杲俊郭德民胤先生以及cindy等联合著作橙子成长不加班方案书.pptx

2014PMA,橙子成长之减少加班方案书,第一步 问题界定,确定选题与目标,本组行动学习选题,预期目标：现有项目加班时间下降30%以上 实际指标：基本完成 预期与实际指标间的偏离值：5%,如何减少加班,第二步 问题分析,找症状，明确问题并确定目标,对我们目前各个项目来说总归有以下几种情况导致加班,备注：此环节最好以数字、图形、表格表述,自由讨论原因并识别关键原因,7, Pactera. Confidential. All Rights Reserved.,加班！,其他原因（部分模块进度规划问题，导致后期或者前期加班,硬性加班（客户基于各种原因）,效率低下导致加班,对于工作总量认知概念不足,接受超负荷任务,员工能力认知不足,国企类客户由于政策，态度等硬性考量目标的硬性规定,项目组人员交换频繁,交接不善,加班的原因,工作量超负荷导致加班,熟练度还不高,任务分配不均衡等,项目总设计师对整个项目全面进度把握失衡,原因逻辑分析及按轻重缓急排队,难,实施难易程度,易,低,重要性,高,最为紧急,较为紧急,接受超负荷任务,国企类客户由于政策，态度等硬性考量目标的硬性规定,项目总设计师对整个项目全面进度把握失衡,任务分配不均衡,交接不善,项目组人员交换频繁,熟练度还不高,第三步 创建方案,10,问题以及解决方案, Pactera. Confidential. All Rights Reserved.,解决硬性加班 (解决加班带来的影响）,解决效率低下 导致加班,解决工作量超负荷 导致加班,解决其他原因（部分模块进 度规划问题，导致后期或者 前期加班）,硬性加班通常只有人数要求， 可以用轮流制，不方便加班 的白天增加部分工作量抵 消加班等，灵活安排,硬性加班通常可以和客 户争取到额外加班补贴,增加培训， 提高员工能力,对流动较大岗位 严格工作交接,工作采取 人员更合理搭配,管理者需要对项目 工作量更加熟悉,和项目总设计师经常 保证沟通和协调进度 控制工作饱和度,对于不可避免的加班帮 项目组争取更多福利 和补贴降低影响,我们的目标是减少加班！,第四步 方案选择,解决问题过程反思，评估并确定最终解决方案,对于我们橙长队各式各样的项目组和中，既有相对务实的能者为王的私企项目也有极度注重资历辈分的国企项目，开放度很高的游戏类和严谨度极高的金融类，以及我们成员的HR部门。所面临所有问题细化各式各样，五花八门，各种理论分析即似是而非却又有点言之凿凿，各种解决方案肯定也需要量身定制，其实对于所有我们遇到的看到和想到的东西都有个根本的因素，人的因素。看对人，用对人，尊重人，永远是解决问题的最简单方法，一个合适合格的有情商的leader会自己学会去解决所有难题。那有时候问题又简化到-如果有这种人，我们如何才能留住？这一相信会在今天反复讨论的话题。,解 决 问 题 过 程 反 思,13, Pactera. Confidential. All Rights Reserved.,难,实施难易程度,易,低,重要性,高,最为紧急,较为紧急,管理者需要对项目工作量更加熟悉,和项目总设计师经常 保证沟通和协调进度 控制工作饱和度,硬性加班通常只有人数要求， 可以用轮流制，不方便加班 的白天增加部分工作量抵 消加班等，灵活安排,工作采取人员更合理搭配,对流动较大岗位严格工作交接,增加培训，提高员工能力,提高加班福利待遇,加班解决方案,目标已选解决方案的风险分析,第五步 行动规划,制定行动计划,第六步 执行推动,目标的实际行动,第七步 改进提高,执行过程中的总结反思和调整,过程反思会,附录：行动学习工具书,问题分析与解决的七步（麦肯锡七步成诗）,界定问题,分解问题 (问题树),创建对策,方案决策,行动规划,推动执行,改进提高,七步成诗,？,步骤1,步骤2,步骤3,步骤4,步骤5,步骤6,步骤7,原因分析的冰山结构,近因：快速、治标,过渡因：近因的背后,远因：耗时、治本,现象：可感觉、可衡量,鱼骨图,原因一,原因二,原因三,子原因A 子原因B 子原因C,子原因A 子原因B,子原因A,原因四,原因五,原因六,子原因A 子原因B 子原因C,子原因A 子原因B,子原因A,轻重缓急矩阵,高,中,低,高,低,中,重要性,紧急性,问题原因分析的Pareto帕累托分析图,项目失败的帕累托分析,示 例,百分比表示第一位原因,项目失败的原因,用户需求不完整,缺乏资源,不现实的期望,缺乏管理层支持,变化的需求,缺乏计划 编制,需求到期,缺乏职能部门支持,不懂技术,波士顿矩阵（BCG MATRIX）,示例一,示例二,示例三,示例四,问题分析的关键,头脑风暴法,介绍问题 主持人通过案例形式解析组员对问题的疑问及困惑,制定专人，白板记录成员所有见解 鼓励组员自由提出见解,鉴别并讨论所有列出的见解 亦可邀请外部力量从第三方对见解提出建议,名义群体法,最优化方案选择,Basic Decision Making Model S.R.A.M.,Situation Root causes Act Monitor and verify,Understand the big picture context, the stakeholders, their perspectives, and determine what is required the objective. Gather facts to avoid reacting to what you think the issue is. Identify alternative approaches, and select most appropriate course of action. Communicate the optimal alternative and why. Monitor the action taken, and verify that the situation