再次,由于一部分客户的需求往往并不合理,在分散经营情况下,分行为了维护客户关系,往往迁就客户,形成潜在的风险隐患.在单证中心模式下,各分行在操作中的一些难点问题也随之转移到单证中心的操作中来,单证中心一方面执行总行的规章制度,坚持按原则办事规避风险,另一方面又根据客户需求量体裁衣,最大限度地满足客户需求,在个性化需求与标准化处理之间寻求最佳平衡,以促进业务健康发展.三,需要进一步探索的问题(一)分行组织架构调整后,各机构层级如何定位在工商银行现有的国际业务机构模式下,总行不直接管理二级分行和城市支行,而是通过省级分行进行垂直管理.单证中心的成立打破了这种传统架构,单证中心作为服务全行的后台机构,直接面对二级分行和城市支行,接受其委托办理业务,无须通过省级分行进行中转,在实现国际业务机构模式扁平化的同时,也使得各个机构层级都面临重新定位,梳理彼此之间关系的局面.1.单证中心的定位.对于单证中心而言,其职能主要是对单证网点提供单据审查等后台服务,服务是单证中心的核心职能,同时可发挥集约化优势对前台业务处理和风险加以把握和指导.由此可以看出,单证中心在不提供外包服务的情况下应属于成本中心,需要对所承担的服务质量负责,并接受被服务者(单证网点)的监督与考核.单证中心也可发挥专长通过人员交流,组织培训等指导网点业务,以保持前台人员的专业技能水平,并保持单证中心对市场的敏感度.同时,单证中心还可承担纠纷处理职能,在分行遇到代理行纠纷或疑难问题时,提供技术审查方面的权威意见.在多家单证中心并存的情况下,中心之间可彼此独立,通过建立竞争关系促进集约化处理质量的提升,达到优胜劣汰的效果.2.单证网点的定位.在单证中心模式下,前台网点按照一定标准申设成为单证网点,这些网点有些是基层营业机构,有些可以是原本具有一定管理职能的二级分行,作为前台承担了直接面向客户受理业务的职能.由于单据审查等工作集中至单证中心办理,单证网点的工作内容转变成以营销为主,考核内容也将会侧重营销指金融i仑1云2008年第9期标.对于所受理业务完成的好坏,主要由单证中心保证业务处理质量,也将直接影响客户的满意程度,因此,分行可考核单证中心的处理效率与差错.同时,单证网点由于长期不接触单据审查等技术性工作,专业水平可能面I临生疏局面,单证中心也可按照一定标准对网点业务处理熟练程度及合规性进行考核.(二)业务流程缩短后,省分行管理职能如何发挥如上所述,单证中心的成立缩短了业务流程,由单证中心直接面对二级分行和城市支行,跳过了省级分行层面,对于省级分行的管理职能产生了一定的影响.省级分行国际业务部门可采取一系列相应措施,加强对所辖国际业务的监督管理和营销指导功能,具体可通过制定考核办法,合理保持在营销拓展,人均效率及客户维护等方面的激励与鞭策力度:在营销拓展方面,可分析业务系统数据,测算完成情况并预测趋势;在人均效率方面,可委托单证中心根据业务互动情况,真实反馈单证网点业务办理的熟练程度;在客户维护方面,可不定期向客户征求意见与建议,研究反馈结果,有针对性地采取相应措施,提升客户满意度.(三)单证中心是否应走公司化道路一直以来,业界对于单证中心采用何种运营模式存在争议.从实践看,目前大部分银行将单证中心作为银行的内设机构之一加以管理,作为后台部门负责单证业务产品线的操作处理,但此种方式是否恰当,单证中心是否该走公司化道路尚需探索.鉴于单证中心的机构职能,业务范围以及管理方式相对固定,可以在银行内设机构的定位基础上,采用公司化管理的方式.一方面,单证中心仍作为银行的内设部门之一,以便很好地贯彻执行总行规章制度和战略意图;另一方面,可以明确收入与成本的来源和计价标准,按一定比例向所服务分行收取费用,作为劳务报酬和收入的主要来源.在向其他商业银行提供外包服务时,按照市场价格计价.同时根据各家分行发生的业务量,将运营成本进行分摊.如此,单证中心从成本中心转变成为了利润中心,通过独立考核单证中心的效益,实现量化考核经营的效果,进而提升单证中心的运营效率和市场竞争力.(四)如何充分利用网络平台,拓宽业务受理范围信息技术的高速发展不仅使单证中心模式成为现实,而且大大拓宽了提供服务的地理范围,为交易各方带来了很大便利.如何充分利用网络资源,更大程度发挥单证中心集约化优势已成为现实问题.目前,网络银行系统(包括网上单证系统)在西方银行中被广泛应用,网银系统经过多年应用,已经实现了一些物理网点所能提供的功能,如网上开证等.借鉴西方商业银行的网络单证模式,吸收已有成果大力研发系统,保持与当今最新技术同步.同时,应积极组织或参与各方合作,一方面与监管机构,行业协会和银行同业密切配合,推动网络单证项目的实质性进展;另一方面,加强与海关,保险公司,质检机构及物流公司等单证业务流程链各环节的磋商,推进此流程链标准的统一化进程,解决系统接口等技术性问题,加快推动电子单证系统的整合应用进程.口参考文献】朴抱一,吴建国,黄瀚,刘铮铮,2008.华为2O年启示录J/OL.中欧商业评论,http:/tech.sina.COI/t/200807-23/16182346221.shtm1.20080724.杨丰品,2007.单证中心建设的优势与问题fJ:.中国外汇,(11):4849.郑毅,2006.国有银行国际业务单证中心处理模式初探J.现代软科学.(2):3234.PracticeofICBC