（工商管理专业论文）国有商业银行绩效管理研究.pdf

摘要 本文以绩效管理理论为基础，结合国有商业银行的特点和实际运作需要，对 绩效计划的制定、绩效计划的实施与管理、绩效评估、绩效反馈和评估结果的 应用等五个环节的工作，进行了深入、具体的研究，并以基于企业战略的成功关 键因素分析法为重点，对商业银行关键指标体系的具体设置方法以及建立基于 关键指标的管理程序作了详细的阐述。在实证研究方面，以建设银行天津市分 行为例，分析该行推行绩效管理的必要性和可行性，具体阐述其绩效管理实施 程序和主要过程，实践证明，本文的研究成果是可行和有效的。最后，论文进 行了总结，并描述了商业银行绩效管理的发展远景。 本文对提高建设银行天津市分行的人力资源管理具有重要意义，对我国国 有商业银行建立科学完善的绩效管理体系具有一定的参考价值。 关键词：商业银行绩效管理成功关键因素分析法关键绩效指标 建设银行 a b s 仃a c t b a s eo nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r y , t h et h e s i sa n a l y z e st h ef e a t u r e sa n dt h e p r a c t i c eo p e r a t i o no fs t a t e o w n e dc o m m e r c i a lb a n k ，s t u d i e sd e e p l yt h ew h o l ep r o c e s s o ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，i n c l u d i n ge s t a b l i s h m e n to fp e r f o r m a n c ep l a n ，t h e i m p l e m e n t a t i o na n dm a n a g e m e n to fp e r f o r m a n c ep l a n ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ， p e r f o r m a n c ef e e d b a c ka n di n t e r v i e w ，a p p l i c a t i o no fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l b yu s i n g t h es u c c e s sk e ye l e m e n ta n a l y s i so ft h ee n t e r p r i s es t r a t e g y , t h et h e s i sa l s od i s c u s s e s t h em e t h o dt os e tu pt h ek e yi n d i c a t o rs y s t e mf o rc o m m e r c i a lb a n ka n dt oe s t a b l i s h t h ek e yi n d i c a t o rm a n a g e m e n tp r o c e d u r e t h et h e s i su s e st h ec a s eo fc c bt i a n j i n b r a n c h ，a n a l y z e s t h e n e c e s s i t y a n df e a s i b i l i t yt or o l lo u tt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mi nc c bt i a n j i nb r a n c h ，e x p l a i n st h ei m p l e m e n t a t i o np r o c e s s a n dr e l a t e di s s u e s f i n a l l y , t h et h e s i ss u m m a r i z e sa n dp r o p o s e st h ep e r s p e c t i v eo ft h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tf o r t h ec o m m e r c i a lb a n k t h et h e s i sh e l p st oi m p r o v et h eh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n to fc c bt i a n j i nb r a n c h a n dw i l lb d n gp r a c t i c a la n dt h e o r e t i c a lv a l u et oc o m m e r c i a lb a n k st h a tp l a nt o e s t a b l i s hs o u n dp e r f o r m a n c em a t m g e m e n ts y s t e m k e yw o r d s ：c o m m e r c i a lb a n k p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t s u c c e s s k e y e l e m e n ta n a l y s i s k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ( k p d c h i n a c o n s t r u c t i o nb a n k ( c c b ) 国有商业银行绩效管理研究 引言 一、论文的研究背景、意义和范围 现代企业管理理论认为，人力资源是企业的第一资源，是形成核心竞争力 的最重要因素。因此，对人力资源实施有效的管理，最大限度地挖掘和发挥人 力资源潜力，调动全体员工的积极性，已经成为现代商业银行谋取竞争优势， 实现发展战略的必然要求。绩效管理作为现代人力资源管理的焦点，其实也是 人力资源管理的重心所在。绩效管理的基本目的是通过了解员工的绩效以及组 织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。 当前，绩效管理在国内商业银行尚属探索的新领域，大多数管理者和员工 对什么是绩效管理，绩效管理的目的、内容、程序、作用等在思想认识上还比 较模糊，存在着较大的偏差，这对绩效管理的推进和实施带来了不利的影响， 因此，全面实施绩效管理，就必须树立正确的绩效管理理念，纠正思想上的片 面认识。 由于本论文是在国有商业银行现有组织结构和业务指标管理体系的基础上 研究绩效管理在银行的应用，因此在全面性上不能涵盖股份制商业银行，因此 本文中所述“商业银行”仅指：国有商业银行。 二、绩效管理的研究应用现状 在2 0 世纪7 0 年代后期，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不 足的基础上，提出了“绩效管理”的概念。随后，一些比较成熟的基础理论， 如k p i 、平衡记分卡、述职制度等逐渐系统地建立起来。8 0 年代后半期和9 0 年 代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐被广 泛认可的人力资源管理过程。目前，如何做好绩效管理已成为理论界探讨的热 点和企业界关注的焦点，许多企业都注意到了绩效管理的重要性，在绩效管理 方面进行了一定的实践和探索，并取得了良好效果。无论是老牌的g e 、福特， 还是新锐的i b m 、微软、摩托罗拉，都在绩效管理上用功颇深，逐步构建起了 以绩效管理为核心的人力资源管理体系。和这些企业一样，国外许多商业银行 也纷纷加强了对绩效管理的研究和应用。 国有商业银行绩效管理研究 随着信息经济、知识经济时代的来临，国外商业银行绩效考评体系已初步 成熟。一是已由传统的财务结果考评、风险价值考评发展到战略绩效考评阶段， 战略管理在商业银行管理中的地位日益重要。北美商业银行目前主要采用经济 资本回报率和平衡记分卡两种方法对分支机构经营绩效和管理水平进行考核， 其战略成功因素和主要绩效考评指标的确定是以银行使命和长期战略为基础， 通过内外部环境分析，在各级管理层、各等级员工之间进行充分沟通后确定， 并根据内外部变化进行持续的修改和完善。二是整个绩效体系是以系统理论为 基础的考评体系，绩效管理的各个环节都得到应有重视。例加拿大帝国银行对 考评结果的运用设置发展特许权指标，发展特许权包括个人优先学习和培训权， 个人优先提拔权以及对现有特权的调整、完善等内容。 目前，我国对于绩效管理的一些常用方法，如k p i 、平衡记分卡、述职制度 等的理论研究已经比较成熟，但是对于这些方法如何有效地与实际结合，目前 还在结合行业特点作进一步的研究。与国外商业银行相比，我国商业银行的薪 酬体系单一，激励约束机制还不完善，考评体系还不成熟，特别是在理论结合 实际的运用上还存在较大差距。目前国内招商银行、民生银行等股份制商业银 行走在探索绩效管理的前列，大都已建立了以综合经营计划为前提和考核标准 的绩效体系；建设银行也已建立了以经济增加值为基础的财务考评体系，总行 推出了人事激励与约束考评办法，有些一级分行，例上海分行、天津分行其绩 效考评体系已初步建立，正处于结合改善阶段；农业银行虽然基本建立了以利 润为核心的财务考核，但其缺乏综合经营计划等基础考核体系，目前其绩效管 理的应用尚在初期阶段。 本文的内容构思及结构安排 一个完整的绩效管理体系至少包括五个方面的内容：绩效计划的制定、绩效 计划的实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈和评估结果的应用。本文试图理 论结合实际，以基于企业战略的成功关键因素分析法为重点，来设计商业银行 绩效评价指标体系，并对上述内容进行详细的阐述并提供一些实践中的方案。 全文共四章。第一章导论，阐述了本论文的研究背景和意义，介绍了商业 银行绩效管理的研究应用现状及本论文的结构安排。第二章主要介绍商业银行 绩效管理的理论体系，包括商业银行绩效管理的定义、对象和范围以及商业银 行绩效管理的框架和内容，分析了绩效管理中常用的几种方法。第三章具体介 绍商业银行关键指标体系的具体设置方法以及建立基于关键指标的管理程序。 2 国有商业银行绩效管理研究 第四章进行建设银行天津市分行的实证研究，分析该行推行绩效管理的必要性 和现实可行性，具体阐述其绩效管理实施程序和内容，最后对论文进行了总结， 提出商业银行绩效管理的发展远景。 国有商业银行绩效管理研究 第一章商业银行绩效管理的理论体系 建立符合与商业银行的绩效管理体系，我们必须对商业银行绩效管理的内 涵、管理体系框架构成以及建立体系的最佳方法进行分析，本章就上述问题进 行了研究。 第一节商业银行绩效管理的定义、对象和范围 下面我们对绩效管理存在的误区进行分析，进而对绩效管理的内涵进行深 入地理解，从而确立对绩效管理的正确认识，为绩效管理理论体系的搭建打造 合理的概念基石。 一、国有商业银行绩效管理的认识误区 从总体上看，绩效管理的认识误区主要有以下几个方面。 l 、将绩效考评等同于绩效管理 在实际工作中，往往认为设计了绩效考评表，量化了考评指标，确立了考 评标准，年终又实施了各层次的考评，按考评结果兑现了奖金，就是绩效管理 了。实际上，绩效考评只是评定和评价员工个人工作绩效的过程和方法，只是 绩效管理过程中的一个重要环节，远非绩效管理的全都。与绩效考评相比，绩 效管理是一个完整的系统，是一个系统管理过程。在这个系统中，管理人员和 员工通过协商沟通的方式，将企业的战略、管理人员的职责、管理的方式和手 段以及员工的绩效目标等确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理人员对员 工的工作行为和过程进行观察、记录、诊断，并提供必要的指导和帮助，与员 工一起完成绩效目标，从而实现组织的战略目标和远景规划。 2 、将绩效管理混同于薪酬管理 产生这种认识误区的原因在于长时期以来，国内商业银行尤其是国有商业 银行对绩效考评结果的应用范围比较狭窄，激励手段单一所致。绩效管理体系 必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用，但是绩效如果只是和工资、 奖金挂钩，就会使管理者和员工产生绩效管理就是涨工资或减工资的错觉，产 生绩效管理就是员工薪酬分配管理的认识误区。事实上，员工对激励的要求是 多样化的，除了薪酬激励之外，还要进行多种形式的柔性激励，如员工个人能 国有商业银行绩效管理研究 力的发展，获得职位提升，更多的培训机会以及获得公开的精神奖励等。充分 多样的绩效激励可以引导员工更加关注自身绩效的提高，更加支持和配合绩效 管理制度的推行。 3 、认为绩效管理的目的就是管理和约束员工 目前国内大多数商业银行的绩效管理还停留在绩效考评的阶段，实际上， 绩效考评仅仅是一种事后的分析和评价，对员工的工作业绩进行评价和衡量， 并根据考评结果给予物质或精神的奖惩。这种简单的、片面的考评结果的运用， 使得员工在内心产生疑惑和抵触情绪，认为绩效管理就是对自己单方面的管理 和约束，进而在实际工作中消极应付甚至排斥绩效管理。绩效管理的目的是帮 助员工、部门及企业提高绩效，它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更 及时有效地解决问题，而不是为了指责和约束员工。因此，引导员工正确认识 绩效管理的真正目的，校正认识偏差，消除抵触情绪，对于绩效管理的全面顺 利实施至关重要。 4 、认为绩效管理只是各级管理者的事情 这种认识偏差如不得到有效校正，推行全面绩效管理就不会有广泛的群众 基础。实际上，绩效管理是面向全体员工的管理，各级管理人员和全体员工都 是管理的主体。绩效管理得以有效进行的基础和前提是管理者必须与员工保持 全过程的沟通合作，这就要求广大员工必须全面参与至0 绩效管理之中，如果没 有广大员工的全面参与和积极配合，绩效管理就很难实现预期的目的。因此， 员工能否正确、全面、深刻地认识和理解绩效管理的目的和作用，将直接决定 着他们对待绩效管理的态度，也是绩效管理能否成功推行的关键。 5 、将绩效管理过于理想化 绩效管理理想化主要体现在两个方面：一是管理者对绩效管理方案反复修 改，绩效表格设计了一个又一个，总想找到一个完善的解决方案，希望借此能 解决绩效管理中的一切问题；二是希望通过绩效指标体系的设计，将员工所有 的工作过程和任务进行量化，以此减少或免除管理人员在绩效管理过程中的管 理责任。其实，一个完善的绩效管理制度的设计和建立，需要一个循序渐进的 过程，不可能一开始就十全十美。管理是一门科学，同时也是- f q 艺术，再好 的绩效管理制度，都不可能替代优秀的管理人员的作用，因此，管理者应当主 动承担起绩效管理的责任，对员工绩效做出客观公正、定性与定量相结合的评 价，并始终坚持致力于员工和企业绩效的改进和提升。由于目前商业银行存在 以上认识的误区，就必须纠正人们对绩效管理的片面认识，树立正确的绩效管 国有商业银行绩效管理研究 理观念。所以说，搭建科学合理的绩效管理理论体系，建立科学、完善、有效 的绩效管理体系对于商业银行的经营发展具有重要作用，这也正是本文讨论的 意义和重点。 二、商业银行绩效管理的定义 在商业银行实际经营管理活动中，绩效是指一定时间内员工以某种方式实 现某种结果的过程。以系统和发展的眼光看，绩效的概念综合考虑了员工( 广 义上包括决策层、管理层和操作层) 、时间、方式、过程和结果五个要素，其中： 员工是创造绩效的主体，时间是绩效的限定条件，方式是绩效的产生条件，结 果是绩效的最终表现形式。过程是上述四个要素发生作用、产生因果联系的总 括。目前一些人只是把绩效看成员工在某一期间的工作成果，比如一个客户经 理一年所营销的贷款与存款等，认为这就是绩效。这种理解只包含了时间、结 果因素，没有考虑方式和过程，是一种片面的理解。换句话说，绩效也可以解 释为商业银行经营管理过程中经过评价的员工工作行为、方式及其结果。没有 经过评价的工作行为、方式及其结果也不能被视为绩效。 绩效管理是使商业银行经营管理的各个层面在持续交流的过程中能够为银 行持续创造价值做出可预见和可评价贡献的一整套程序。实施绩效管理，将在 商业银行各个层面具有直线工作关系的员工之间形成契约，并在契约中提出明 确的规定和要求，在合适的时间、合适的地点将正确的信息送给正确的使用者 进行管理决策，从而促使各层面员工不断改进工作，采取最佳行动，实现银行 价值最大化的战略目标。 三、商业银行绩效管理的对象与范围 绩效管理的对象，是商业银行各级经营机构、各部门以及员工个人在经营 管理过程中创造的对银行的价值贡献。 绩效管理的范围，从时间上讲包括过去、现在和未来的经营管理活动及其 产生的信息；从空间上看涉及银行所有层次的机构、部门、员工的全部经营管 理活动及其产生的信息。由此可见，商业银行的绩效管理是一个动态的管理过 程，它贯穿于商业银行经营管理活动的始终，并通过对组织、团队、员工的全 方位管理来实现绩效管理的目的。 国有商业银行绩效管理研究 第二节商业银行绩效管理的目标和职熊 一、商业银行绩效管理的目标 ( 一) 目标的定义 随着绩效管理理论与实践的不断完善，人们对于绩效管理的目标有了更多 理解，一般倾向认为不同企业的绩效管理系统可能有其特定的目标或侧重，但 总体而言，商业银行实施绩效管理的目标就是“持续改进商业银行各个层面的 绩效水平，引导银行提高核心竞争力，不断超越竞争对手，推动组织战略目标 的实现”。 ( 二) 目标的层级划分 图2 1 商业银行绩效管理目标层级划分图 资料来源：中国建设银行人事与激励约束机制改革方案 1 持续改进商业银行各个层面的绩效水平是其基本目标 绩效管理既然是综合管理组织、团队和员工等组织内部各个层面绩效的一 整套程序，其实施运行的基本目标必然是绩效水平的改进完善，同时，绩效管 理周期的循环更替、闭环运行特性，决定了绩效水平螺旋式上升的发展轨迹， 也决定了绩效管理的组织和员工绩效改进的持续性。 2 引导银行提高核心竞争力，不断超越竞争对手是其开发目标 随着知识经济时代的来临，企业竞争是各种资源的比拼，其实质逐步演变 为核心竞争力的抗衡。企业竞争表层表现为产品与服务的竞争，背后是技术与 人才的竞争，根本是企业文化的竞争，而企业文化不可轻易复制模仿的特性， 完全符合核心竞争力构件要素的内涵，使之成为核心竞争力的关键要素。绩效 管理作为灌输企业特定文化的一种机制，贯穿始终的是“以人为本、助人发展” 的管理理念，其开发目标的定位就是通过企业使命、愿景等文化要素的传达， 目标一致性责任体系的确立，构建起员工的责任感，创造出一种凝聚人心的核 心价值观，并始终不移地信奉它，反过来又为完善企业文化提供有利条件，从 d 国有商业银行绩效管理研究 而在企业文化和绩效管理之间形成良性互动，引导银行提高核心竞争力，确立 竞争优势，超越竞争对手。 3 推动企业战略目标的实现是其终极目标 绩效管理的过程使得企业员工( 包含各级管理者) 全部参与进来，通过持 续沟通的方式，将企业的远景规划、战略目标、管理的方式和手段以及各层面 职责、绩效目标等基本内容及其相关联系确定下来，使战略目标进入绩效管理 系统并保持目标层级的一致性，以推动战略目标的有效实现。绩效目标为员工 明确了努力的方向，管理者通过不断的沟通、反馈，帮助员工清除工作过程中 的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工共同完成绩效目标，从而最终 实现企业的战略目标和远景规划。 二、商业银行绩效管理的职能 与其他任何一项管理活动一样，商业银行绩效管理在系统执行的活动过程 中具有计划、组织、控制、评价等具体职能。 ( 一) 计划职能 绩效管理的计划职能是通过全员( 包含各级管理者) 参与方式达成绩效目 标的共识，并就实现目标的途径、方法和评价标准进行具体安排的管理活动， 主要解决“做什么、如何做、做到何种程度、何时完成、需要什么支持”等问 题。全员参与是计划职能发挥作用的关键所在。正确行使计划职能不仅有利于 组织主动适应环境变化，而且可以明确努力的方向，将组织目标和个人发展目 标有机结合起来，保证组织各个层面计划的贯彻实施，同时，还有利于优化组 织资源配置，取得良好的管理效益。 ( 二) 组织职能 绩效管理的组织职能是依据绩效管理的既定目标，确立绩效管理的运行机 制，明确各方的职责范围，合理配置组织资源的管理活动，主要解决“绩效管 理如何运行、各方的职责范围如何划分、如何分工与协作、如何合理配置组织 资源”等问题。最高管理层的支持是组织职能发挥作用的关键所在。正确行使 组织职能，不仅可以确立绩效管理的运行机制，还可以从管理的分工与协作、 从上下左右的相互关系、从时间到空间的链接、从组织内外部的协调等各方面 保证绩效管理机制的有序运行，实现组织战略目标的导向性。 ( 三) 控制职能 m k 巴达维曾说过：管理的本质就是控制，控制是管理的“维生素”。控制 职能对于绩效管理的重要性不言而喻。 国有商业银行绩效管理研究 绩效管理的控制职能是通过管理双方持续的绩效沟通，了解工作状况，及 时发现问题，采取相应措施解决问题，实现绩效管理既定目标的管理活动，主 要解决“监控做的状况、发现问题( 诊断绩效) 、解决问题( 辅导) ”等问题。 持续沟通是控制职能发挥作用的关键所在。正确行使控制职能，既可以保证绩 效管理既定目标按照预定计划进行，又能够在绩效期间给予必要的指导、激励、 协调和支持，解决困难，创造条件，打开员工释放潜能的发展空间。 同时，绩效管理的控制职能和计划职能又联系紧密，计划是控制的前提， 控制是实现计划的手段。控制还要根据客观情况的变化对计划进行适当的调整， 使管理过程更符合客观实际。 ( 四) 评价职能 虽然“绩效= 绩效管理”早已被证明为思想认识上的误区，但从某种意义上 也证明了评价职能作为绩效管理核心职能的地位。 绩效管理的评价职能是评价人通过对组织、团队、个人或事物的价值贡献 进行判断，并使被评价人了解自身绩效水平，改进未来工作的管理活动，主要 解决“确定评判标准、收集相关信息、衡量效果、进行绩效反馈”。有效反馈是 评价职能发挥作用的关键所在。评价人正确行使评价职能，不仅可以提高组织 管理效率，帮助员工改进工作及谋求发展，还可以为人力资源管理系统相关环 节( 如员工的薪酬调整，员工的开发培训，员工的职务调整等) 提供依据。 第三节商业银行绩效管理的原则 绩效管理体系的构建必须遵循一定的原则，只有在既定的原则指导下开展 绩效管理活动，才能够确保绩效管理的方向，按照组织的要求实现既定的组织 目标。从总体上看，绩效管理的原则可以分为以下几个方面。 一、决策方面的原则 ( 一) 重要性原则。银行在推行绩效管理时必须抓住对银行整体价值最具 影响力，对员工绩效最重要、最本质和最具有代表性的重要事项，体现绩效管 理的目的与核心内容，引导和鼓励银行各级管理者和员工向正确的方向和目标 发展。 ( 二) 一致性原则。绩效管理既要与银行发展战略与银行人力资源规划一 致，使组织目标与员工目标达到一致，建立一致性的责任体制，又要体现多个 不同的评价者对同一绩效指标进行评价时有一致的评价标准，并取得一致的评 估结果。 6 国有商业银行绩效管理研究 ( 三) 明确性原则。绩效管理的目标导向要明确，结果运用要得当，员工 的绩效要与各种激励手段之间建立明确的联系。员工不需要去猜测评判标准， 就应清楚地了解为银行创造经济增加值所能获得的回报，以便建立起对其经营 行为及效果的可靠预期。 ( 四) 相关性原则。员工的绩效评价结果必须与他们为银行创造的价值密 切相关，与绩效管理的过程密切相关，要切实克服传统体制下绩效考评的弊端， 使绩效考评的结果真正成为员工绩效的客观反映，真正成为员工绩效改进的基 础。 二、管理方面的原则 ( 一) 灵活性原则。银行的绩效目标和评价标准要随银行外部环境的变化 及自身的发展需求而改变。绩效计划制定要留有余地并保持较大的弹性、绩效 标准设置可以适当调整等，从而保证银行能根据内、外部客观环境的变化做出 适当的调整，使实现目标的进程可以因情况的变化而随时修正，否则会因变化 的发生而增加成本。绩效管理的过程中要用灵活的方法和技巧，要能够因时制 宜、因地制宜、因人制宜。 ( 二) 改善性原则。绩效管理应偏重于绩效的改善，而且绩效的改善应当 是一个持续的过程。通过绩效诊断与辅导提升组织绩效和员工绩效，是绩效管 理的重要内容。 ( 三) 参与性原则。员工参与是实施绩效管理的保证。在制定绩效目标和 进行绩效管理的过程中，应充分发挥员工的积极性，让员工自己参与制定工作 目标、进行自我评价等，使个人职业生涯和工作目标相结合，从而保证个人目 标和组织目标的致性。 ( 四) 可持续性原则。银行业绩的改善应该是可持续的。绩效管理是以组 织战略目标为导向的，是用来帮助银行达到远景目标的有力工具，而不仅是用 来评价绩效的。要防止以损害银行可持续性发展为代价来提升短期利润的做法。 三、信息方面的原则 ( 一) 集中性原则。绩效管理必须尽量建立在对银行整体业绩的核心评估 标准之上，而不是一组分散的标准，特别是对高层管理人员。考虑众多衡量标 准、试图面面俱到的结果往往是每一个标准都没起什么作用。 ( 二) 及时性原则。在绩效管理的过程中，要保证收集数据信息和相关考 核资料的及时性，对绩效评价和结果及时反馈，并帮助员工制定绩效改进的计 国有商业银行绩效管理研究 划和措施，确保员工绩效改进的及时性。 ( 三) 可比性原则。银行在制定绩效管理指标和绩效评价标准时要使不同 时期和不同对象之间具有比较性。在纵向上要使同一对象这个时期与另一时期 具有可比性，横向上使不同对象之间也具有可比性。 四、实施方面的原则 ( 一) 可操作性原则。绩效管理系统要易于管理人员与员工理解和使用。 如果管理系统过于复杂，员工看不清楚工作和绩效之间的联系以及评价结果的 依据，管理人员不清楚或不理解评价的标准，绩效管理就难以执行。因此要求 绩效管理指标要简明、可衡量、数据易于获取、考核程序易于操作。 ( 二) 公平性原则。公平是确立和推行绩效管理制度的前提，不公平就不 可能发挥绩效管理应有的作用。应当根据明确规定的考评标准，针对客观的考 评资料进行评价，尽量避免掺人主观的感情色彩，对于同一岗位的不同员工应 使用统一的考核标准。 ( 三) 经济性原则。绩效管理是银行为完成战略目标而设计的管理系统， 必然要耗费一定的成本。因此在设计绩效管理系统时，应按经济性原则充分考 虑开发成本，做到简明、实用、易于操作，保证在推行绩效管理的过程中能以 较少的成本投入中带来更大经营绩效增加。 第四节商业银行绩效管理的框架和内容 商业银行绩效管理与银行的经营战略、价值取向及银行一定时期的经营目 标密切相连，并对经营目标的实现起推动和支持的作用。因此，构建基于商业 银行发展战略的绩效管理框架，明确绩效管理的内容，对商业银行绩效管理体 系的建立至关重要。 一、绩效管理系统的框架 由图2 - 2 可以看出，绩效管理系统框架主要包括以下内容：绩效管理目标， 绩效管理过程，绩效管理制度和绩效管理组织。绩效管理目标，主要是依据商 业银行发展战略和工作重心，制定各部门、各岗位的关键绩效指标和工作目标； 绩效管理过程，主要包括目标计划、辅导沟通、考核评价、面谈反馈和结果运 用五个环节，通过绩效管理过程、绩效目标体系落实到各行、各部门管理者和 员工身上，使商业银行战略落到实处；绩效管理制度是绩效考核的基础，是绩 国有商业银行绩效管理研究 效目标落实的制度保障；绩效管理组织，是绩效管理推进的组织保障。 圈2 - 2 商业银行绩效管理系统框架 资料来源：中国建设银行人事与激励约束机制改革方案 二、商业银行绩效管理的主要内容 ( 一) 绩效管理目标 制定合理的绩效管理目标既是绩效管理的起点，也是绩效管理系统中最为 重要的组成部分。目标是行动的指导，合理的绩效管理目标有一个分层次展示 的过程：组织目标，部门目标，岗位目标等等。因此，科学合理的绩效管理目标 体系从公司的战略目标开始，以战略目标确定整个银行的发展方向，业务重点 策略目标，以部门目标定位本部门一定时期的业务重点和关键绩效指标，最后 层层落实到岗位。合理的目标体系的建立还必须注重平衡长期目标和短期目标。 注重长期目标，有利于商业银行的长远发展，有利于增强核心竞争能力；注重 短期目标，有利于解决商业银行的一定时期内存在的问题，使目标更加具有针 国有商业银行绩效管理研究 对性和现实性。因此，作为商业银行的绩效管理，在银行价值最大化的战略指 导下，把长期目标和短期目标紧密的结合起来，从而实现商业银行的持续稳定 健康的发展。 ( 二) 绩效考评制度 绩效考评制度是绩效管理制度化、规范化的体现，是保证绩效管理有效落 实的制度安排。制定统一完整的绩效考评制度，一定要结合商业银行自身的特 点，考虑金融竞争外部环境和员工的理解能力，确保绩效考评制度能够起到引 导和约束广大员工绩效行为的导向作用，能够成为绩效管理工作健康顺利推进 的坚强后盾，能够对商业银行和广大员工的绩效改进与提高起到积极的促进作 用。在绩效考评中，要着重明确以下几项内容：一是明确分类分层的考评体系； 二是明确考核责任和考评程序；三是确定考评等级与考评关系；四是做好考评 实施工作。 ( 三) 绩效管理组织 绩效管理是一个动态的管理过程，因此，商业银行在建立了绩效管理的目 标体系和管理制度后，必须建立一个强有力的组织管理系统来保证目标的落实。 绩效管理组织主要包括：1 成立由商业银行高层领导、各部门领导参与的绩效 管理委员会。2 以各部门、机构为单位成立绩效管理推进小组，组织推进绩效 管理工作。3 成立以人力资源部为主导的绩效管理支持和咨询小组，培训各部 门各单位人员绩效管理的思想、方法和注意事项等内容，并向全体员工宣传。 4 绩效管理推进小组和支持、咨询小组对绩效考核实施全过程进行跟踪，了解 制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经验、吸取培训，以 便及时对绩效管理系统进行优化和改进。 ( 四) 绩效管理过程 绩效管理的过程重点解决商业银行管理者如何承接商业银行战略和组织目 标的问题。通过绩效管理程序，使商业银行的绩效目标有效的落实到每一个管 理者和员工的身上，从而使绩效管理和商业银行的日常管理有机的结合起来， 是商业银行的经营管理战略真正的落到实地，从而实现银行价值最大化的目标。 作为商业银行的绩效管理程序，应当包括以下内容： 1 目标计划。目标计划不是仅仅关注和分析过去的不能改变的绩效状况， 更重要的是要求向前看，重视未来如何取得更好的绩效，因此，制定目标计划 时，虽然也要重视对过去绩效结果的分析判断，但其主要目的是为了发现过去 绩效不高的问题及其原因，寻求解决的措施，从而为未来制定合理的绩效计划 寻求更加合理的方案；另一方面，目标计划可以帮助管理者和员工明确目标和 工作方向。确立绩效计划后，还要建立目标计划的衡量标准，只有科学的衡量 1 0 国有商业银行绩效管理研究 标准，才能保证客观公正的评价。 2 辅导沟通。辅导沟通是整个绩效管理过程中耗时最长的阶段，是实现绩 效目标计划的重要中间环节，也是为未来绩效评价储蓄信息和提供依据的重要 环节，这个阶段工作的质量，直接影响绩效计划的实现。一是通过绩效辅导， 帮助员工不断改进工作方法和技能，纠正员工绩效行为与目标可能产生的偏离， 并根据绩效行为对绩效计划进行跟踪和修正。二是要进行持续不断的沟通，搭 建持续的绩效沟通渠道，构筑一个信息收集和整理的平台和机制，建立一套数 据收集和整理的标准，识别有效的、关键的数据信息，关注重要事项，剔除次 要信息，提高信息的相关性、有效性和及时性，更好地利用信息进行多维深度 分析，切实改进工作。 3 考核评价。考核评价是绩效管理的重要环节，进行考核评价时，要注意 抓住关键绩效指标，运用科学的考核评价方法，对工作绩效实施多层次、多纬 度考评，只有对工作绩效做出客观公正的考核评价，取得公正的绩效考评结果， 才能对员工实施有效的激励，并发现组织和员工绩效行为中存在的问题，采取 。正确的解决措施，达到不断改进绩效的目的。 4 反馈面谈。绩效反馈的途径有很多，其中，最直接、最有效是管理者和 员工的面谈。通过反馈面谈，不但可以准确地把绩效考评的结果告诉员工，更 重要的是，在面谈中，管理者和员工可以面对面的交流，并针对考评结果，共 同讨论分析原因，找出双方有待改进的方面，研究制定绩效改进的方案，为未 来绩效提高打下良好的基础。 5 结果运用。绩效管理结果运用是实现绩效管理目的的最重要的环节。在 进行结果运用时，要注意对其进行综合平衡和简化，加强绩效驱动效果，切实 实现绩效管理的目的。从当前来看，绩效结果的运用主要用于以下几个方面： 一是与绩效工资分配、柔性激励等方法挂钩，实现对各级机构、部门及员工的 激励；二是促进整个银行的人力资源开发，为商业银行的发展提供充分的人力 资源储备；三是优化流程，改进工作，作为制定下年度计划的考虑因素，促进 分行整体战略目标的实现；四是用于规划员工个人职业生涯发展规划。 第五节绩效管理中常用的几秭方法 绩效管理作为企业全面管理一个不可缺少的构成部分，成为促进企业持续 成长、提升企业业绩的重要途径。科学的绩效管理离不开科学的绩效管理方法， 科学合理的方法是实现目标的有效手段。随着绩效管理的发展，产生了许多方 法，如目标管理法、3 6 0 度绩效考评、平衡计分卡、六西格玛法等，在此重点 国有商业银行绩效管理研究 介绍目前比较流行，且被业界广泛应用的绩效管理方法。 一、36 0 度绩效考评 ( 一) 含义 36 0 度绩效考评( 3 6 0 - - d e g t e ef e e d b a c k ) 也称为全视角考评或多个参评 者考评。就是由被考评者的上级、同事、下级和客户以及被考评者本人担任考 评者，从多个角度对被考评者进行36 0 度的全方位考评，再通过反馈程序，达 到改变行为、提高绩效等目的。由于36 0 度绩效考评办法能够真实全面、客观 有效地对员工的绩效进行考评，所以现在越来越多的国际知名大企业开始使用 它，在财富杂志排名前i 0 0 0 位的企业中，已有9 0 的企业在使用不同形式 的3 6 0 度绩效考评，如i b m 、摩托罗拉、摩根士坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、 西屋、美国联邦银行等，都把3 6 0 度绩效考评用于人力资源管理和开发。 ( 二) 3 6 0 度绩效考评应用 36 0 度绩效考评的主要包括上级考评、同级考评、下级考评、自躐考评、 客户考评五个方面。以上五类考评者形成了3 6 0 度考评方案的主体，使考评信 息的来源更全面、更详细，也更具体。同时，各类信息之间能够互相补充、互 相验证，从而保证绩效考评的可靠性和有效性。 图2 - 336 0 度绩效考评流程圉 资料来源：徐芳团队绩效测评与实践中国人民大学出版社 ( 三) 应注意的几个问题 1 高层管理者的支持与3 6 0 度绩效考评的制度化 实施3 6 0 度绩效考评，是一项系统工程，需要投入大量的财力和人力，首 先必须获得高层管理人员的支持。应将3 6 0 度绩效考评作为组织培训和发展系 统的有机组成部分、形成制度化，定期、有规律的执行。公司应明文规定实施 3 6 0 度绩效考评，以提高员工参与考评的积极性。 2 在组织中进行充分的信息沟通 在实施过程中，要在组织中事先进行充分的信息沟通。要尽可能使全体员 工都参与其中。全员参与更有助于共同推进评价工作、结果反馈，达到组织的 国有商业银行绩效管理研究 预期目标。使全体员工认可绩效考评的重要性和优越性，建立相互信任，这也 是顺利实施3 6 0 度反馈评价的前提之一。 3 严格考评程序并确保保密性 公司在引进3 6 0 度绩效考评法时，应该做到程序的规范化，挑选考评者和 被考评者非常信任，并且对36 0 度绩效考评特别熟悉的人来从事这项工作。为 了避免矛盾，消除考评者害怕被考评者报复的恐惧和焦虑，在一个企业尚未发 展到相当程度上的公开与理解，保密是必要的。同时，在实施中应确保考评者 的匿名性，以消除考评者( 主要是同事和下级) 的顾虑。 4 及时、有效的反馈 评价后应及时向被考评者提供反馈结果，并提供解决问题的方法和资源支 持。为人们提供的反馈意见要具有可行性，要帮助他们采取行动，不要强迫他 们去面对自己根本无法改变的个性。 二、以经济增加值为基础的价值管理 ( 一) 含义 经济增加值( eva ) 是英文ec onomi cvaiueadde d 的缩写。所谓经济增加值是指税后净营业利润扣除资本成本后的经营利润。 e v a 的基本含义是指，公司的剩余收入必须大到能够弥补投资风险，或者说是 企业净经营利润减去所投入的资本的费用后的差额。只有收回资本成本之后的 e v a 才是真正的利润，公认的会计账面利润不是真正的利润；若e v a 为负数， 即便是会计报告有盈利，也是亏损，也被认为是企业在侵蚀股东财富。管理大 师德鲁克解释说：“我们称之为利润的东西，也就是企业为股东留下的金钱，通 常根本不是利润。只要企业的利润低于资金成本，企业就是处于亏损状态，尽 管企业仍要缴纳所得税，好像企业真的盈利一样。” ( 二) 经济增加值的应用 经济增加值的基本计算公式是：经济增加值：税后净营业利润一资本成本。 经济增加值的计算公式表明，可以用两个因子来界定企业的经济利润或经济增 加值，即经过调整的会计利润减去企业使用资本的成本，两者的差额而只是前 者构成企业的真实利润，这就是经济增加值与传统会计体系的根本区别。 经济增加值可以应用于公司的整体框架体系，还可以分解到部门、分支机 构、客户甚至产品线。只要信息资料和技术手段能走到哪一点，经济增加值的 管理就可以走到那一点，这是它的管理优势之一，但是分解过程要覆盖收入、 成本和资本性。 国有商业银行绩效管理研究 经济增加值不仅是一种有效的企业业绩度量指标，还是一个全面的财务管 理的架构。此外，它还高管理人员和员工薪酬的激励机制基础，eva 管理系 统的核心是eva 与薪酬挂钩，它赋予管理者与股东一样的关于企业成功与失 败的心态，eva 机制使经营者和股东的利益根本致，使经营权和所有权二 者关系进一步合理协调。有效的解奂了长期以来困扰着现代公司中的委托代理 关系不平衡的问题。由于eva 管理系统能够像回报股东那样去回报管理者， 因此，在eva 的奖励机制下，管理者将会具有同股东一样的思维与动力。 ( 三) 应注意的一些问题 1 eva 评价对象的限制，相对而言，eva 评价方法更适合于市场竞争 较充分的行业以及处在成长和成熟期的企业。投资收益率不明朗的新兴行业以 及未走上正轨的初创企业也不太适合用此法。 2 在对经营管理者的监督、约束不完善和权益资本成本观念淡漠的情况下， 经营管理者更倾向于通过“内部控制”的即期在职消费和收入等损害投资者长 期利益的短期行为来实现自身利益的最大化。因此，只有当eva 的激励收益 远远高于经营管理者的“内部控制”收益且“内部控制”收益的风险很大时， e va 的激励作用才能得以充分的体现。 3 相对于传统的会计利润的评价方法，eva 评价方法的主观评价空间要 大很多，受投资者或股东的主观期望影响较大，实务操作难度较高。 4 在使用经济增加值时，分解的过程中所覆盖的要素必须是完整统一的， 不能随意分解，不能仅仅使用经济增加值概念，而在具体的计算分解过程中把 收入、成本或者资本性占用这些要素舍去。 三、平衡计分卡 ( 一) 含义 平衡计分卡是围绕企业的长远规划，制定与企业目标紧密联系、体现企业 成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的业绩衡量系统。这个系统有助 于企业实现战略目标，帮助企业去寻找成功的关键因素，建立综合衡量的指标， 以促使企业竞争的成功、战略目标的实现。平衡计分卡一般由四个方面组成： 即财务、顾客、内部经营过程和学习和成长。 ( 二) 平衡计分卡的应用 1 平衡记分卡应用范围 一是应用于面临竞争压力较大的企业且这一压力为企业所感知。二是以目 标、战略作为导向的企业。平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的 国有商业银行绩效管理研究 中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。三是适用于具有 协商式或民主式领导体制的企业，或准备将集权式的领导体制转变为协商、民主 式体制的企业。四是成本管理水平较高的企业。 2 平衡计分卡应用的关键 平衡计分卡主要包括四类指标：财务经营绩效指标，客户导向经营绩效指标 企业内部运营及技术指标，学习、创新与成长指标。与传统绩效评价系统相比， 平衡积分卡最大的优点在于，它将公司的使命与战略放在管理控制系统的中心 位置，由使命和战略驱动业绩指标。采用平衡积分卡，就是“用事前反映的、对 成因进行控制、反映在未来财务业绩上的指标，来对那些事后反映的财务业绩的 指标加以补充。一个企业所采用的平衡积分卡是否有效，关键即在于此。 要编制一套有效的平衡计分卡，关键在于将公司的使命、战略、长期与短期 目标、策略、计划、预算、奖励制度等相结合。 ( 三) 应注意的问题 1 切勿照抄照搬其他企业的模式和经验。每个企业都应开发具有自身特色 d 平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司中，不但无法充分发挥平衡计分 卡的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。 2 提高企业管理信息质量的要求。信息的精细度和质量直接影响到平衡计 分卡应用的成功与否。因为信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施 平衡计分的效果如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无 法有效衡量企业的经营业绩。 3 正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系。平衡计分 卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务面首先要改善其他三个方面，要改善就 要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是，效 益的产生往往滞后很多时间，因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提 高了，效率也提高了可财务指标却下降的情况。关键的问题是在实施平衡计分 卡的时候一定要清楚，非财务指标的改善所投入的大量投资在可以预见的时间 内收回，不要因为实施了一段时间没有效果就丧失信心，应该着眼长远。 4 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合。为充分发挥平衡计分卡的效果， 需在重业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各 自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员 工的奖励与惩罚。 根据组织的实际情况设计科学的绩效评价指标体系，是推行绩效管理的一 个核心技术工作。当前在理论界已探索出多种不同的管理方法，并根据不同的 侧重点设置出不同的绩效评价指标体系，我们在认真分析多种评价方法优点、 国有商业银行绩效管理研究 缺点的基础上，结合商业银行的实际情况，主要选择基于企业战略的成功关键 因素分析法，来设计商业银行绩效评价指标体系。 四、成功关键因素分析法 ( 一) 成功关键因素分析法概述 成功关键要素分析法是通过分析企