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证券其它相关论文-构建流通战略联盟是流通体制改革的重要战略内容提要：流通战略联盟包括流通功能联盟、市场联盟和企业联盟三种形式，构建流通战略联盟将是流通体制改革的重要战略；流通现代化将成为流通战略联盟的重要手段；而建立互信的联盟关系、避免权力钳制、关系对立和区域贸易壁垒是构建流通战略联盟主要难点。关健词：流通联盟改革战略中国入世了，“WTO”于是也成了一个热点名词。与“WTO”一并谈起的就是“保护期”，入世谈判的艰难也许就体现在“保护期”上。我们要求各个行业有较长的“保护期”，而我们的贸易伙伴却要求缩短保护期，WTO最主要的原则就是全球经济一体化和打破国家之间的经济壁垒，互利互惠，促进共同发展，其规则要充分体现规范有序、公平竞争。如何应对入世保护期将满这一挑战，是摆在各个行业面前的重要课题。笔者从我国流通体制的现状分析，认为面对入世保护期满，流通业要能够抗对世界贸易巨头的竞争，必需走战略联盟的道路。一、我国流通体制改革的现状上个世纪八十年代以来，我国流通体制改革已经取得了重大成果：国有流通系统包括商业、物资、粮食、供销等一统天下的格局已被彻底打破，多渠道流通的格局已经形成；卖方市场已经告别，买方市场已经形成，供过于求尤其是结构性过剩已经成为一种市场常态。年下半年的商品供求排队显示，.%的商品是供过于求，没有供不求商品；多种所有制成份的多种流通业态纷纷出现，从上而下的纵向流通渠道的畅通问题已经基本得到解决；城市流通设备改造日新月异，市场面貌一新，呈现繁华形态；计算机与网络技术的广泛运用，大大地提升了流通业的现代化水平，且已成为流通业与世界接轨的重要基础。在取得这些改革成果同时，也还存在着许多没有解决的问题，已经制约着第一、第二产业的发展，与加入WTO对我国流通业的要求形成格格不入的局面。1、计划体制下形成的经营管理思想对我国流通业影响太深太远，无论在组织机制、资本规模、经营策略等方面仍然表现为“散、小、乱、差”的现状。加入WTO以后，我国流通业直接面临着象Wal-Mart等国外大型流通企业的竞争和挑战，我国流通业完全不具备与国外大型流通业抗争的竞争实力。2、经济发展中的结构性矛盾非常突出。一是市场商品供过于求的现象日趋严重。2001年，全国供过于求的商品最高曾达86.3%，市场需求不旺、销售疲软的情况仍在继续。二是巨大的农村市场没有得到有效的开发，广大农民只有购买的欲望，没有货币的支付能力，因而有效购买力的增长还没有到来，形成一方面大量商品积压在城市商店，另一方面农民想买买不起的反差现象。流通领域活力不强的现实，使得流通对生产的反作用很不明显。3、区域性贸易壁垒使得市场调节社会资源的功能也无法得到充分的发挥，流通的耽搁迟滞和脱销断档现象随处可见,对流通效能高低和经济节奏快慢尚未引起足够的重视,“高能耗、低效率”的资源配置格局没有改变，国内统一市场无法形成，抵抗外来竞争的能力很弱。据有关资料反映，全国30个省市地区的中长期产业发展规划中，将汽车作为支柱产业的有22个，现代通讯电子业的有24个，石油化工产业的有23个，机械产业的有25个。经济学常识告诉我们，市场中厂商数目的增加必然导致竞争过度，而竞争过度迫使各地采取地方保护，而地方保护的唯一办法就是设置区域性贸易壁垒，实际上限制了资源的优化配置，限制了国内统一市场的形成和国内市场竞争实力的整合。4、流通业的现代化还处于起步阶段,整体水平还极为有限，发展进程还极不平衡,开展流通领域的技术革命已刻不容缓。尽管近几年在POS、MIS、EDI等信息技术的运用方面已有了长足的进步，但大多数只是解决了一个“有”字，实际运用很不理想。面对入世保护期满的现实，构建流通战略联盟，组建、培育能对市场产生影响作用的大型流通集团、流通市场，提升流通业的核心竞争力，以应对入世保护期结束，国外资本进入我国流通业所带来的竞争压力。构建流通战略联盟实质是有关流通体制改革的方向、趋势问题，提出这一构想的现实依据是：我国市场和流通业发展中已取得的成果、流通体制改革尚未到位的地方，以及世界流通领域发展的态势。二、流通战略联盟的构建战略联盟是伴随市场竞争环境的变化和网络经济的兴起而出现的一种组织形式。包括三个基本要件：首先，联盟会涉及两个或更多个独立企业或区域市场；第二、联盟的目的是为了实现关联方的特定战略目标，并共享联盟所带来的利益；第三，联盟可以有多种组织形态。笔者认为流通战略联盟应当包括三个方面的联盟：一是流通功能联盟；二是流通市场联盟；三是流通企业联盟。(一)构建流通战略联盟是现代流通业发展的主要方向流通功能联盟通过构建“大流通”来实现的。“大流通”至少包括两个层面上的含义：一是流通功能上的含义，要彻底改变流通仅仅是社会再生产过程中的“交换”环节的狭窄认识，彻底改变“重生产、轻流通”的传统认识。而事实上，生产状态占用的时间在整个产品时间流程中的比重，已经平均下降至10%，其余90%处于流通状态。因此，缩短流通时间、加快经济节奏、消除耽搁和断档脱销，已成为新时期流通领域提高竞争力的最重要的战略问题。构建流通功能联盟，形成生产、流通、消费之间有效的互动传导机制，使流通真正成为融商流、物流、信息流、资金流于一体的有机体系也是适应这一需要而应运而生的；二是流通管理上的含义，主要是针对在计划体制下形成的内贸、外贸、物资等流通活动在管理上的机械划分，以致流通体制改革以后，各种流通活动在全社会展开，原管理部门无法对其系统外的流通活动实施监控与管理的现象而言的。现代流通业必须彻底打破系统与部门的界限，实现流通功能联盟，根据经济发展和市场需要来组织社会化的大生产，统一监管和协调社会化的大流通。流通市场联盟是通过构建“统一市场”来实现的。“统一市场”就是指流通体制改革要把打破地区封锁，消除各种形式的地方保护主义和区域贸易壁垒。目前，我国区域市场分割的情况十分严重，据一些经济学家的估计，我国省际贸易占国内零售贸易总额的比例已经从1985年的37%下降到2001年的25%左右；上海市1997年实现的商品贸易额为2010亿元，批发为1300亿元，销往外地的只有230亿元，仅占批发额的17.6%。地区间贸易下降的根本原因在于地区产业的重叠现象严重，区域间产业发展的结构性矛盾突出。各地区只从本地区自身利益出发，重复建设、厂商数目无序扩张，致使行业内竞争过度，进而导致地方保护愈演愈烈。而区域贸易保护的结果，必然限制有限资源的合理配置，保护了落后，阻碍了国民经济的健康发展，这是与经济学的要求是完全相悖的。地方保护同样也表现在流通领域，各地的流通企业也很难实施跨地区的经营与发展，从而使一些优质流通企业的市场规模难以扩大，具有国际竞争力的大型流通集团也无法形成。构建流通市场联盟，要消除区域间的贸易壁垒，形成全国统一市场，同时通过市场机制作用，促使各地区根据相对优势的原则实现产业结构上的合理分工，实现社会资源的优化配置，同时培育出一批具有强大实力的跨地区经营和发展的流通企业。流通企业联盟是通过构建“企业航母”来实现的。“企业航母”就是指要形成一批资本规模和销售规模庞大、市场覆盖面广、并具有现代化经营管理水平的全国性流通集团，并以他们为主导来影响全国的流通业的发展，规范流通市场，提高流通效益，形成能与国际流通企业相抗衡的竞争实力。现有的所谓国内大型流通公司的销售收入仅仅是Wal-Mart公司的1%，Wal-Mart与1000多个供应商建立供应链关系，5500辆运输车实施卫星定位，只需10-15秒钟供应商就知道Wal-Mart公司的任何一个门市的出货情况，以便及时掌握安全库存量，使存货在最短的时间内到达指定的门市。我国流通企业与其相比形成了显著的差距，不仅不能与进入中国市场的外资流通企业相抗衡，而且由于缺乏能对市场产生重要影响的大型流通集团，在政府对市场的调控能力削弱的情况下，流通的无序状态就容易产生并蔓延。构建流通企业联盟的重要目的之一就是要培育一批规模庞大的流通集团，使之成为市场流通活动的主导力量，成为中国流通业迎接外来流通资本竞争的中流砥柱。（二）流通现代化将成为流通战略联盟的重要手段国家经贸委已经明确提出了把发展连锁经营、物流配送、电子商务作为推进流通现代化的重点，这也预示着连锁化、网络化和信息化将成为流通现代化的重要标志，同样也是构建流通战略联盟的重要手段。国际先进经验表明，连锁化是成功流通企业的重要特征。比如位居世界经济500强之首的Wal-Mart在全球拥有超过4000家大型门店，年销售额突破2189亿美元。Wal-Mart凭借其先进的信息、补货系统，可将一件产品从生产出来到摆上货架的时间控制在5-7天，大大小于一般公司的30天。高度连锁化能使流通企业充分发挥规模优势，通过统一进货、统一定价、统一促销、统一核算，降低经营成本，提高经济利益。中国的连锁经营始于20世纪90年代，经过近10年的发展，目前已经拥有各类连锁企业2100家，各类连锁店32000余个。连锁经营企业业绩十分显著，年销售额增长都在40%-50%，大大超过社会消费品零售总额的增长幅度。这说明连锁经营已经成为中国市场环境相适应的一种具有成长性的经营方式。而且，连锁经营的方式将会突破流通零售的领域，向服务业、中介行业，甚至教育娱乐等各种行业延伸，成为推动经济和社会发展的重要动力。在现代市场竞争中，流通网络已成为企业的一种重要资源，因为高效的流通网络能对所有企图进入其覆盖的市场的企业产生很大的吸引力，从而能成为拥有网络的企业的盈利源泉。目前，我国大多数流通企业主要关注其销售额的提高，而不重视网络资源的建设；流通网络覆盖面狭小、效率低下、稳定性很差，这也是为何许多生产企业宁愿自建分销系统的缘故。因而构建流通战略联盟中要重视流通网络建设，组织商流、物流、信息流一体化的高效、稳定、覆盖面广的流通网络。特别是在加入WTO以后，面对流通领域的对外开放，国内流通企业能否抢先控制市场商品流通网络这种稀缺资源，是同国外流通企业争夺市场的关健所在。成功的流通企业无不拥有最现代化的信息支持系统。早在1987年，Wal-Mart就利用自己建成的世界上最大的私人卫星系统同3800家供货商实现计算机联网，在采购、下定单、自动配送、适时盘存等方面全面实行信息化。而我国流通企业的信息进程上处于起步阶段。即使是信息化技术运用得比较普遍的连锁流通，也只是停留在建设内部局域网的阶段，还未能全面实现同自己怕所有门店，特别是主要供货商的信息联网，更未能实现同自己的主要客户群体之间的信息沟通；所使用的数据处理软件也相对比较落后。而在我国大多数的流通企业仍然采用低效的人力处理方式，即使有些企业采用了诸如POS系统，其效用也并未能够突破柜台收款机的功能。信息技术的落后将成为构建流通战略联盟的“瓶颈”。三、构建流通战略联盟的难点尽管流通战略联盟的实施可以极大地推动流通内战略伙伴形成和发展，并为联盟各方带来利益。但是，流通战略联盟的构建并不能说明联盟方从此就成了战略伙伴，不存在任何矛盾与冲突。相反，在构建流通渠道战略联盟过程中不可避免地会遇到一系列的难点，需要我们去解决。难点之一：如何确立平等互信的伙伴关系战略联盟本身意味着联盟各方存在着合作关系，而维持这个合作关系的是联盟各方的平等、互信的关系。然而，要树立联盟各方的平等、互信关系是一件极不容易的事情。因为，联盟关联方之间的实力差异、利益冲突、渠道权利的动态变化始终存在，它们都会对联盟保持平等关系带来冲击。这就需要在寻找联盟伙伴时力求合作关联方的地位和实力相当，双方自主自愿。一是要加强沟通与交流。信任的建立是以良好的沟通与交流为基础的。只有通过沟通与交流才能使联盟各方了解对方公平、守信、没有投机主义的行为态度，才能达到相互理解与信任。二是要营造公平氛围。公平氛围包括利益分配公平和合作关系公平。公平决不是平均，而是指合作各方提供的生产要素的多少要与获得的报酬相适应，合作的制度与规则要公平。难点之二：如何避免流通战略联盟的权力钳制构建流通渠道战略联盟的基本原则是平等、互利，而权力钳制是联盟一方对另一方形成的权力控制，从而会形成合作关系的不平等和利益分配的不公平，进而会导致联盟的解体。理性地分析出现权力钳制的原因，主要是联盟关联方由一对一联盟向一对多联盟变化而出现的一种负面影响。联盟不是兼并或并购，联盟关联各方仍然是相对独立的，是一种合作中的竞争。因此，相互之间的合作领域与信息共享都会存在很大的局限性，如果一方处于掌握了资源或信息的优势地位，则必然会造成另一方对优势方的依存度增强，形成权力钳制，一旦权力钳制形成，战略联盟的平等、互利关系也就不再存在。如果出现一对多的战略合作联盟，合作竞争的程度就会增强，处于竞争劣势的合作方自然会出现合作中的非绩效性，从而导致权力钳制的产生。一是要选择地位、实力相当的关联方作为联盟伙伴，不致于形成过大的差距，为平等、互利的联盟关系建立奠定基础；二是要加强内部控制的制度建设，用制度来规范平等、互利的合作关系；三是要提高自身的核心竞争力，以适应联盟中的既合作又竞争关系。核心竞争力的提高可以增强合作的价值和依存度，使自己处于联盟合作的有利地位，不致于被合作方视为弱势伙伴。难点之三：如何防止流通战略联盟各方出现对立关