白酒品牌区域化

白酒品牌区域化 当前白酒市场竞争愈来愈激烈，这已经是业内由来已久的认同。但任何充满竞争的行业，参与市场角逐的每一个企业，为了生存并有利润的生存，自然成了企业考虑的主要问题。白酒行业亦如此，竞争使得白酒市场版图得以重新划分，一线品牌、二线品牌以及区域性品牌，在市场竞争中的地位和特征表现得愈来愈明显。 就一线品牌而言，主要指全国性领导者品牌，包括高端酒市场的“贵州茅台酒”、“五粮液”、“水井坊”、“剑南春”；中高端白酒市场的“泸州老窖”、“金六福”等；低端白酒市场的“沱牌曲酒”等。这些产品表现在市场竞争范围上，为覆盖全国市场；表现在消费领域，则为领导者品牌群。 二线品牌，我们将其归纳为挑战者品牌。它紧跟领导者品牌参与市场份额分割，并随时都有超越领导者品牌的机会。它们的生存方式比较灵活多样，可以偏守一方，也具备向全国市场发起进攻的实力、机会和勇气。 区域性品牌，则是局限于某区域市场精耕细作的品牌，表现在市场竞争上，缺乏与领导者品牌和挑战者品牌竞争的实力。但随着消费层次多元化需求的影响，白酒消费市场的多元化特征已就愈来愈明显。于是根据区域消费市场的消费特点，以细分市场为依据，走区域化品牌发展之路，自然成了时下愈来愈多白酒企业走出竞争的出路。 白酒消费区域化，在2004年已经明显地表现出来。“泰山生力源集团”以“泰山特曲”根植于广东深圳、浙江等区域市场、“皖酒王”畅销广东市场余5年、“诸葛亮”发源并牢固稳健广东市场、“习酒”成长为“贵州浓香白酒第一品牌”、“丰谷”定局川西市场-这些都不同程度地阐述一个道理：消费者群体分化下的市场细分，已经成为白酒市场发展的主要特征之一。同时进一步催生全国白酒品牌与二线品牌市场分割战的加剧。具备操作全国市场的白酒品牌，诸如“茅台酒”、“五粮液”、“剑南春”、“金六福”、“泸州老窖”等，在全国白酒市场竞争中的优势地位愈来愈明显，相反对二线市场的争夺，成为名酒厂、地产名酒企业和品牌下一步营销布局的焦点。 从这一市场发展趋势看，一方面表现为白酒消费区域化愈来愈明显；另一方面则反映了真正成长为全国性品牌的机会愈来愈少。任何一个酒厂试图以“通吃”的思维来营销白酒，机会已经愈来愈渺茫。惟有具备规模优势力、品牌领导力和资源垄断力的酒厂，才能成长为真正的全国性品牌。反之，惟有以建立核心市场的方式，加快对区域市场的分割，并牢牢稳住一块核心区域市场或者局部地区优势市场。 这并非危言耸听。 透过2004年贵州白酒市场，不难看出这一市场变局的客观存在。作为“贵州酒”的强势龙头品牌和有着“国酒”之称的“贵州茅台”，2004年贵州销售额达到7亿元以上，在贵州市场具备绝对市场领导优势。其中“茅台迎宾酒”、“茅台王子酒”的强势增长，为“贵州茅台酒”在贵州市场占据7个亿的销售额起到了积极的拉升作用。这仅仅是“酱香消费市场”；就贵州浓香白酒市场而言，可谓是“百家争鸣、但仍有主角”。总体说来，贵州地产浓香酒在贵州市场占据绝对多数市场份额，其中就包括贵州茅台集团“习酒”、“茅台醇”、“小豹子”、“茅台液”、“贵州王”、“家常酒”、“茅乡酒”；贵州青酒集团的“青酒”、“青酒玉液”；贵州醇酒厂的“贵州醇”以及“珍酒”、“鸭溪”等，同时还包括近3年成长起来的地产酒品牌，诸如“双回沙”、“老土酒”等品牌，这些共同构筑成“贵州酒军团”，并牢牢地统帅着贵州白酒品牌。 但同样有着名酒世界的四川酒军团，在贵州白酒市场却屡遭“滑铁颅”。自1998年“茅台酒”不断复兴和强大以来，贵州白酒市场就再没有失手过。这期间，“四川酒军团”的“五粮液”、“泸州老窖”、“郎酒”、“金六福”、“浏阳河”、“水井坊”、“五粮醇”等品牌都先后进入贵州市场，但成功者少，退出者却多。2004年，“五粮液”加大了对贵州市场的投入力度，建专卖店，上广告和不停地在贵阳电视台的一、二和三频道反复播放五粮液电视软广告，包括五粮液企业MTV等等，但比起贵州地产品牌来说，在销售额上仍然有些差强人意。原因何在？笔者以为，白酒品牌区位优势凸显效应，是决定贵州酒军团取得贵州白酒市场绝对优势地位的主要因素之一。 同样，在四川整个白酒市场，几乎成了四川酒一统天下。没有人能随意撬动四川酒对四川白酒市场绝对控制权。 透过这种现象的背后，我们不难总结出以下五种白酒市竞争趋势：第一，抢先占位竞争对白酒市场营销来说，越来越重要和突出；第二，以区位划分为特征的区域化消费，决定者白酒市场区位选择；第三，建立核心区域市场，是白酒品牌建立市场主动话语权的关键所在；第四，二线白酒品牌或者地产酒品牌将随白酒市场区位明显分化迎来新的发展契机；第五，集中营销和精耕营销，将成为围绕核心目标市场，进行的市场营销战的决定性工具，即就是说，深植于某一市场，运用精细化营销策略和集中资源打“歼击战”是决定某一品牌能否成为该区域市场强势品牌的关键所在，它要求酒厂在针对区域市场营销是，在态度上要精耕细作，打持久战；在策略要精雕细刻，打深入战，将市场营销策略深入到每一个执行细节；在方法上要精妙绝伦，打细腻战，让每一个营销推广都能转化为营销力，推动产品销售和提高品牌影响力；在品牌上，打情感战，将品牌个性的、文化的特征根植于当地市场文化环境中，并能完全融入当地的人文环境资源优势，从认识、接受到忠诚，建立起情感化沟通，彻底进入消费者的“心智”。白酒市场的区域化深度营销 典型案例：泰山生力源集团的区域化割据 边缘化生存，不一定就意味着全国市场话语权的旁落，以成就地方性强势酒品牌为目标的酒厂，愈来愈成为白酒市场的一支“影子部队”，从某种意义上说，这些以“边缘化生存”为主的区域性品牌或者地产酒品牌，在局部市场已经愈来愈影响着全国性品牌在当地市场的竞争力。 山东泰山生力源集团有限公司以“泰山特曲”1994年进入浙江市场，1996年进入广东市场，通过“强化、细化、精化、人情化”的“四化营销思想”和“塑造区域强势品牌”的营销理念，经过近10年的辛勤耕耘，“泰山特曲”分别在浙江和广东部分区域市场已经成为白酒领导品牌，销售额连续10年和8年销售过亿，成功创造了白酒行业的“泰山现象”。 2003年度荣获“中国白酒工业经济效益十佳企业”；2004年1-6月实现销售收入18亿元，比2003年同期增长30%；上缴税金5100万元，同比增长33%；实现利润1000万元，同比增长50%，位列山东酒各项指标前茅。 2004年17月有着“鲁酒四剑客”之称的泰山生力源集团，综合效益再次跃居全省首位，对于执掌帅印的张铭新总经理来说自然感慨万分：“面对市场的不断变化，泰山生力源集团率先求变。我们在实施国有体制改民营体制的条件尚不成熟时，不是坐等时机，而是在1997年加大产品结构调整力度，果断砍掉几十种低价产品，重点开发有市场需求且赢利较好的中高档产品，积极开拓省外市场，寻找新的发展空间。2003年，生力源公司中高档产品比重提高到90%，产品省外市场占有率提高到60%，仅在广东一个省的白酒销售收入就超过1亿元。2003年，生力源公司顺利完成了股份制改造，彻底转制为民营，企业活力大增，销售收入当年突破了3亿元。2004年上半年，泰山生力源的销售收入和利税均占全省鳌头”。 以变求新、以区域建立核心竞争力，是泰山生力源集团成功的关键所在，当笔者与张铭新总经理谈到“泰山特曲”创造了白酒市场的经典案例时，张总掩饰不住内心的激动说到：“十年稳定江浙市场、八年创造广东市场稳占鳌头的奇迹，实践证明当初以核心产品攻击核心市场的思路和方法是正确的。在广东市场，面对越来越多的酒厂的试图分割和广告轰炸，泰山特曲稳步增长的势头却不减，连续六年销售额超过1个亿；杭州市场持续保持11年销售额过亿，一个人口只有30万的江苏省吴江县，也取得了年销售8000余万元的骄人业绩，泰山生力源公司的白酒在省外的销售量居山东首位，在省外市场实现销售收入、利润也最高”。 在“广告酒”、“炒作酒”时代，很多酒厂依靠的是压迫式广告传播和强势招商，策略重心大多只停留在经销商的层面，没有将战略执行延伸到终端售点和消费者层面，因此机会市场心理大有存在，于是酒厂甚至于大区经销商要实现短期销量增长和销售额最大化，它们必须注重市场的“广度”。也就是说，根本不会像现在做市场，需要酒厂或者经销商从每一个酒店、每一个商场、每一个营销环节做起，也没有认真培育核心市场的观念，大多依靠经销商的力量来做市场，于是酒厂并有大量的时间、精力和财力来运作更多市场的招商，即使是做广告，都只是将广告受众锁定在经销商。而真正在运做市场的是每一个区域的经销商，依靠它们现有的渠道自然销售。 但随着市场竞争愈来愈激烈和白酒消费区域性愈来愈明显，渠道下沉和营销重心下移，成为白酒市场营销的一个主要趋势，它需要酒厂和经销商下沉到某一区域市场，从终端酒店做起，讲究的市场攻心战略，赢得某一区域市场消费者认可。要做到这一点，离不开酒厂和经销商的细腻执行和精耕细作，于是未来白酒营销将更加注重市场运作的“深度”。 当前的白酒市场竞争，真正的全国性品牌毕竟很少，像“茅台酒”、“五粮液”、“泸州老窖”、“剑南春”等老名优酒品牌和近几年才展露全国白酒市场的“金六福”、“水井坊”、“金剑南”等新锐品牌，在全国白酒品牌中自然很少。即使是这些全国性的品牌，它们的市场也有核心、重点和次要市场之分，不可将每一个区域市场都运作得很好。因为随着白酒市场竞争日趋激烈，真正运作好一个区域市场，相对来说需要较大的资金投入和资源配套，比如说人力资源、市场资源的因素。为此，以抢占核心市场竞争优势，已经愈来愈成为未来白酒市场竞争的关键所在，这种“核心市场竞争优势”，可以是按照地域属性划分的“区域市场竞争优势”，比如说，“泰山特曲”的广东东莞、深圳以及江浙区域的杭州、吴江县；“皖酒王”的广东市场、“口子窖”的陕西、南京市场；也可以是以顾客消费群划分的“区域核心市场竞争优势”，比如说，“贵州茅台”在酱香高端市场、“水井坊”在超高端白酒市场、“金六福酒”在100元以下的中低档市场等等。 只要在某一区域市场具备领导品牌群优势，它的市场效应就应该是相当可观的，比如说，“泰山特曲酒”在广东市场的销售额已经连续8年超过亿元。这种市场效应就来自山东泰山生力源集团有限公司对广东市场的“深度发掘”。包括对区域市场的集中攻势、细腻执行和精心培育等等。 从市场营销理论角度看，注重营销“深度”，是建立在自己产品和资源优势基础上的一种比较优势竞争战略，首先强调的是一种战略思想，即真正要成就一个核心市场，需要本着集中精力，把市场做透；其次强调的是一种战术手段，即把既定的营销策略和方针，贯彻执行到每一个渠道的末稍和每一个消费者的心智；再其次强调的是一种竞争思维，即以“心有多大、舞台就有多大”的营销思想，结合自己的实力和资源来谋定具体的营销战略和战术；最后强调的是一种服务意识，不管是营销执行也好，还是与合作伙伴的合作也罢，“深度”背后就是一种“服务”，即服务于每一个区域市场、服务于每一个消费者、服务于每一个合作伙伴，包括经销商、终端商以及资源配套伙伴等等。 从市场营消策略上看，“深度”的背后就是“深度分销策略”。它的现实意义在于：第一，优化售点网络，扩大产品与消费者接触机率，从而提升宣传效果。第二，提高市场占有率。第三，优化市场结构和确保服务到位。“深度分销”是相对于企业现有的营销资源而言，其实质就是将市场做“透”，因此，我们习惯上又叫做“精耕营销”理念。 笔者认为，“深度分销”的最终目的就是“决胜终端”。即通过对产品终端市场的有效售点布控和促进，优化客户网络结构来“控制市场”，以提高产品在某一区间市场的占有率。第一，要求终端最大化，即“让有卖酒（或喝酒）的地方都有自己的品牌”。第二，要求终端最优化即“让每一个有自己品牌的终端都能够卖酒”。包括终端售点的有效选择和组合，导购人员的培训，售点POP广告和销售促进的有效组合以及对终端售点的服务跟进。 我以为，“深度分销”对企业营销战略而言有“三个保证”。 第一保证“酒”（产品）能够以最快的速度最短的时间最合理的价格到达“喝酒的人手中”（消费者群）。在传统的分销渠道表现为通路层次过多，经销商“坐商”的营销方式导致终端售点布货不足，服务不到位，终端促进无人做，通路效率极低同时经过层层产品转移，使最终售价偏离企业预期合理价位。这种现象极不利于企业产品和品牌的有效推广，市场占有率的提高，尤其是对新产品的推广影响极大； 第二保证通路成员商和消费者利益最大化。通路层次减少，通路中的每一个渠道商的相对利润得以提高，尤其是终端商，利润提高了，对产品的推广就会“卖力”，从而削弱了他对竟争产品的推广力度。同时消费者也得到了实惠，加深对品牌的记忆； 第三保证产品与消费者，企业与经销商的有效沟通和信息及时反馈。白酒区域市场的有效“深度分销”与“终端生动化”策略 1：“深度分销”的原则让市场做得更透 区域化实效营销的原则是让市场做得更透，这一点我们完全可以从“泰山特曲”决战广东、“越来越好酒”决战县级市场的经验可窥见全貌。 2004年，由贵州省仁怀茅台镇乡巴佬酒业最新开发的“越来越好酒”，面对当前白酒市场新品上市迅速、死亡也迅速的“困惑”，如何实施有效上市，我们在最初制定战略时就明确提出营销主导思想，即“区域化精耕营销”。历经1年的深度分销和精耕细作，业绩证明了这一营销战略的决策正确。其具体战术表现在以下几个方面： 第一、明确2004年以贵州市场为目标，重点选择了黔东南比较偏远的三个县级区域市场为重点，展开全面地毯式扫描营销。 第二、针对当地市场消费的具体要求，开发出与当地民俗习惯相融合的产品，实施“一对一营销”。 第三、在促销及推广上，“越来越好”抓住当地少数民族注重春节、中秋以及传统民族节目的特点，特别制定了相应的营销方式。比如说，针对春节，“越来越好”最多的广告就是象征喜庆、幸福、吉祥的“春联”。由于县城规模比较小，“越来越好”在派送“春联”时，采取地地毯式的张贴方式，结果下来整个县城被彰显幸福、喜庆的“红色春联”完全包裹着，消费者的视觉也完全集中到这“红色春联”中，这种以集中注意力为核心的传播策略，事实结果让整个酒厂都大吃一惊，销售额节节攀升，消费者选择喝酒时大多以选“越来越好”品牌为“荣耀”。 2：“深度分销”的实效策略 a、整合传统渠道商。 首先根据“优胜劣汰”的原则，将有良好信誉，有市场开发战略理念，终端网络优势明显的分销商留下，不能胜任的坚决予以撤换。其次将保留下来的分销商按批发，酒店终端，超级终端，商场和社区终端的不同策略要点进行培训，不同的客户目标，应有专人服务，其方法和策略也各有侧重点。再次建立下游客户开发和管理体系，组建助销业务员队伍和分销商业务员队伍，从战略战术上逐渐建立起“企业经销商合作配销管理体系”（注：二者的职责和目标都有严格划定，前者执行企业的职责，主要协助经销商进行市场开拓和市场生动化，后者则配合前者代表经销商执行获取订单，送货，收款，提供运输、库存、促销跟进等服务健全和建立完整的营销管理体系，尤其是对终端网络的管理必须到位。 b、扁平渠道结构。 将市场重心下放至地，市级市场，改变过去一个省级市场交由一个总经销商或几个分销商负责的，而企业营销机构则在总部摇控指挥的做法；一方面将营销策略重点放在终端市场的开拓上，缩短整个销售通路的长度，适时增大二级网络和终端网络；二是加大对有潜力的二级客户的开发，逐渐扶持，培养和巩固二级市场的经销商网络。 c、加大直销体系的建立。（一般适用于有强势品牌效应的高端酒，如“茅台酒”） 通过对终端直接供货或自建终端，可以有效巩固终端市场，降低市场风险，提升品牌渗透力。同时还可以凭据高端品牌形象店的网络优势，加快系列产品进入市场的速度和密度。具体策略包括：在强势超级终端设“店中店”； 对终端直接供货；自建终端（比如：“茅台酒”在全国300多个地级市，2800多个县级市建立起“中心配送专卖店（柜）”的直销网络）；渠道联盟（比如：“通化”与“北京华联超市”战略联盟）等。 d、终端生动化。 有效铺市 铺市的准备：首先根据对某一区间市场的终端店调查，拟定一份详细的铺货计划，包括终端分布，所需产品和促销品，人力，交通工具等。其次根据拟定的铺市计划备好所需物品和人力。 正式铺市。铺市应特别注意的问题：首先做好铺货记录（包括铺货时间，数量，进货单价，金额，促销品发放情况以及店主名称，地址，联系人，电话等）；其次是首次铺货的数量不宜过多，应根据酒店，商超，社区零售店的类别以及同类不同店规模大小选择性铺货；再次厂家与经销商对铺市的风险，应有准备，同时对风险的承担，二者之间应有一严格的约定；再其次要健全铺货报表和信息反馈，管理体系；最后要重视回访和理货。必要的回访有利于加强沟通，收集意见，及时调货或补货。 有效产品展示。（a）酒店吧柜陈列。（b）商场，社区零售店，超级市场的货架陈列。（c）商场，社区零售店，超级市场的堆码，端头陈列。（d）陈列位置的选择。具体来说：首先要能充分展示产品和品牌形象。其次要易于消费者看见和方便顾客拿取。再次是理货员应定时定点回访，注意产品陈列位置最佳，保持产品清洁无破损。最后是系列产品应尽力围绕“品牌”，集中陈列，增强视觉冲击力。 有效终端促销。（a）POP广告。对酒店的POP广告。包括烟灰缸，茶