岗位职责_领导职能概述6

杰克韦尔奇曾语重心长地说：“别沉溺于管理了，赶紧领导吧！”,约翰科特指出，高效率的企业领导花在领导上的时间，已由40%增加至80%，即使是最基层的管理者，也要花20%的时间用于领导。由于企业变革的驱动力主要来自于领导而非管理，因此缺乏领导将导致发生错误的几率激增，也常使不事领导的高阶主管落入各种陷阱。,第篇领导职能,第11章领导职能概述,第1节领导职能的含义和作用,1.1什么是领导,谁是领导者？,领导是每一个担任管理职位的人都要做的事情。每一个管理者都要进行计划、组织、领导和控制。所以，每一个管理者都应当是一个领导者。,1.2领导的实质,1.3领导与管理的区别,1.4领导的作用,更有效、更协调地实现组织目标调动人的积极性个人目标与组织目标相结合,第2节领导的原理和要求,2.1领导的原理,2.2做好领导工作的要求,不断鼓舞人们的士气把握人们的工作目的，了解人们变化着的期望注意社会环境对人的影响进行合理安排,领导职能可概括为“通过三个方面，达到一个目的”,三个方面是：进行有效的沟通；运用适宜的激励措施与方法；不断改进和完善领导作风和领导方法。,一个目的：创造一个有利于实现组织目标的氛围。,第12章沟通,第12章沟通,第1节沟通的含义,1.1沟通的概念,沟通就是信息的交流，是信息由发出者到达接受者并为接受者所理解的过程。,达成了正确的理解，才能说沟通是有效的沟通。如果不能达成正确的理解，则意味着信息沟通发生了障碍。,沟通既是社会心理学、行为科学及管理心理学的研究课题，也是现代管理学研究的内容。,人与人之间的沟通具有如下一些特征,人与人之间的沟通主要是通过语言（或语言的文字形式）来进行的。人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流。在人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要的意义。在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。,沟通的实质是什么呢？沟通的实质是“分享”，而不是“说”和“写”。,1.2一个完整的沟通过程包括七个环节,沟通主体，即信息的发出者或来源。编码，指沟通的主体采取某种形式来传递信息的内容。媒体，或称沟通渠道。沟通的客体，即信息的接收者。译码，指客体对接收到的信息所做出的解释、理解。做出反应，也即体现出沟通效果。反馈。,一个完整的沟通过程可以划分为四个步骤：信息的发出、信息的传递、信息的接受和信息的反馈。,1.3沟通的渠道,沟通可以通过多种多样的渠道来进行，如面对面讨论、打电话、发送电子邮件、写备忘录或信函和正式报告等。,1.4常见的沟通障碍,语义：同一个词汇对于不同的人来说会有不同的理解。过滤：是指信息的发出者对于信息的故意操作。选择性知觉：是指信息的接受者对信息的过滤。情绪：对于信息的发出和接受都有较大的影响。文化：文化的差异会影响到管理者的沟通方式。,第2节沟通的类型,2.1正式沟通,正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。,正式沟通的方式有：组织与组织之间的公函来往、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。,下向沟通是在传统组织内最主要的沟通流向。一般以命令的方式传达上级所决定的政策、计划和规定之类的信息，或是分发某些资料供下属使用。,斜向沟通是指发生在组织内部不同系统、不同层次的人员之间的沟通。,上向沟通是下属依照规定向上级所作出的书面或口头的报告。,横向沟通是同层次的部门之间的沟通。,链式沟通中信息经层层传递、筛选，容易失真，各个信息传递者所接受的信息差异很大，平均满意程度有较大差距。,环式沟通中组织的集中化程度较低，组织中成员具有比较一致的满意度。,Y式沟通中组织的集中化程度较高，除中心人员（C）外，组织成员的满意度较低。,轮式沟通中组织的集中化程度较高，解决问题的速度快，组织成员的满意度较低。,全通道式沟通中组织的集中化程度较低，组织成员的满意度较高且差异小，士气高昂，合作氛围浓厚。但是这种网络渠道太多，容易造成混乱，且又费时，影响工作效率。,2.2非正式沟通,非正式沟通较正式沟通的途径具有较大的弹性，它可以是横向的也可以是斜向的，一般流通比较迅速。,非正式沟通的沟通对象、时间及内容等，都是未经计划和难以辨别的。,集群连锁（a）,在沟通过程中可能有几个中心人物，由他转告给若干人，而且有某种程度的弹性。,密语连锁（b），在沟通过程中由一个人告知所有其他人，犹如其独家新闻。,随即连锁（c）,在沟通过程中碰到什么人就告诉什么人，并无一定中心人物或选择性。,单线连锁（d）,在沟通过程中由一个人告诉另一个人，这种情况最为少见。,在传统的管理及组织理论中，并不承认非正式沟通的存在。即使发现有这种现象，也认为要将其消除或减少到最低程度。但是，非正式沟通现象的存在根深蒂固，无法消除。管理者对于非正式沟通应该加以了解、适应和整合，使其担负起沟通的作用。,非正式沟通在管理上的意义,但是过分利用非正式沟通，会冷落或破坏正式的沟通系统，而设法在非正式沟通中探听消息，会使组织中形成“谍报网”，流行“打小报告者”，从而带来管理上的问题。,管理者应尽可能使组织内沟通系统较为开放或公开，这样各种中不实的谣言就会自然消失。正面澄清事实。避免使组织成员处于过分闲散或单调枯燥状态。培养组织成员对组织管理当局的信任和好感，这样他们比较愿意打听组织提供的消息，也较能相信。在人员培训中，让人们了解这方面的知识，使人们树立正确的观念并学会适当的处理方法。,对于非正式沟通应当采取的立场和对策：,第3节有效沟通的原则,关于听的忠告：,耐心。不仅要听对方所说的事实内容或话语本身，还要留意和捕捉从他的情绪中所反映出的信息。必要时，将对方所说的予以重述，以表示你在注意听，也鼓励对方继续说下去。安排有较充分而完整的交谈时间，不要因其他事而打断。谈话中避免直接的置疑或反驳，让对方畅所欲言。针对你确实想多知道一些的事情，不妨重复对方所说的要点，鼓励他进一步的解释或澄清。注意对方避而不谈的有哪些方面，这些方面可能正是问题的症结所在。如果对方确实想要知道你的观点，不妨诚实以告。避免在情绪上过于激动。注意你的体态语言。,第13章激励,第13章激励,第1节激励与人性假设,1.1激励的含义,1.2“人性”的假设“经济人”假设,1.2“人性”的假设“社会人”假设,1.2“人性”的假设“自我实现人”假设,亚伯拉罕马斯洛,1.2“人性”的假设“复杂人”假设,1.3人的行为模式,第2节主要的激励理论,2.1马斯洛的需要层次理论,亚伯拉罕马斯洛,2.2双因素理论,弗雷德里克赫兹伯格,2.3三种需要理论,三种需要理论认为，在工作中对人们形成激励的主要有三种基本需要，即成就、权力和归属。,2.4期望理论,维克多弗鲁姆,动力=效价期望值,2.5公平理论,2.6强化理论,2.7波特-劳勒模式一个更为综合的激励模式,第14章领导理论和领导艺术,第14章领导理论和领导艺术,第1节有关领导理论的研究,1.1性格理论,1.1性格理论个性特征的分类,身体特征：包括体力、年龄、身高等。背景特征：包括教育、经历、社会地位、社会关系等。智力特征：包括知识、智商、判断分析能力等。个性特征：包括热情、自信、独立性、外向、机警、果断等。与工作有关的特征：包括责任感、首创性、毅力、事业心等。社会特征：包括指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练程度等等。,研究人员列举了成百种领导者所应具有的个性特征，这些特征大致可以分成以下几类：,个性特征具体包括：（1）才智：语言与文辞方面的才能（2）首创精神：开拓新方向、创新的愿望（3）督察能力：指导别人的能力（4）自信心：自我评价较高（5）适应性：为下属所亲近（6）决断能力（7）性别（8）成熟程度,激励特征：（1）对工作稳定的需求（2）对金钱奖励的需求（3）对指挥别人的权力需求（4）对自我实现的需求（5）对事业成就的需求,1.1性格理论吉塞利的八种个性特征和五种激励特征,领导特质论信奉者们认为领导者是先天赋予的，而不是后天培养的，即便某些特质可以通过“学习”得来，但人们学习能力的差异也是与生俱来的。,领导特质理论对领导行为和现象的解释不完善：对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突。认为领导者是先天的，这有片面性。忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。,领导行为理论认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训而使自身更加有效的开展领导工作。,1.2行为方式理论,领导风格的差异，不仅因为领导者的特质存在着不同，更由于他们对权力运用方式及对任务和人员之间关系有着不同的理解、态度和实践。不同的人或同一个人在不同的时期和场合，都可能表现出不同的领导分割。,美国管理学家罗夫怀特和罗纳德李皮特的三种领导方式理论权威式、民主式、放任式领导方式，是最有影响的分类。,1.2行为方式理论怀特和李皮特的三种领导方式理论,曾有美国学者通过一项实验来探讨以上三种领导方式哪一个更优越。实验是将一群孩子分成三个小组来堆雪人，事先分别训练各组的组长按权威式、民主式和放任式行事。,实验表明，放任式领导下的小组工作效果最差，所堆的雪人在数量和质量上都不如其他小组。权威式领导下的小组，堆的雪人数量最多，说明工作效率最高，但质量不如民主式领导下的小组。在民主式领导的小组中，由于孩子们积极主动发表意见，显示出很高的工作热情和创造性思维，小组长又在旁引导、协助和鼓励，结果堆出的雪人质量最高，但工作效率不及第二组，因为孩子在商量时花了大量时间进行讨论才达成了一致意见。,这次实验表明，权威式和民主式领导利弊并存，而放任式领导在通常情况下往往弊多利少。,美国管理学家坦南鲍姆和沃伦施密特所表达的领导连续流也称作主管者一非主管者的行为续流。,1.2行为方式理论领导连续流,他们认为领导方式有各式各样。一个适宜的领导方法取决于环境和个性。他们描述了从主要以领导人为中心到主要以下属为中心的一系列领导方式，这些方式依领导者把权力授予下属的大小程度而不同。因此，领导方式不是在两种方法（独裁的或民主的）中任选其一，领导连流提供的是一系列的领导方式，说不上哪一种方式总是正确的，而另一种式总是错误的。,应强调指出，他们还在领导方式周围放置了圆形以表示组织环境与社环境对领导方式施加的影响。这样做，强调了领导方式具有开放系统的性质。这就对主管人员的权力提出了挑战，也就是要求他们在作出决定时应考虑组织外部的利益。,美国管理学家利克特及密歇根大学社会研究所的有关研究人员，曾行进行了一系列的领导研究，他们把领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”的领导与“以员工为中心”的领导。,1.2行为方式理论利克特的“工作中心”与“员工中心”理论,“工作中心”的特点是：任务分配结构化，依照详尽的规定行事；“员工中心”的特点是：重视人员行为，利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围。,利克特倡议员工参与管理。他认为有效的领导者是注重于面向下属的，他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。群体的所成员实行一种相互支持的关系，在这种关系中，他感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。,利克特假设了四种管理方法，以此作为研究和阐明他的领导原则。,利克特发现，那些用管理方法之四去从事管理活动的管理人员，一般是极有成就的领导者，以此种方法来管理的组织，在制定目标和实现目标面是最有成绩的。他把这些主要归之于员工参与管理的程度，以及在实践坚持相互支持的程度。,1.2行为方式理论阿吉里斯的不成熟成熟连续流,美国管理学家阿吉里斯的不成熟成熟连续流理论，主要集中在个人需求与组织需求问题上的研究。他主张有效的领导者应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到熟状态。,如果一个组织不为人们提供使他们成熟起来的机会，或不提供把他们作为已经成熟的个人来对待的机会，那么人们就会变得忧虑、沮丧、并且将会以违背组织目标的方式行事。成熟或不成熟的特征如表142所示。,美国俄亥俄州立大学的研究者们从1945年起，对领导问题进行了广泛的研究。他们发现，领导行为可以利用“关怀”和“定规”这两个构面来加以描述。,1.2行为方式理论俄亥俄州立大学的二维构面理论,“关怀”是指领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。“定规”是指领导者对于下属的地位、角色与工作方式是否都制订有规章或工作程序。,这些学者发现，在生产部门内，工作绩效结果与定规程度呈正相关，而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门内，这种关系恰恰相反。一般来说，高定规和低关怀的领导方式效果最差。,美国管理学家布莱克和穆顿于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，横坐标与纵坐标分别表示对工作和对人的关心程度。,1.2行为方式理论布莱克和穆顿的管理方格图,对生产的关心表示为主管者对各种事物所持的态度，例如政策决定的质量、程序与过程、研究的创造性、职能人员的服务质量、工作效率及产品产量等。,人的关心含义也很广泛，例如个人对实现目标所承担的责任、保持职工的自尊、建立在信任而非顺从基础上的职责、保持良好的工作环境以及满意的人际关系等。,1-1贫乏型的管理:表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做一维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事。,9-1任务型的管理:表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关工作人员的需求和满足，并尽可能使后者不致干扰工作的进行。这种方式领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。,1-9乡村俱乐部型的管理:表示对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否获满足，重视搞好关系和强调同事和下级同自己的感情。但忽略工作的效果。,5-5中庸型的管理:表示既对工作关心，也对入关心，兼而顾之，程度适中强调适可而止。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定要求，又强通过引导和激励去使下属完成任务。但是这种领导往往缺乏进取心，乐意持现状。,9-9战斗集体型的管理:表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率。,前述的这些领导风格中，究竟哪一种是最好的呢？不同的研究者有不同的主张。表面上看，任务和人员结合式似是最为可取的，但要在复杂的现实中真正实现关心任务和关心人员的高度结合又谈何容易。而且，领导者在态度方面的关注并不意味着在行动上就一定表现出这样的倾向。,此后的研究中，人们发现，领导行为的有效性实际上并不取决于领导者所采用的某种特定的领导方式，而是与该领导方式所应用的情境密切相关。,1.3领导权变理论,与特定情境相适合的领导方式，可以成为有效的。而与特定情境不适合的领导方式，则往往是无效的。不存在一种普遍最好的领导方式，有效的领导方式是因情境而权变的。由此而出现了领导的权变理论。,由罗伯特豪斯提出的路径目标理论是目前最受人们关注的领导观点之一，这一理论源自弗鲁姆的期望理论。,1.3领导权变理论路径目标理论,该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保个人的目标与群体或组织的总体目标相一致。,这一理论主张，有效的领导者要通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属实现目标的旅程更为容易。,一是领导方式必须是下属乐于接受的方式，只有能够给下属带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受。二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对下属的帮助和支持来促成绩效。,路径目标理论有两个基本原理：,在此基础上，豪斯确定了四种领导行为：,指导型领导：领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等。指导性领导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。,支持型领导：领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。,参与型领导：领导者邀请下属一起参与决策，能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去。,成就取向型领导：领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻求工作的不断改进。除了对下属期望很高外，成就导向性领导者还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。,豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。在现实中究竟采用哪种领导方式，要根据下属特性和环境的变量而定。,菲德勒提出的权变理论认为，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群体的适合程度。,1.3领导权变理论菲德勒的权变领导理论,职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权和从上级及整个组织各个方面所得到的支持程度。领导者拥有这种明确的职位权力时，则组织成员将会更顺从他的领导，有利于提高工作效率。,菲德勒提出，对领导者的工作影响最大的三个基本因素：,任务结构是指工作任务明确程度和有关人员对工作任务的职责明确程度。当工作任务本身十分明确，组织成员对工作任务的职责明确时，领导者对工作过程易于控制，整个组织完成工作任务的方向就更加明确。,上下级关系是指下属对一位领导者的信任和拥护程度，以及领导者对下属的关心、爱护程度。这一点对履行领导职能是很重要的。因为职位权力和任务结构可以由组织控制，而上下级关系是组织无法控制的。,根据这三种因素，领导者所处的环境从最有利到最不利共分为8种类型（见表143）。,预见技能:对经常不断变化的内外部环境能深谋远虑。想象技能:运用说服和榜样诱导下属按领导者或整个组织的意图行事。价值观综合技能:把员工在经济、安全、心理、精神、美学和物质等方面的需求综合起来，以便使人们有共同的动机、价值观和目标。授权技能。乐意并且有效地与下属分享权力。自知或反省技能。既明白自己的需求与目标，也了解下属的需求和目标。,1.4新型领导理论,美国管理学家博伊德提出了“改革精神”的领导者必须具备的五种新的领导技能:,豪斯认为，超凡魅力的领导者拥有非常