顾问公司中阶主管研修资料

先鋒管理咨詢有限公司 MTP中階主管研修 目 錄第一篇:管理總論 .1一. 管理是什么1二. 管理的五大職能1三. 管理者職責2四. 管理者的立場3第二篇:組織規劃與經營 4一. 組型態及其特點41. 組織的基本態 . .42. 其他組織態7二.企業組織的設計101. 企業組織設計的原則 102. 組織表的繪制 123. 職務說明及工作分配 12三.權責之委讓14(一).何謂授權 .14(二).授權的意義 .16(三).授權不足的解析 .17(四).授權的要領 .18第三篇:工作計劃與時間管理20一. 時間使用誤區 20二. 工作計劃 20三. 時間管理技巧:學會拒絕27四. 時間管理技巧:杜絕拖延習慣29五. 時間管理技巧:消除不速之客干擾31六. 時間管理技巧:消除無端電話干擾32七. 消除會議病困擾 32八. 做好辦公室5S 33第四篇:部屬的培育與啟發36一. 培育部屬應有之觀念 36二. 培育什么 36三. 新進人員的培育方法 37四. 管理能力的培育方法 38五. 如何記發部屬 40六. 管理者本身是否就是障礙 40第五篇:有效的激勵42一. 前言 42二.激勵的意義及演練 .42三.激勵的原理43四.褒揚部屬的十大要點44五. 激勵理論 .45六. 提高激勵效率的要領 .46七. 具體有效的激勵方法 .47(一).如何激發員工的積極性47(二).喚起部屬工作干勁的八大要訣48(三).金錢的激勵方法50(四).榮譽激勵50(五).責備激勵51第六篇:衝突處理與溝通協調52一. 衝突根源 52二. 三種衝突類型 52三. 衝突自理的對策 53四. 溝通與協調 53五. 溝通的十大原則 55六. 溝通的十戒 56第七篇:管理基準與控制58一. 控制的過程 58二. 基準確定 .58三. 如何掌握事實 .61四. 控制及日常管理的展開 .62第八篇:問題及問題的解決63一. 問題是什么 .63二. 問題的分類 .63三. 如何掌握事實 .64四. 傳統的問題解決方式 .65五. 全面性的問題解決方式 .65六. 問題分析與解決的程序 .66第九篇:會議要領67一. 發言要點 .67二. 傾聽要領 69三. 答復要領 70四. 發問要領.72五. 結束要領 75六. 會議問題因應 76第一篇 管理總論一. 管理是什么1. 凡經由別人努力而獲得效果的措施,就是”管理”,換言之,管理就是透過別人達成工作目標.2. 主管必須在本身工作範圍內做好計劃,組織,領導,控制工作才能達成目標.二.管理的五大職能1. 計劃:適當地組織人,財,物2. 組織:分工合作,創造組織的相乘積效應3. 領導:訓練屬員,合理授權,使人心悅誠服地從事工作4. 控制:事前設立工作標準,事中掌握工作進展及績效并與標準比較,針對異常予以糾偏5. 溝通協調:取得共識,行動一致 三.管理者職責 管事: 工作的任務 要有效率 理人: 人事的任務 要有效果 團隊建設與團體文化營造:工作環境的任務 良好氣氛 NO職能戴明環組團旅游生產管制12計劃組織計劃旅游方案(時間,地點,線路,交通工具等)報名人員編組,團長,組長,導游指定接單排程作業人員調配3指揮(領導)實施查核領隊帶隊請點人數及配備品派工物料查核,進度查核45協調控制對策處理不同意見協調,達成共識不準時報到的處理與PC,品管,技術協調,組與組,課與課之間協調進度延誤處理,待料處理四.管理者的立場 主管在組織中究竟處于何種地位,這是每位主管人員首先應該自我反省的問題,即要認請自已的地位. 主管的基本立場在于”承上啟下”,故其責任十分沉重,既要輔佐上司,又要管理好部屬,同時對上級與部屬之間要善盡溝通聯系之責任,與同級主管之間也要做好配合協調工作. 輔佐 瞭解關心 部屬 司 干部 上司 建議 領導教育 (代表部屬) (代表公司) 承上 啟下 第二篇 組織規劃與經營 企業的人,財,物,信念,一定要經過某種形式的組合,才能形成現實的生產力,這種組合,表現出來就是企業的組織結構.企業的組織效能能否充分發揮,是影響企業效率高低及活力的一個重要因素. 組織,一方面是”工作上的組合”,另一方面則為”人員間的組合”.管理者須基于了解人類行為的立場研究”工作與人員間適當配合”的要領,遵循”組織經營的原則”使之能有效地運作.一. 組織型態及其特點:1. 組織的基本形態:優點: 缺點: 每人的權限及責任十分明確 橫向的連絡及協調不夠充分 命令迅速,徹底,不易發生偏 管理者須具廣泛的業務知能 規則及秩序易于遵守 責任負擔過重 組織的經營無須龐大的經費 廠 長 課長 課長 班組 班組 班組 班組 總之:該種形式只適合于產品單一,工藝闡單,規模較小的企業.(2)功能組織: 優點: 因監督人員的工作專業化,可提高管理上的圓熟程度 減輕各管理者的工作負擔 缺點 命令指揮系統有紊亂之虞 權限之爭執及協調需花時間與心力 廠 長 對結果的現任不明確 幕 繚 幕 繚 車間主任 車間主任 車間主任 車間主任 幕 繚 幕 繚 班組長 班組長 班組長 (3) 直線幕繚組織: 優點: 直線系統可接納幕繚的忠告與建立,故可專注于本身主要職務上 解決了直線制與功能制各自存在的缺陷 缺點: 有時幕繚行為過當,發生越權之事 直線系統若過分依賴幕繚,有時反而缺乏運用幕繚的能力 幕僚有時對襯際工作并無助益,流于空談 總經理 總經理室 生產部 管理部 IE組 生產組 品管組 2. 其他組織形態:(1) 事業部制 董事會 總經理 職能部門 職能部門B產品事業部A產品事業部C產品事業部 總經理 財務部 人力資源 計劃部 研發部 事業部D 事業部A 事業部C 事業部B 優點: 利于高階層集中精力作好重大決策和研究長遠規劃 有利于事業部之間展開競爭 有利于培養高層次,全面型的領導干部缺點: 職能機構重疊,用人較多 公司對各事業部協調較為困難 總之,適合于大型企業.(2) 矩陣式組織 高級主管 部門B 部門C 部門A 專案1 專案2 專案3 優點: 易溝通信息,提高效率 適合于大型項目,新產品之開發缺點: 人員乃二元化指揮,應對哪一上司負責常不明確 部門之間的關系較為復雜總而言之,企業組織形態各羿,就其本身而言各有利弊,關鍵在于企業要根據自身情況采取適當的形式,不可盲目套搬. 二. 企業組織的設計1. 企業組織設計的四原則:(1) 指揮系統明確組織內的每一個人均了解自己的上司或自己所管轄的人(部屬)直接上司必須只有一人,不可一人有好幾個上司負責(2) 管理幅度與層次恰當 督 導 層 經營層Top 總經理 全盤性的方針,目標, 常務董事 計劃的決定與調整管理層 Middle 經理 根據方針,目標訂定實 課長 施計劃并將之命令部屬 Supervisor 股長 工作分派,監督 作業層 班長 同時給予指導 作業員 執行BASE&STAFF 一般企業的管理層次的劃分呈一個”金字塔形”,越往高層,所須的人數越少,過于扁平與尖錐均不適當管理幅度受單位主管這能力限制,并無一定的法則,一般是3-15人,可視能力作調整._高階管理幅度約3-6人_中階管理幅度約5-10人_低階層管理幅度約7-15人(3) 分工合作原則(職務/工作分配恰當)將同一性質的工作統一分配.可依功能別的管理領域劃分,一般企業不外乎以下幾種:A. 行銷機能B. 財務機能C. 生產管理機能D. 物料管理功能E. 行政人事管理機能F. 品管機能G. 研發及生技機能各功能之間不可遺漏或重托重復工作的分配要具體,尤其界面必須明文規定清楚,以免使組織的運作不順暢工作分配之負荷要適量(4).權限委讓原則(授權)2. 組織表的繪制:(1) 從向指揮系統應以實線自長方形中引出,而有關技術監督,服務提供等業務,則可以虛線表示(2) 等級相同的部門應置于同水平,且長方形大小一致(3) 幕繚系統(STAFF),通常繪于圖的右上方,系橫向連接于上層下方的直線上,代表其系統系在上層指揮下,向整個組織提供職責所在的業務3. 職務說明書及工作分配除了明訂各部門的工作職掌外,為便于設定各崗位的評價項目,指標以進行考核,以及考查工作負荷的大小,尚須針對主管及幕繚人員建立”工作說明書”.A. 工作說明書的基本內容(1) 工作內容及依據(2) 管制基準(3) 時限(4) 崗位資格條件:性別,年齡,學壓,經歷,身體條件,個性,語言,專業技能(5) 組織關系:誰為上司,誰為部屬B. 工作說明書範例:姓名職稱秘書單位總經理室編號職務代理人 表 單 工作內容工作依據權責 時限名稱分送 管制基準單位1.電話記錄,Fax及總經理書信之收發依當日所收Tel Fax及書信收發 1Hr通訊記錄各主要收受人當日收到,當日發送2.各項制度之草擬依叫經理指示及會議決議草擬 每項原稿總經理及各部門主管應于指定期限內完成3.新產品及新廠商資料之收集媒體及境傳播之資料收集 每日商情集備查隨時注意產品導向,并記錄完整4.各項重要會議之列席與綜合呈報會議議題呈報 每次會議綜合報告總經理會議結束次日事理并呈報5.各部門間事項之協調A 總經理指示 B 各部門實際狀況協調 每次確實掌握時效6.總經理交辦總經理指示執行 每日承辦 每次限時完成,立即處理1.性別:5.身體條件:組織關系資格條件2.年齡限制:6.個性:3.學歷:7.語言:4.經歷:8.專業技能:三. 權責之委讓 由于組織及業務量的龐大,以及成本及培訓人員等考慮,主管應將次要權責依序下授,方可提高與擴大其工作層次.否則經理做課長的事,課長做組長的事,組長做組員的事,這樣不但增加主管不必要的工作量,還易養成部屬依賴性,甚致造成有志者離職. 授權不僅涉及管理者本身的學識,個性,觀念,經驗等主觀因素,而且領導須具有寬大的心胸來讓部屬自行決定某些事情,容許員工犯錯,欣賞員工的長處,期待他人工作成果. (一):何謂授權? 所謂授權,是指將份內的若干工作交托部屬執行.其行為由三要素構成:即工作指派,權力授與,現任創造.1. 工作指派不但要使部屬獨悉工作性質與工作範圍,還要令部屬了解所要求的工作績效.并非管理者份內的所有工作作均能指派給部屬.如:目標的確定,政策的研擬,員工的考核與將懲等工作都是管理者維持控制所不可或缺的.須躬親為之,不可假手他人.2. 權力授與 主管所授與的權力應以剛好能夠完成指派的工作為限度,倘若授與的權力不及執行工作所需,則指派的工作將無從完成,反之,則會導致部屬濫用權力.權力授與的層次如下(哈維.施爾曼法)(1).審核這個問題,告訴管理者一切有關的實況,由管理者自行決定.(2).審視這個,總是讓管理者了解正反意見的各種可行途徑,并建議其中的一個途徑供管理者作取舍.(3).審視這個問題,讓管理者了解你希望怎么做,在管理者同意之前不要采取行動.(4).審視這個問題,讓管理者了解你希望怎么做,除非管理者表示不同意,否則你可照你的意思去做.(5).你可采取行動,完事后應讓管理者知道你的所作所為.(6).你可采取行動,而不需要與管理者作進一步的聯系.(但不排除管理者自行進行的追蹤,修止,甚至收回權力)3. 責任創造 管理者從事工作指派與授權后,仍然對部屬所履行的工作的績效全部責任,這就是說,當部屬無法做好指派的工作時,管理者將要承擔后果,因為前者的缺陷將被視同后者的缺陷.可是,管理者時常發現,有些管理者在部屬無法做好指派的工作時,均企圖將現任推卸在部屬身上,這種做法然是不對的.每一位管理者理應保持這樣的一種態度: (權力固可授與,但現任卻無可旁貸).另一方面,為確保指派的工作順利完成,管理者在授權的時候必須為承受權力的部屬訂立完成工作的責任,部屬若無法圓滿地執行任務,則授有權力的管理者將唯他是問.(二):授權的意義1. 跨越時間誤區2. 可令部屬邊做邊學.(OJT)3. 提升部屬的歸屬感,滿足感.(三):授權不足的解析原因剖析1.擔心部屬做錯事1.1 擔心的實際是為部屬做錯而連累1.2 只要給予適當的訓練,培養,做錯事的可能性必然少.1.3 (失敗乃成功之母)2.擔心部屬工作表現太好2.1 部屬良好的工作表現正可以反映管理者的知人善任與領導有方3.擔心喪失部屬的控制3.1 只要在授權時能劃定明確的範圍.注意權責的相稱.并建立追蹤制度.就不會失控制.3.2 若喪失控制,正說明管理者的領導能力這于薄弱,應加緊進修之.4.不原放過得心應手的工作4.1 此會導致管理者的惰性.4.2 無法執行重點管理5.找不到適當的部屬授權5.1 任何部屬均具一定程度的可塑性.5.2 若是如此,仍為管理者的過失,倘若不是選人,育人與查人不至家.又怎么可能(蜀中無大將)(四):授權的要領1. 在可能範圍內應盡量將工作交托部屬執行,任何一位管理者管轄的工作,均可分為五種層次:(1) 管理者必須履行的工作(2) 管理者必須履行,但可借助部屬幫忙的工作(3) 管理者可履行,但部屬若有機會亦可代行的工作(4) 應由部屬履行,但在緊要關頭可獨管理者協助的工作(5) 須由履行的工作正常情況下,在第3層次以下的工作應授權部屬執行.2. 管理者對部屬可能犯錯應有心理準備并應接受3. 授權后應強調部屬的工作績效,而不應斤斤計較其執行工作的手段4. 授權應公開進行5. 管理者不應當將授權範圍限定于例行工作,而應將它擴大到需要運用心思的工作6. 管理者應鼎力支持被授權者所制定的措施.并為其承擔必要的責任7. 除非事先獨得協調,否則管理者不應將兩或兩位以上的部屬共同履行的工作交托單獨一位部屬履行.8. 管理者切忌從事重復的授權9. 管理者應由簡而繁,循序漸進地從事授權10. 當被授權者發生疑難時,管理者不應只告訴他解決的方法,而應幫他自行尋找解決方法11. 管理者不應姑息被授權者的(反授權)行為-即允許被授權者在未做妥工作之前將工作擲回12. 管理者在授權后應對被授權者進行追蹤第三篇 工作計劃與時間管理一. 時間使用誤區1.因缺乏計劃而導致的時間浪費2.因不會拒絕而導致的時間浪費3.因不速之客干擾而導致的時間浪費4. 因電話干擾而導致的時間浪費5. 因會議過多而導致的時間浪費6. 因5S不良而導致的時間浪費7. 因事必躬親而導致的時間浪費8. 因上司而導致的時間浪費9. 因與秘書協調不當而導致的時間浪費二. 工作計劃1. 計劃的意義:思考未來如何行動就是計劃,良好的計劃可使管理者避免成為無頭蒼蠅.2. 計劃的步驟(1).確定目標(2).探尋完成目標的各種途徑(3).選定最佳的途徑(4).將最佳的途徑轉化為每周每日的工作事項(5).編排每周每日的工作次序并加以執行(6).定期檢查目標的現實性以及途徑的可行性 上述的6個步驟其實就是:你要往哪里去以及你要怎么走的問題,這是實際采取行動之前的一種思考模式,倘若不作此番思考與盤算,則作為管理者必將淪為一位隨波逐流,迷失自我的人.3. 不做計劃的借口與剖析借口剖析(1)沒必要,船到橋頭自然直做計劃,人支配工作不做計劃,工作支配人(2)不做計劃,也能獨得實效該種實效的獨得并非來自良好的管理,完全是靠運氣(3)計劃與事實極難超于一致計劃中的定期檢查使此條不能成為借口(4)不知如何做計劃非不能也,實不願耳,因為工作計劃乃是主管上任的必修課4. 目標的確立(1) 自己的目標:唯有自己的目標或自己參與成分較高的目標,實現目標的原動力才會大(2) 切合實際的目標:應在目標的”挑戰性”與”可行性”間取得平衡,太低的目標與太高的目標均不利于執行(3) 書面化的目標_有助于內容的清晰_書面化表示出個人的”決心投資”_不易遺忘_目標間的潛在予盾的協調(4) 具體,可衡量的目標:含糊籠統的目標難作為行動的指南(5) 有期限的目標 _避免拖延 _選擇行動方案的考量因素 在確立某一目標時,管理者必須衡量實現該目標所需的總時間,然后將其區分為若干細小的單位,以便令管理者在每一單位時間內且須照顧目標的一小部分,如一個為期5年的目標可分為5個”年度目標”,而每一個”年度目標”又可分為季,月,周,日目標.由此形成長,短程結合的”金字塔”. 在上述”目標金字塔”中,最易把握的是”周目標”與”日目標”,故管理者必須依據周/日目標分別擬訂”周工作計劃”與”日工作計劃”.日計劃原則上應在前一工作日接近終了時擬好,理由是:第一. 此時可順便簡要地檢查一下當天的工作情況,如仿天哪此事做對了,哪些事做錯了,事情是否是在自己掌握下進行,如何使明天的工作做得更好第二. 事先擬好計劃,可使自己在心理上處于安穩的狀態,使自己一走進辦公室能胸有成竹地著手工作.第三. 事先擬好的計劃,可以作為權衡偶發事件的依據,如工作中某一事件突然發生,此時管理者應先考慮突發事件是否比自己預先擬定的工作更重要,倘若是肯定的,那管理者應毫不猶豫地去處理這一宗突發事件,反之,則可設法拒絕或延遲處理.5. 次序的決定假如管理者仔細地自我反省,就不難發現,管理者大概是依據下列各種準則決定事情的優先次序:(1) 先做喜歡做的事,然后再做不喜歡做的事(2) 先做熟悉的事,然后再做不熟悉的事(3) 先做容易做的事,然后再做難做的事(4) 先做只需花費少量時間即可做好的事,然后再做需要花費大量時間才能做好的事(5) 先處理資料齊全的事,然后再處理資料不齊全的事(6) 先做已排定時間的事,然后再做未經排定時間的事(7) 先做經過籌劃的事,然后再做未經籌劃的事(8) 先做別人的事,然后再做自己的事(9) 先做緊迫的事,然后再做不緊要的事(10) 先做有趣的事,然后再做枯燥的事(11) 先做易于完成的事件事或易于告一段落,然后再做難以完成的整件事或維以告一段落的事.(12) 先做自己所尊敬的人或與自己有密切的利害關系的人所拜托的事,然后再做自己所不尊敬的人或沒有密切的利害關系的人所拜托的事.(13) 先做已發生的事,后做未發生的事.以上各種準則,大致上都不符合有效的時間管理的要求.管理既然是以目標的實現為導向,那么試問在一系列以實現目標為依據的待辦事項之中,到底哪些事項應先著手處理?哪些事項拖延處理,甚至不予處理?應按事情的”重要程度”編排行事的優先次序.所謂”重要程度”,即指對實現目標的貢獻大小,對實現目標越有貢獻的事越是重要,它們越應獨得優先;處對實現目標越無意義的事情,越不重要,它們愈應延后處理. 管理者不應全面否定按事情的”緩急程度”辦事的習慣,在此需要強調的是,在編列行事次序時應先考慮事情的”輕重”,然后再考慮事情的”緩急”,根據這個見解,各級管理者值得考慮采取的辦事次序應該是:(1) 重要且緊迫的事;(2) 重要但不緊迫的事;(3) 緊迫但不重要的事;(4) 不是緊迫也不重要的事;6.”80/20”原理 按事情的”重要程度”編排行事優先次序的準則是建立在”重要的少數與瑣碎的多數”原理的基礎上.這個原理是十九世紀末期與二十世紀初期的意大利經濟當家兼社會當家維.柏拉圖所提出.它的大意是:在任何特定群體中,重要的因子通常只占少數,而不重要的因子則占多數,因此只要能控制具有重要性的少數因子即能控制全局.這個原理經過多年的演化,已變成當念管理界所熟知的”80/20”原理_即百分之二十的價值則來自百分之八十的因子,舉例如說明下:(1) 80%的銷售額是源自20%的顧客;(2) 80%的生產量是源自20%的生產量;(3) 80%的病假是由20%的員工所占用;(4) 80%的檔案使用量集中于20%的檔案;(5) 80%的菜是重復20%的菜色;(6) 80%的垃圾是源自20%的地方;(7) 80%的檔案使用量集中于20%的衣物;(8) 80%的看電視時間都花在20%的節目;(9) 80%的閱讀的書籍都是取自書架上20%的書籍;(10) 80%的看報時間都花在20%的版面;(11) 80%的電話都是來自20%的發話人;(12) 80%的外出吃鈑都前往20%的餐館;(13) 80%的討論都是出自20%討論者;(14) 80%的教師輔導時間都被20%的學生所占用;“80/20”原理對管理者的時間使用者的一個重要啟示便是:避免將時間花在瑣碎的多數問題上,因為就算你花了80%的時間,你也只能取得20%的成效;你應該將時間花于重要的少數問題上.因為掌握了這些重要的少數問題,你只花20%的時間,即可取得80%的成效.三. 時間管理技巧:學會拒絕 當一個人能夠克服”不好意思拒絕”的心理,并具備”拒絕他人”的技巧,則他由免于履行自己所不情願履行承諾而節省的時間將極為可觀. 就一般管理者來說,他們所面臨的請托可能來自部屬,上司,其他同級的管理者,或是組織以外的人士.在很多請托中,有一類是職務所系而責無旁貸的;另一類雖然也是職務所系,但請托本身卻是不合時宜或不合情理的;尚有嚴則屬無義務予履行的請托.引起管理者困擾的是后兩類請托.下列九項有關拒絕受請托的要領,供管理者參考:(1) 要耐心傾聽請托者所提出的要求.這樣做,為的是確切地了解請托的內涵,以及表示對請托者的尊重.(2) 如你無法當場決定接受或拒絕請托,則要明白地告訴請托者你仍要考慮,并確切地指出你所需要的考慮時間,以消除對方誤以為你是在以考慮作箭牌.(3) 拒絕接受請托的時候,應顯示你對請托者的請托已給莊重的考慮,并顯示你已充分了解到這種請托對請托者的重要性(4) 拒絕接受請托時,你在表情上應和顏悅色,最好多謝請托者能想到,并哈表歉意,切忌過份地表達歉意,以免令對方以為你不夠誠摯(5) 拒絕接受請托時,應顯露堅定的態度.這即是說,不要被請托者說服而打消或修正拒絕的初衷(6) 拒絕按受請托者,你最好能對請托者指出拒絕的理由.這樣做,將有助于維持你跟請托者的原有的關系.但這并不意味著對所有的請托拒絕都 必須附以理由.有時不早訴理由反而會顯得真誠.例如你偶而對頻頻請托的人和顏悅色地說:”真抱歉,這一次我將無法效力,希望你不介意!”相信不致于產生不良的后果.但是一旦你附以拒絕的理由,則只須重復拒絕,而不應與之爭辯(7) 要令請托者廠解,你所拒絕的是他的請托,而不是他本身.這即是說,你的拒絕是對事而不對人的(8) 拒絕接受請托之后,如有可能你應為請托者提供處理其請托事項的其它可行途徑(9) 切忌通過第三者拒絕某一個人的請托,因為一旦這樣做,不僅足以顯示你的懦弱,而且在請托者心目中會認為你不夠誠摯四、時間管理技巧:杜絕拖延習慣1. 各個擊破這種方法有時被比喻為“香腸切片法”(“Salami technique”).Salami是原是意大利香腸,在切片之前因它巨大無比且其貌不揚,所以有令人難以下咽的感覺.但在切成薄片之后,因形狀及色調改變而頗能引起食欲.令人不愉快或令人感到困難的事,若能照樣地細分為許多件小事,且每次只處理其中的一件,則這種事情的處理本身將不致于令人反胃2. 平衡表法 這也是一種書面分析法.在紙在左邊列出施延的理由,在紙的右邊則列出辦妥拖延的事情的潛在好處,其中的一項可能是”將討厭的事做好,邊松了許我”.平衡表法足以令有拖延惡習的人在冷漠與逃避的心態中覺醒,并面對現實3. 思維方式改變法 拖延可以說是深入內心的一種思維方所造成的結果.這種思維方式是這樣的:”這種任務必須履行,但是它令人感到不愉快,因此管理者將盡量予以拖延.”倘若管理者能將以上的思維方式改為:”這種任務是令人感到不愉快的,但是它必須完成,因此管理者將立即做完它,以便盡早忘掉它.”則拖延之惡習將可望穫得矯正.4. 避免過分追求盡善盡美法 由于”真,善,美”在管理者的價值尺度中向來被視為一種標準,因此在制定決策時管理者往往超過于過分理想化,以臻非到資料齊全或有確切把握時不敢隨便進行.這說明了何以求好心切的作家老是無法寫完盡的第一章.五 時間管理技巧:消除不速之客干擾 不速之客一泛指未經預約的訪客,主要來源為屬下員工,其次是同一階層的同事,再其次是組織以外的人士.對付不速之客的若干可行途徑如下:1. 不要采取無條件的”門戶開放政策”2. 由秘書全權安排約會事宜,或至少授權秘書對約會事宜作初步安排3. 授權秘書送別并攔截來客4. 規定接見部屬的時間5. 移樽就教6. 站立會客7. 讓秘書控制會談時間8. 寧可提早上班,也不要延遲下班六 時間管理技巧:消除無端電話干擾1. 外來電話秘書接聽2. 事后回復電話 這種辦法具有三種好處:第一,外來電話可以累積下來一起回,這樣有助于時間的節省.第二,管理者可獨得充分時間作有關回電話的準備工作.第三,管理者可擇最適當的時間復電話.例如在午飯前或下班前的時間回復,要令對方長話短說,速戰速決.3. 打出去的電話應由秘書代撥 除非為了表示特別尊重受話者(如長輩或上司),否則先讓秘書代撥電話.4. 盡量將需要打出去的電話集中在一起 這樣做可節省時間.但是對每一個電話所要傳導的信息重點,則應事先記下,以免通話后突然想起漏了某些項目而須重撥電話5. 避免以題外話作開場白七 消除會議病困擾(參見會議篇)八 做好辦公室5S 只要對各級管理者的辦公桌稍加留意,管理者大概者能獲得這樣的一個共同印:多數的辦公桌都堆滿文件,其中有一些辦公桌甚至雜亂得不堪入目. 辦公桌的雜亂程度與辦公桌的大小無關,因為雜亂是人為的.”雜亂的辦公桌顯示雜亂的心思”. 辦公桌是一般管理者最重要的工作領域.倘若各色各類的文件被堆積在該領域內,則管理者的工作效率無疑地將受影響.因為文件的堆積半妨礙注意力的集中,導致情緒緊張,以及增加翻查的時間.從時間管理的角度來看,文件滿桌也一種病. 下列十二種經驗性的”處方”很值得管理者借鑒:(1) 充分發押廢紙簍的功能,亦即非確實有用的資料或文件盡量放掉(2) 不要為了使辦公桌看來干凈而將桌上的東西全部擠進抽屜中,或是堆積于另一處(3) 建立一套便于排斥,儲存,與調閱文件的處置系統(4) 要可能的話,在每天同一時間處理文件,這樣將可避免文件被拖延處理(5) 辦公桌上或辦公桌周圍的物件的擺置,必須遵守這樣的準則:每一件物品必須被擺置于固定的地方(此即”各就各位”)(6) 只容許最優先辦理的文件擺在辦公桌的中央,優先次序較低的文件則應擺在其它地方,因是每一次只能集中精力做一件事(7) 零星的裝飾物_照片,紀念品等,不應擺在辦公桌上.它們不占用空間,而且了容易令注意力分散(8) 每天下班之前應將辦公桌整理就緒(9) 除了資料不足,否則每種文件原則上只應處理一次.每次拿起文件,不要只將它擺在”待辦”的卷宗之中,而應當場處理掉.這即是說,應答復的即當場答復,要研讀的即當場研讀.這樣做才能令文件及早脫離辦公桌(10) 訓練助手處理例行性文件,不要令助手一收到文件立即交給你,而要讓他們判別文件的類別與重要性.對那些沒有用處的文件(如宣傳品之類).授權助手棄去,需要保留的但不必你過目的文件,讓他們即刻直接歸檔,例行性的信函則由他們代為答復(11) 交代部屬閱讀外來文件,并要求他們在文件上標示要點.這些文件若須由你答復,則由文件上批示答復要點,讓部屬代為答復.可能的話,盡量以電話答復(12) 規定較冗長的書面報告應附以封面,封面上寫明題目,編造日期,編造者,及內容摘要.第四篇 部屬的培育與啟發一 培育部屬乃主管應有之觀念不願或不舍得培育部屬將使您:1. 無法有效借力完成組織或部門之工作目標2. 無法挖掘并善用潛在人才3. 無法成長與晉升二 培育什么1. 工作態度2. 工作知識3. 工作技能三 新進人員的培育方法 對于新進人員必須完成兩件事情: 首先要使新人感到他們加盟公司是受歡迎的,他們為自己的這一決定感到滿意.好的崗前培訓會在和諧的氣氛中把新人介紹給公司同仁,幫助他們熟悉工作環境,讓他們愉快地成為團隊中的一員. 其次要使新人了解必要的知識與技能,了解公司的運作程序,使他們熟悉公司的設施和他們的崗位職責.以下程序可供參考:1. 瞭解與準備(1) 性格興趣背景(2) 作業標準程序與職務說明(3) 組內應注意事項2. 寒暄歡迎使其放松心情3. 說明與引導(1) 班的工作狀況(2) 受何人指揮應向何人報告(3) 其他一般規定4. 介紹與鼓勵(最先一周共同用餐)5. 訓練與教導6. 追蹤與糾正(驗收CMM記住姓名)四 管理能力的培育方法1. 經常性地就一些問題詢問部屬:你認為怎樣? 給予鼓勵 讓他們深入思考并學習發掘問題的能力 給他們將創意具體實現的良好機會要點:可養成正確判斷事物與決策的習慣2. 讓部屬掌握事實 提高他們的分析能力,學到對問題的預測及歸納的能力 使他們養成慎重從事的良好習慣 使之了解處理事情前須先掌握事實 使他們養成行動之前能先行深入思考的習慣要點:訓練部屬處理及解決麻煩問題的能力3. 把部屬派到上級那里去 讓上級了解部屬的存在,且也讓部屬了解上級 讓上級了解你信任部屬 提示授權的證據要點:提供獨立行事與自我判斷的機會,以培養部屬的自信4. 讓部屬去監督別人 使之了解監督的實務 使之領悟人性的特質 鍛練在緊急及復雜的情況下如何有效運用人的潛能 讓他們學至對別人工作效果所應負的責任 能對組織內部糾紛的自理有實際體驗要點:培養部屬的指導才能5. 讓部屬負起責任 使之了解組織體系內的一切工作 使之了解任何事務均須自行判斷無法依靠他人 多給予機會培養責任心及使命感五 如何啟發部屬1. 沿用前例或典故來闡述相關的管理觀念2. 與部屬共同分析高階的決定,體驗上司的立場與思維方法3. 以一種敞開的胸襟采納部屬的意見,即使采納部分亦可,這是以身示範的最佳機會.4. 發揮部屬的創造性意見5. 鼓勵自動自發的精神6. 隨時記錄好的意見六 管理者本身是否就是障礙1. 你認為工作太忙而無法片刻離開工作崗位,對管理者來說是件光榮的事嗎?2. 必須管理者在時工作才能順利進行,你認為這是優秀主管的證明嗎?3. 因工作繁忙沒空培養本身的管理能力能成為理由嗎?4. 管理者培養部屬能力時,認為一旦培養某一部屬的管理才能將來會威脅到自己的地位,便放棄培育部屬的職責,這種作法是否對自己的地位更有威協呢?5. 你認為事必躬親,否則任何事情都難以成功的說法是否正確?6. 當某一部屬代替管理者行使管理職權時,你認為受到其他部屬的妒忌與反感是難以避免的嗎?7. 你認為為培養部屬的管理才能而將某些權力給予某一特定部屬,對其他部屬甚至公司本身是件不公平的舉動嗎?8. 因未有不需他人協助對工作即有優羿表現的人才,所以在未發現這類人才之前培養部屬管理才能的工作可暫時擱置,這是項好的辦法嗎?第五篇 有效的激勵一 前言命運改變習慣改變行動改變觀念改變二 激勵的意義及演練: (一).定義:要別人去做你要他們去做的事情,這種歷程就是激勵(Motivation). (二) 1.你的員工在限期之前無法達成要求的生產量. 2.你的員工工作士氣低潮時. 3.業務主管對業務人員. 4.推銷員. 5.老師.三 激勵的原理 激勵需要 願意 行動目 標(滿足) 需 求 (內在緊張)(激勵)刺 激(原因) 行為 反饋員工所以要努力,是為了獲得需要四 褒揚部屬的十大要點1. 愛的反面并非憎惡,而是漠不關心.一個既不褒獎也不申斥部屬的主管是無法培育部屬的.2. 人們都擁有自我顯示欲.如果這點能夠受到認定,就會激發起他的干勁.3. 在部屬期望被人贊賞的時候,適逢其時地加以褒揚,如此即可激起他的無比的干勁.4. 奉承和褒揚是不同的,對于部屬是不應加以奉承的.5. 古語有名話說:”一言足以活人,一言足以殺人”.因些應留意褒獎或申斥均不得言過其實.6. 有時透過別人來夸耀自己的部屬會產生很大的效果.7. 一個人在這個世上最親近的,最要緊的莫過于自己本人.因此,再也沒有比自己受人夸贊更令自己覺得高興的了.8. 對于人,我們只要懂得取其長處即可,不必要去了解他的短處9. 對于人,如果不以身教之,以言動之,鼓勵對方嘗試,適當地加以夸贊,那么對方是一動都不想動的.10. 要馴服他人,有五點妙法,三者以褒,兩者以貶,如此即可培育出可造之材來.五 激勵理論:(一)