（管理科学与工程专业论文）处于同国际接轨阶段的石油企业人力资源绩效考评体系研究.pdf

中文摘要 随着我目加入w t o 后企业内外部环境的变化，石油企业必须直而国际化经 济技术竞争的挑战，而国际竞争的焦点是人才与技术的竞争，人力资源管理、 特别是人力资源管理中的核心绩效考评，势必成为竞争的焦点。 本文在充分研究国际化转轨过程中石油仓业绩效考评现状与国际流行的绩 效考评体系之差距后，从人力资源玎发管理的一般理论出发，借鉴国外企业界 较通行做法，提出了既符合国际惯例，又体现石油企业人力资源分类管理特点 的员工绩效考评体系。该体系强调员工绩效考评总体上应从业绩、能了j 、态度 三个方面加以衡量，同时对各级经营管理人员、专业技术人员、生j 叫桑作人员 设计。有所区别的考评内容与考核方法；基于目前管理现状，重点对工作、【k 绩进 行量化考核；引入关键业绩指标的概念，从效益类、营运类、控制类三个方面 优选指标体系，并采用层次分析法( t h ea n a ly t i c 川e r a l c h yp r o c e s s ，简称a t i p ) 确定各指标的权_ 覃= 。该体系着眼于人力资源玎发的整体性，充分考虑r 绩效考 评结果同薪酬兑现、培训开发、奖惩异动等其它环节的衔接。该体系还给出了 石油企业实行绩效考评中应注意的考评程序、工作制度等组织体系的股模式， 研究出了具有可借鉴意义的操作方法和流程。 总之，本文所涉及的课题具有一定的挑战性，对于处在转轨阶段的石油企业 具有现实借鉴意义。本文所采取的理论综述、现状描述、模型分析、实例验证 等方法，对从事以解决企业管理实际问题为主要目的的研究也不失为_ 种有益 的探索。 关键词：石油企业转轨人力资源绩效考评管理体系 a b s t r a c t i nc o m p a n yw i t ht h ee n v i r o n m e n t a lc h a n g e sd o m e s t i c a l l ya n de x t e m a l l ya f t e r c h i n a se n t r a n c ei n t ow t o ，t h ep e t r o l e u me n t e r p r i s e sm u s tf a c et h er i v a l r i e sf r o m t h ei n t e r n a t i o n a le c o n o m ya n dt e c h n o l o g i e s ，t h ef o c u so fw h i c hl i e si nt h a tf o rt a l e n t s a n dt e c h n o l o g y ；a n dt h eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，e s p e c i a l l yt h ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a la ti t sc o r e ，c a n n o th e l pb u tb e c o m e st h ef o c a lp o i n ti nt h ec o m p e t i t i o n s a st h eg e n e r a lt h e o r yo fh u m a nr e s o u r c e sd e v e l o p m e n tt h a td r a wl e s s o n sf r o m t h ev a l i dp r a c t i c e so ft h ef o r e i g ne n t e r p r i s e s ，t h ep a p e rb r i n g su pt h ep e r f o m a a n c e a p p r a i s a ls y s t e mm e a s u r i n gu pt ot h ei n t e r n a t i o n a lc o n v e n t i o n sa n di n c a r n a t i n gt h e h r ss y s t e m a t i cm a n a g e m e n tf e a t u r e s ，a f t e raf u l l i n v e s t i g a t i o ni n t ot h eg a p s b e t w e e nt h ec u r r e n ts t a t u so ft h ec h i n e s ep e t r o l e u me n t e r p r i s ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l a n dt h ep o p u l a rs y s t e m so ft h ew o r l d t h es y s t e ms t r e s s e st l w e es c a l e so f o u t s t a n d i n ga c h i e v e m e n t ，a b i l i t ya n da t t i t u d e a n da tt h es a m et i m ed e s i g n st h e a s s e s s m e n tc o n t e n t sa n dm e t h o d sd i f f e r e n tf r o mf i l e m a n a g e r i a lf o r c e ，t h e s p e c i a l i z e dt e c h n i c a lp e r s o n n e la n dt h ep r o d u c t i o ns t a f fa ta l ll e v e l s b a s e d0 i it h e c u r r e n tm a n a g e m e n t ，c h e c k sf o rq u a n t i f i c a t i o na r ep r o c e e d e dt o w a r d st h ew o r k p e r f o n n a n c e a n dt h ek e y p e r f o r m a n c ei d e n t i f i c a t i o nm e t h o dh a v eb e e ni n t r o d u c e d t oo p t i m i z et h eq u o t as y s t e mf r o mt h r e ea s p e c t so fb e n e f i t s ，o p e r a t i o na n dc o n t r o l s w h i l et h ea n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s s ( a h pf o rs h o r t ) h a sb e e na d o p t e dt oa s c e r t a i ni t s w e t g h t m ga i m e d a tt h ei n t e g r i t yo ft h eh r sd e v e l o p m e n t ，t h es y s t e mf u l l yc o n s i d e r s t h el i n k i n g u po ft h ep e r f o r n m n c eo u t c o n l e sw i t ho t h e rp a n ss u c ha ss a l a r yc a s h i n g ， t r a i ne x p l o i t a t i o na n dr e w a r d sa n dp u n i s h m e n t s a n ds u c hg e n e r a lm o d e lt ob e o b s e r v e da sa s s e s s m e n tp r o c e d u r ea n dw o r k i n gr e g i m eg e t sp r o v i d e di nt h es y s t e m s i g n i f i c a n t l y , t h ew o r k i n gm e t h o d sa n df l o w sa r e f l a e r e f o r ed e v e l o p e d i naw o r d ，t h et o p i cc o n c e r n e di sd e f i a n td e f i n i t e l yb e c a u s ei tm e a n sr e a l i s t i c a l l y i m p o r t a n tt ot h ep e t r o l e u me n t e r p r i s e sa tt h ep h a s eo f j o i n i n gt h ew o r l dt h ep a p e r a d o p t st h et h e o r ys u r v e y , t h ed e s c r i p t i o no ft h ep r e s e n ts t a t u s ，t h em o d e la n a l y s i s ，t h e e x a m p l ed e m o n s t r a t i o na n do t h e rm e t h o d s ，g i v i n gp r i o r i t yt ot h es h o r tc o n t e n t so f s o l v i n gp h y s i c a lp r o b l e m so f b u s i n e s sm a n a g e m e n tah e l p f u lp r o b e ! k e yw o r d s ：p e t r o l e u me n t e r p r i s e s j o i n i n gt h ew o r l d ，h r s ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l c o n t r o ls y s t e m 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究 二作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发 表或撰写过的研究成果，也不包含为获得鑫壅盘堂或其他教育机构的学位或 证书而使用过的材料。与我同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论 文中作了明确的既明并表示了谢意。 学位沦文作者签名签字日期：钞呻弓年6 月尹口几 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解盘生盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权墨洼盘茔可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学 校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名 导师签名： 签字日期：钐鲫，年6 月罗- 日 签字日期 耘纲 第立绪论 第一章绪论 1 1 问题的提出及本文研究目的意义 1 11 中国石油工业现状简述 建国以来，中围石油丁业稳步向i l l j - 发展。进入六十年代，在我国东部广大 地区，松辽平原、华北平原、江汉甲原以及渤海湾、东海和南海北部相继发现 了大批油气嘲。尤其是六十年代初，大庆油田的发现，使我国原油产量大幅度 的增加。原油产量从1 9 4 9 年的年产1 2 力吨增加到1 9 9 7 年的1 4 2 亿吨，居世 界第六位。随着我国石油工业的发展，石油工业管理体制也发生了不同程度的 变化。按其发展演变顺序可分为五个阶段。 第一阶段( 1 9 4 9 1 9 8 1 ) 为高度集中的石油r 业计划经济管理体制及发展阶 段。在这个阶段，新中国的石油工业从小到火，从分散管理至中央集中统一管 理，逐步形成了功能齐备、卜卜- 游生产体化的石油工业管理的格局。 第二阶段( 1 9 8 2 1 9 8 8 ) 为在高度集中的中央讨。划经济管理体制下实行上f 游分段垄断生产经营阶段。1 9 8 2 年2 月成立中国海洋石油总公司，全面负责中 国海洋石油对外合作业务，享有在对外合作海区内进行石油勘探、开发、生产 和销售的专营权。1 9 8 3 年2 月，国务院批准成市巾国石油化t 总公司，集中领 导、统一管理全国的炼油、石油化1 ：企业。从此，石油的上、下游产品分别由 两个工业部门来管理。石油部主要负责陆卜石油勘探、开发、生产建设和储运 以及对外合作勘探、丌发陆上石油资源。 第三阶段( 1 9 8 8 1 9 9 8 ) 为政企分开、垄断经营、计划控制体制阶段。1 9 8 8 年8 月，根据我围经济体制、政治体制改革的要求，按照政企分开、转变职能 的原则，将原石油部组建为中国石油天然气总公司。总公司及其隶属企、l k 都是 经济实体，实行原油产量包干制，全面推行承包经营责任制，对所属单位实行 厂长( 经理) 负责制以及任期目标责任制。 第四阶段( 1 9 9 8 2 0 0 0 ) 为以垄断竞争为丰的石油市场经济管理体制的形 成阶段。在党的十四届三中全会提出，我国经济体制改革的目标是建立社会丰 义市场经济体现制的前提下，9 8 年3 月全国人大九届一次会议针对石油工业上 第一章绪沦 游分割的主要矛盾，根据实现政企分开的原则，对陆上石油r ：业管理体制进行 了大幅度改革，分别以巾国石油天然气总公司和中国石化总公司为基础，成立 以“上下游、产供销、内外贸一体化”为基本特征的中国石油和中国石化两大 集团公司。至此，我国石油市场望断竞争的格局正式形成，并为下一步改制i ： 市打下了基础。 第五阶段( 2 0 0 0 一) 为固际化经营阶段。2 0 0 0 年4 月7 同，中国石油天然 气股份有限公司( 简称中国石油) 股票在香港证券交易所挂牌上市。与此同时， 在美罔当地时间4 月6 广| ，中国石油股票在纽约证券交易所也开始挂牌交易。 这标志着我国头号国企中国石油集团公司由生产经营型向资本运营型转变 中跨出了决定性的一步，这艘“航空母舰”在国际资本市场上开始乘风起航， 这是国有大中型企业改革的新突破，中国石油工业史上又一座新的罩程碑。此 后，“中石化”、“中海油”也陆续在境外上市，中国石油工业开始直接融入国际 化经济大循环。 在这次重组中，“中国石油”特别重视管理的重组。引进世界上一流水甲的 管理咨询公司麦肯锡公司的先进经验，参照国际大石油公司的模式，构筑 了新的组织架构。按照现代企业制度的要求，建立起了规范的法人治理结构， 包括股东大会、董事会、监事会以及总裁负责的管理机构。在管理上实行董事 会领导下的总裁执行制。 经过精心打造后的中国石油这艘“石油航母”，呈现在人们面前的是一家适 应社会化大生产和市场经济要求的、符合国际惯例的、具有强大实力和发展活 力的现代石油公司。不但成为中国石油工业的旗舰企业，而且是世界上最大的 石油公司之一，有着很多得天独厚的优势： 规模和市场优势。巾国石油是中国特大型国家石油公司，在国际国内 占有重要位置。1 9 9 9 年生产原油1 0 4 9 4 7 万吨、天然气1 6 2 6 亿立方米，均居 全国首位。在世界e 市石油公司中分别排名第四位和第八位。原油一次加工能 力为1 0 5 亿吨，占全国总加工能力的3 9 。 拥有石油探明剩余可采储量1 4 5 6 亿吨，天然气探明剩余可采储量6 9 0 3 亿立方米，在国内分别占全国的7 5 和7 l ，在世界上市石油公司中均排名第 四位。“西气东输”工程作为围家建设的重点工程项目，已经开始启动。 生产、科研、技术相结合配套的优势。科研实力雄厚，门类齐全，设 备先进，成果突出；同时具有精良的技术，不仅有天然气和炼油化工方面在国 篼一章绪论 内领先的技术，而且许多勘探、开发技术在世界同行业处于先进或领先水平， 与世界大石油公司有着广泛的技术交流。 1 1 2 “中国石油”人力资源管理现状及存在问题 “中国石油”在捐j 有上述优势的同时，也面临着严峻的挑战。在人力资源 管理 ：主要表现为以下几个方面。 一是人员过多。2 0 0 0 年，“中国石油”实有员工4 8 力人，人员规模在世界 5 0 家人石油公司中列第位，全员劳动生产率和人均效益与国外同类大石油公 司相比差距很大。用工机制不活、员工人数过多、劳动效率不高，必然影响公 司的经营、眦绩，制约公司价值的提升。崮外投资者也一直对此心存疑虑。为此 股份公司在招股说明书中明确提出要持续重组，实施低成本发展战略，并在路 演时对投资者作出承诺，五年内减员1 0 1 2 。 二：是人事管理机制不适应。多年来，“中国石油”尽管在人事、劳动、分配 制度方面进行了许多有益的尝试，并收到了定效果，但同大多数国有食业一 样，人事管理的深层次问题并没有得到真i f 的解决。在改制中，股份公司建立 了新的管理体制构架和新的管理方式，这就迫切需要建立套与之相适应的运 行机制，而实行新的人事管理运行机制是其中个十分重要的组成部分。 三是企业经营环境的变化和经营领域的拓展，迫切要求提高经营管理者和 全体员12 的素质。股份公刮改制上市后，进入了国际资本市场运行的轨道，直 接参与国际市场的竞争。特别是中国加入世贸组织以后，石油企业在国内市场 j i 与跨国公司的竞争也将更为激烈。这些都对企业加快人才培养步伐，提高经 营管理者和全体员：i 的素质提出了新的要求。正如江泽民同志在接受美国科 学杂忐采访时曾经指出：“未来的竞争是人才的竞争”。这充分说明人才是企 业最宝贵的资源，准拥有这个资源，谁把这个资源丌发得好，谁将最终赢得市 场，赢得效益，企业就会兴旺发达。 1 1 3 研究石油企业人力资源绩效考评体系之目的意义 _ 十世纪八十年代，美国著名的管理学者彼德杜拉克( p e t e rd r u c k e r ) 写的一篇关于传统的人事部门改革的文章，在国际上产生了非常强烈的反响。 其显在的作用是许多介业将“人事部”改为“人力资源部”。其实，这一改动透 过对“人”管理理念的变化反映出企、l e 管理上升了一个新阶段。 3 筇一章绪论 人力资源开发管理和传统人事管理有什么区别? 首先，传统人事管理的职 能特点是以事为中心。比如说人员调配、职称评定、工资发放，都是和人有关 的事，由一个职能部门管；而人力资源丌发管理是以人为中心，它更注重人的 潜能的开发使用、评价、培训、提高。第二，传统人事管理一般把人作为 生产过程中的一种投入，反映出的是成本；而人力资源开发管理则把几作为一 种资源，并且是可以创造出价值的资源，它更注重产出。第三，传统人事管理 主要是某个职能部门单独实施管理，而人力资源丌发管理则更多地强调企业 各级管理者都是人力资源开发者，形成全方位开发管理格局。 绩效考评作为现代人力资源开发管理的重要环节之一，同传统的人事考核 相比也有着十分明显的差别，见表1 1 。 表卜1 传统人事考核和现代绩效考评的特点比较 比较内弈传统人事考核现代绩效考评 1 、总结过去经验教训，不重视未 1 、总结过去经验教训，重点在丁提出术 考评 来的改进 来的改进思路和方法 2 、考核是为r 对上级钶所交代， 2 、考评是为了完善组织的人力资源管理， 日的注重内容 注重形式 3 、形成员1 对组织的” 属感，提高员1 3 、完成人事f 作 的满意度 考评 1 、主观描述 1 、制定绩效标准，记录绩效，考评绩效 2 、单向评定 2 、双向沟通 方法3 、作为人力资源管理系统中的连续性的 3 、独茳的考核 考核 1 、员1 不能了解考核结果1 、员t 有权了解考核结果 员i 。2 、员1 不能提出要求2 、要求员l 提山建议，充分了解员【一的 权利3 、员。f ：没有提出问题、解释问题要求 的机会3 、让员l 提出问题，并允许充分解释 t 管1 、居高临下，一言堂1 、平等沟通，互相交流 地俺2 、主管掌握整个考核过栏2 、员r 参与整个考评活动 1 、r 解员 。的想法和要求 1 、不了解员t 的想法和要求 2 、获得员i 。对组织发展的意见、建议和 考评 2 、没有获得建议创新观念 3 、f 达朱来的j ：作任务3 、共同制定未来的r 作目标 结果 4 、员j ：无所收获4 、员f + 增强自信心和满意感，获得发展 5 、组纵无实质性故进的机会 5 、组织增强了凝聚力，提高了效率 第一章绪论 针对我国处在向国际转轨时期的石油企业的管理现状，本文研究的目的意 义主要体现在： 1 ) 为石油企业人事管理的顺利转轨提出一种切实可行的绩效考评的方法。 力求石油企业转轨后可以迅速按照国际惯例进行绩效考评，进而使石油企业的 人力资源管理乃至整个企业管理与国际同行保持相对一致； 2 ) 有利于向国际转轨过程中人力资源管理工作的正常，1 ：展。绩效管理与战 略性人力资源管理的选、育、用、留等环节有密切的关系，很多企业直觉地将 绩效管理全部交由人力资源部门负责。严格意义上讲，绩效管理的功能超出了 人力资源部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的c e o 及各级管理人 员。因此明确人力资源部门在绩效管理中的角色定位显然_ 卜分重要。 3 ) 有利于石油企业建立与阁际同步的e r p 系统。e r p ( 企业资源管理体系) 是现今国际上跨国集团纷纷争相引进的管理工具，并目，已经逐步成熟。绩效 管理体系对企业的e r p 系统有较强的依赖性。例如按照平衡计分法的绩效管理 模型建立的指标体系，需要处理大量的财务、运作流程及市场的数据并使信息 在企业内部快速的流动，使绩效指标及时地反映企、的经营状况，提高经营绩 效反馈和调整的效率。从而使得绩敦管理与信息系统相辅相成，相互促进。 4 ) 有利于绩效考评本身的制度化与经理人责任心的提高。管理者往往对绩 效管理制度有一种不很现实的期望，即通过指标体系的设计，将所有的工作过 程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考 评的公正和公平。事实卜，绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。任何 一个好的管理制度，都不能替代优秀的经理人的作用。管理者应当承担起、而 不应是逃避绩效管理的责任，对员：的绩效作出客观公正的、定性与定量相结 合的评价。 本文内容虽然是针对我国的石油企业，但实际上对我国其他行业的国有企 业也具有广泛的实际意义和参考价值。 1 ，2 人力资源相关理论及绩效考评研究综述 12 1 绩效考评概述 一、绩效考评的由来 绩效考评( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) 是人力资源管理的核心职能之一。其 5 第章绪论 实，早在人力资源管理这样的词汇出现在人类社会之前，绩效考评就己出现。 书舜典中记录了中华文明在父系氏族社会后期对氏族中管理者进行考核 的情况：“三载考绩，三考黜陟幽明。”说的就是每三年对他们进行一次绩效考 评，根据三次考核的结果决定对善者、智者进行晋升，对恶者、愚者进行降职， 即“黜退其幽者，升进其明者”。后来，绩效考评从对管理者的考核扩展到对一 般工作人员成绩的考核，有“考课”、“考成”、“考绩”、“查考”、“稽考”、“大 考”等诸说。经过几千年的发展，我国在对各级政府官员及一般工作人员的绩 效考评方面积累了丰富的经验，其中许多内容己被当代行为科学证明为极具科 学性，也为我们现在研究、实践现代组织的绩效考评提供了许多借鉴。 绩效是人们在管理活动中最常用的概念之，对这个概念人们有从工作行 为和工作结果角度进行的不同理解。一种观点认为绩效是在特定的时间内，由 特定的工作职能或活动产生的产m 记录，这是从工作结果的角度进行定义的； 从行为角度来定义的，如坎贝尔将绩效定义为人们所做的同组织目标相关的、 可观测的事情：博曼和穆特威德鲁定义绩效是具有可评价要素的行为，这些行 为埘个人或组织效率具有积极或者消极的作用。事实上，这两类定义方法都有 其合理之处，行为是产生绩效的直接原因，而组织成员对于组织的贡献，则是 通过其工作的结果来体现的。在某些工作类型中，工作的结果比较难以考核， 那么考核将不得不以工作的行为或工作行为中表现出来的个人特性来进行。为 此，我们采取种综合的办法束定义绩效，兼顾工作行为和结果：绩效是人们 所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个 人或组织效率具有积极或消极的作用。 绩效呵以在组织的不同层次上表现出来。比如，从组织整体的层次上，股 东和潜在的投资人关注企业的经营业绩特别是股东回报，政府关注的是组织提 供的就业岗位及是否遵守了环境保护法规等，员二l ：关注的是工作的稳定与薪酬 状况等，这些，都是组织层次绩效的体现。一个生产或运作过程、一个职能或 部门、一个工作团队层次，也都有各自的绩效。个人层次是我们最关注的方面， 也是绩效考评目前主要的任务所在。本文将集中在个人层次的绩效考评，并适 当介绍一些对组织进行考核的情况。 绩效考评，就是企业的主管或者上级对企业或企业的员工所作的工作结果， 用定量和定性的方法进行考核并提出修正建议的过程。在企业和非营利组织的 管理实践中，绩效考评作为评价每一个员工工作结果及其对组织贡献的大小的 第一章绪论 一种管理手段，每一个组织都在事实上进行着绩效考评。不管他们是否有意识 地提高了自身的绩效考评水平，他们都在设法比较合理地衡量各个员工的绩效。 在一个人力资源管理已经得到越来越广泛重视的今天，绩效考评也自然成为企 业在管理员工方面的一个最核心的职能。经过实践和理论的推动，绩效考评现 在己经取得了相当多的成果，并且成为企业鼓励员工积极性、获取竞争优势的 一个重要来源。 二、绩效考评体系结构简述 ( 一) 绩效考评的目标与功用 1 绩效考评目标 ( 1 ) 考核员 工作绩效 ( 2 ) 建立公司有效的绩效考评制度、程序和方法 ( 3 ) 达成公司全体员工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作 的熟知 ( 4 ) 绩效考评制度的促进 ( 5 ) 公司整体工作绩效的改善和提升 2 绩效考评作用 ( 1 ) 对于公司来晚，绩效考评可以： a 培训员工。管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把 人事考核的结果作为员f ：是否需要培训，培训什么的主要依据。 b 改进绩效。根据绩效考评的结果，制订绩效改进计划，对员工实行有针 对性的指导，改善和提高员工的工作绩效。 c 激励。对考核结果优异者或突出者，给予一定的奖励。 d 人事调整。人事调整必须严格与人事考核的结果结合起来。企业应根据 a 身情况，制订相应的升迁( 降职) 的标准。 e 薪资调整。 ( 2 ) 对主管来晓，绩效考评可以： a 帮助下属建立职业工作关系； b 借以阐述主管对下属的期望； c 了解下属对其职责与目标任务的看法； d 取得下属对主管、对公司的看法和建议； e 提供主管向下属解释薪资处理等人事决策的机会： 7 第一章绪论 f 共同探讨员工的培训和丌发的需求及行动计划。 ( 3 ) 对于员丁：来说，绩效考评可以： a 加深了解自己的职责和目标； b 成就和能力获得上司的赏识； c 获撂说明困难和解释误会的机会； d 了解与自己有关的各项政策的推行情况； e 了解自己在公司的发展前程； f 在对自己有影响的l 作评估过程中获得参与感。 ( 二) 绩效考评种类 对员 ：的绩效考评一般有i 种类型：年度考核、平时考核、专项考核。 1 年度考核 每年七月份进行年中考核，翌年月份进行年终考核。 2 平时考核 各级直属主管对于所辖人员就平时工作、能力、品德、知识、敬业精神等， 随时作出考核，并存平时考核记录表上记录f 来，以便作为年度考核或专项考 核的重要参考资料。 3 专项考核 在考核年度内，员工具有特别优秀或特别恶劣的行为时，可安排专项考核， 并随时进行。 ( = 三) 绩效考i 平 作程序 1 绩效考评应逐级进行，第一级考核者应当是被考核者的直接上司，第二 级考核者应当是被考核者的直接，卜司的l 司或授权考核部门。 2 绩效考评工作程序分为封闭式考核和丌放式考核。 ( 1 ) 封闭式考核不将考核情况告知被考核者，不进行考核面谈，考核过程 封闭进行，如图ll 。 第一章绪论 图卜1封闭式绩效考评工作程序 ( 2 ) 开放式考核通过被考核者填写“自我考核”部分，考核者与被考核者 进行绩效面谈，交换意见，以达成观点的一致，考核过程开放进行，如图卜2 。 图1 2 开放式绩效考评工作程序 9 筇一章绪论 ( ： ) 采取封闭式考核还是丌放式考核，应根据企业管理水平进行选择， 3 绩效考评的般程序如下： f1 ) 人力资源部制订绩效考1 j 办法，发放绩效考评表。 f 21 员工以本人的实绩与行为事实为依掘，对本人逐项评分。 ( 3 ) 直接主管以员工的实绩1 1 行为事实为依据，对员工逐项评分并丁j 评语。 ( q ) 业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核扁卣接主管将考核结 果告之- j 二r 。 5 ，由直接主管与员工面谈并提出改进意见。如员j 本人不同意i 一管考 核意见，可向上一级主管提出申诉并山上一级主管作出最终考核。员工应理解 和服从考核结果。 ( 6 ) 季度或半年考核时，各业务部或职能部仪问人j 资源部迷送绩设考评 分汇总襄，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考评 表和考核分数汇总表一并送交人力资源部。 f7 ) 员工的年终考核分数汇总表交人资源部存档，人力资源部_ 、，终考 核结果作出分类统汁分析，报主管总经理签核。 1 2 2 国内外绩效考评体系的现状以及发展趋势 一、国内绩效考评体系现状和趋势 m b 0 导向的绩效管理 月标管理( k l b 0 ) 导j 旬的绩效管理最初用于某些企业对其销售人员营f f i q l 绩 的考核。通过对实现设定目标的天键性指标的选择，将考评过程与管理过秤相 统一，卉：对关键环节实施管理和控制的基础上利用绩效管理机制充分调动营 销人员的积极性和创造力，激发营硝组织的经营活力，从而实现企业的高绩效。 后来这考评管理模式破借鉴 应用在更多企业、组织内，考评对象也不断扩大。 m b 0 导向绩效管理是将绩效考评与目标管理过程融为体的一种绩效管理 方式，存月标管理的计划、执行、捡查和反馈一 ，进行绩效管理的计划、指导、 考评和馓励过程，并肜成一个闭环，它在对关键环节进行控制和管理的基础上， 充分发挥牵引和激励作用，提高组织的经营活力，实现管理和经营的统。 第一章绪沦 二、国外绩效管理的发展 。 在1 8 1 3 年，美国军队就已经开始采用文字描述( n a r r a t i v es t y l e ) 的 方式评估各级军官的绩效。企业界也自1 9 世纪初期开始引进绩效评估制度，最 早的记录出现住苏格兰地区的家棉花l 。厂，该厂采用颜色等级制度作为员工 工作产出的评估标准。 不过，早期的绩效管理注重个别员工的产出，一直到1 9 世纪末期，人们才 开始注意到组织的绩效问题，在此之前大多凭感觉或直觉来管理公司。今日的 绩效管理概念很多源自那个时期的理论，主张任务导向的生产管理，他们相信 金钱诱因可以促进生产。 但是，梅育( e l t o nm a y o ) 于1 9 2 7 年。【9 ： 3 年之间在西方电器公司所进行 的霍桑研究结果，推翻了“胡萝h + 大棒”可以使生产力提升的看法，反而认为， 主管的灭怀才是关键。由于观点不一致，所以，当时的经理人员有些采取任务 导向，有些则采取关系导向，而有些干脆两者并用。 在5 0 年代，最典型的绩效考评方法为特征考评( t r s i 卜b t t s e d ) 。山二 = - 管针 对下属与工作有关的工作与人格凶表进行评级。目前仍何许多公司采用这个由 来已久的办法。由于太过倚重定性的资料，难免因主管的偏见而导致失真。所 以，剑5 0 年代术期，特征考评法就不再受欢迎了。 】9 5 4 年重要事件法( c r i t i c a ln c i d e n tt e c h n i q u e ) 出现，该办法山主管 系统地记录下属特定的工作行为，再根据这些资料来完成观察行为的查核清单。 这个方法虽然较为客观，但是，由于某些丁作的性质或某砦行为无法观察，或 者由于评估肴缺乏考评技巧，使得这个方法也慢慢地不再流行。 ej j 于以往的评估方法都不是很理想，加之为了增加市场竞争力，组织的需 要逐渐纳入考评的考虑之中，于是，杜拉克( p e t e rd r u c k e r ) 的p i 标管理 ( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i y e s ) 概念在2 0 世纪6 0 年代被应用于绩效管理。目 标管理强调由主管与下属根据组织设定的目标，共同商定在特定事件内所需要 完成的工作日标，所以，目标管理可以晚是第一个结合个人与公司目标的考评 方法。当然，目标管理也有缺点，例如有些经理认为，目标设定后i 剩下的工 怍应该由下属个人努力完成，因此，缺乏来自主管的反馈与指导。再就是目标 管理太过强调量化的资料( 即应完成哪些任务) ，而比较忽视行为( 即女何完成 这些f f 标) 。 到了7 0 年代，考评中心f a s s e s s m e n tg e n r e r s ) 的方法外始受欢迎。考评 第一章绪论 中心包括一系列被考评者与工作有关的行为向度，由于考评中心的考评项目包 括1 ：作能力、人际关系与行为态度等向度，所以，许多实证资料都汪实它的有 效性( b y h a m 1 9 7 0 ) 。 7 0 年代中期，行为锚定评级量表( b e h a v i o r a l l ya n c h o r e dr a t i n gs c a e s b a r s ) 也开始被采用。 行为锚定评级量表是另一种定性的考评方法，主管针对某工作职务的属下， 将他工作项目中各种好或不好的行为予以记录评级，作为考评员工绩效的依据。 行为锚定评级量表的优点是提供较为客观的比较标准，1 i 过，仍属于主观 的认定，尤其是会受到考评者是否能够正确搜集资讯、并正确、客观地考评员 工行为所影响。 到了8 0 年代，由于各种绩效考评的方法都有不足，所以，开始综合各种考 评方法。将结果导向和行为导向这两种绩效考评方法的优点加以整合，其基本 理念在于，希望员。卜不仅重视目标的完成，也要看重完成目标的行为过程。电 就在这个时候，人力资源学界已经逐步将“绩效考评”一词改为“绩效管理”。 事实上，这个趋势与当时流行的组织扁平化、加强员工参与、充分授权等有密 不可分的联系。 到了9 ( ) 年代，绩效管理已经逐渐被设计成为改善组织绩效、激励员工的管 理制度。具体而言，绩效管理的任务包括结合薪资与绩效、改善组织文化、吸 引优秀人才、改善训练及发展方案，以及协助完成全面质量管理等。尽管如此， 英目的实证结果显示( b e v a n t h o m p s o n ，1 9 9 2 ) 。许多企业仍然停留在绩效考 评阶段，尚未进入绩效管理的境界。 安得森( g c a n d e r s o n ，1 9 9 3 ) 使用英国人事管理协会( i n s t i t u t eo f p e r s o n n e lm a n a g e m e n t ，i p m ) 于1 9 7 3 年、1 9 7 7 年以及1 9 8 6 年三次全国性绩效 考评措施凋整资料所做的分析发现，英固企业的绩效考评制度有以下几种发展 趋势： l 、更加公开化，大部分企业允许员工看到完整的考评报告，绩效考评的结 果由员工答署，已是相当典型的方式，目的在丁二使考评的过程与结果更公正、 客观。 2 、更多员工参与，包括建立绩效考评面谈制度与事前的员工自我考评。 3 、结果导向的考评方式越来越受到重视，以目标为基础的考评制度已经大 幅度取代了传统的特征导向的考评方式。 第一章绪论 4 、综合式考评制度越来越多地被采用，企! 使用一系列不同的方法与指标 进行绩效考评。 j 、直线部门担负起更多的绩效考评职责，包括绩效考评标准的形成和执行 阶段，充分纳入直线经理的意见、建议与行动投入。 6 、适用于更加广泛的考评对象，绩效考评己经扩大到了适用于各个层级的 员工，包括主管、职员与现场员t 。由于涵盖范围扩大及非管理员工，许多企 业也依照工作性质的差异引进小同的绩效考评方案。 1 2 3 绩效考评在现代企业管理中的地位 绩效管理( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ) 的思想和方法正在被世界范围内众 多企业所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。绩效管理将是中国企业培 育世界级竞争力最为重要的管理制度体系，建立、实施并不断完善企业的绩效 管理体系成为摆在每一位老总案头最紧迫的任务之一。 一、绩效管理的实质 绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，企业战略是关于如 何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是 对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分( 或步骤) ：1 企业内外 部环境分析；2 战略的制定；3 战略的实施；4 测评与监控。绩效管理即是 战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管 理制度体系。 具体而言，既然战略管理是实现企业使命与目标的一系列决策和行动计划， 任何行动从语义学的角度分析都会包含这样几个问题( 5 w 1 h ) ：w h a t 做什么( 什 么行动) ，w h o 由谁做和w h o m 为谁做( 行动的主体和客体) ，h o w 怎么做( 行动 的方法) ，w h e r e 在哪里做和w h e n 何时做( 行动的时空范围) 。在以往的企业战 略策划中，无论是国外还是国内企业的实践，这几个方面基本都被f 以考虑。 但是却忽视了一个很重要的问题，即行动的效果或结果是什么、也就是做得怎 么样的问题。而绩效管理不但考虑传统企业战略的上述几个方面，更重要的是 它特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。实际上，是否对行动的过程及 效果加以监控和管理，已成为传统的战略规划( s t r a t e g i cp l a n n i n g ) 与现实 中更科学、更具有实际效果的战略管理( s t r a t e g i cm a n a g e m e n t ) 的本质区别。 第一章绪埝 纵观企、世管理发展历史，企、管理从战略规划到以绩效管理为主要特征的 战略管理的发展过程，与生产过程管理的质量控制( q c ) 到全面质量管理( t o m ) 的发展过程，在逻辑上有惊人的相似之处。 我们知道人类近代主要的经济活动方式，是先有工业时代，再有工、【，时代 向服务、j k 发展的转变，以至发展到今天服务业在世界经济中占有主导地f 口的时 代。 最的、基于测评的管理注重解决工业生产的问题其中一个重要的发展 脉络便是从质量控制( q c ) 到全面质量管理( ，1 9 m ) 。q c 注重的是对生产的结果 即产品质量管理，而忽视产生质量问题的过程或原因。以戴明( e d e m i r i g ) 为 代表的m 理论则强渊在生产过程中的各个环订上加以控制。t o m 的精髓一t 以用 著名的“戴明环( 计划一执行一检查一调整) ”加以概括。而始于9 0 年代的以 绩效管理为丰要特征的战略管理，强调的就是通过对战略实施( 行动) 过程的 管理来实现企业的战略目标。战略管理的几个环节：战略的制定( 内外部环境 分昕可以理解为是战略制定的前期准备) 一战略的执行一评估与监控一战略的 调整，与戴明环有着极强的丰h 似性。 我们将t o m 与绩效管理相比较，意在说明绩效管理的重要性及其意义。t q m 更大程度上是解决工业时代如何使有形资产有效创造价值的问题，它针对的是 物理的或技术性的材料、设备、生产r 艺等。而绩效管理是解决让无形资产有 效的创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人。正因为如此，随着g o 年代 以来知识经济的迅猛发展，绩效管理一经推出便在短时悯内“红遍全球”n 此外这一对比还说明，绩效管理强调过程的监控，通过对行动过程中各 项指标的观察与评估，保证战略目标的实现。它强调的是基于事实的管理 ( m a n a g e m e nl - b y f a c t ，m b f ) ，它取代的是今天很少被人提及的基于目标的管 理( m a n a g e m e n tb y o b j e c t i v e ，m b o ) 。 既然战略是实现使命与目标的一系列行动，那它的实施就必须落实到具体 的行动主体，即企业所有员工。因此基于战略的绩效管理的出现，使得企业战 略已不冉仅仅是企业决策层少数几个人的任务，而是从c e 0 到每一位员工所有 八的事。 爪 二、绩效管理的主要理论方法与实践 目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系卜要有两 是发展较早的关键业绩指杯法( k e yp e 1 f o r m a n c ei n d i c a t o r ，k p 【) 和 笫一章绪论 9 0 年代初产生并被广泛应用的平衡计分法( b a l a n c es c o r e c a r d ，b s c ) 。 k p i 的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置 必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战 略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带 来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规 范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶 段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题 的解决设计管理指标。 k p 的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其弱点主要是：其4 ，虽 然它正确地强凋r 战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩 指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员。 其二，k p 没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。 第i 个理论方法体系是由哈佛大学商学院著名的教授罗勃特卡普兰创立 的平衡记分法。平衡记分法的优点是它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧 密关系，又提出了套具体的指标框架体系。b