降低企业生产成本与消除浪费控制-培训资料.ppt

降低企业生产成本与消除浪费控制,集团内训,课 程 大 纲,三、从现场作业过程分析成本,四、制造成本管理控制,二、降低成本从清除浪费根源开始,一、成本的概念,五、产品质量成本控制,七、成本管理与个人利益的实现,六、通过工厂的现场改善来清除浪费,第一讲,成本的概念-,成本概念,产品成本是工业企业在一定时间内为制造、销售一定数量的产品所支出的费用总和。也就是产品再生产经营过程中消耗的物化劳动的货币表现。从其经济实质看，成本是产品价值的一部分： 产品价值W=C+V+M,产品价值 W,生产过程中消耗的生产资料的转移价值 C,以工资及其附加费等 分配给劳动者个人部分,V,以税金和利润的形式 上缴或企业留利,M,活劳动新 创造的价值,产品 成本,产品 价格,产品价值的货币表现,生产成本构成,可见成本 人工成本：奖金工资 原材料成本：原辅材料 设备成本：设备购买、维护 能源成本：水电气汽 管理成本：管理费用、培训费用 不可见成本 库存资金成本：资金占用 质量成本：不合格品、废品 浪费成本：八种浪费,增值时间：是指站在客户立场看制造过程中增值动作的时间，如：改变形状、改变性能、组装、包装等。只有增值时间的活动才会产生价值！,物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！,关注制造全过程，消除一切浪费与低效率！,内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，终于产品的销售顾客价值的实现。其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。,顾客是不会为那些没有价值的活动付钱的!,1、寻找生产成本因素(浪费和低效率),从产品生产流程入手,寻找制约生产正常运营的瓶颈问题。,输入,活动A,活动B,活动C,输出,痛则不通！通则不痛！ 流程分析是寻找问题的最佳途径！,举例,从人、机、料、法入手,寻找制造现场成本因素。 (浪费与低效率),人、机、料、法,A、人员 ( Man ) 1)是否遵循作业标准？ 2)是否有明显的作业过失？ 3)工作能力是否充分发挥？ 4)是否适合于该工作？ 5)有足够经验吗？ 6)还需要哪些培训？ 7)责任心怎样？ 8)有解决问题意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)工作热情是否高？ B、设备 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)运行效率是否正常？ 3)能按工艺要求加工吗？ 4)工作准确度如何？ 5)是否经常出故障？ 6)保养情况如何？ 7)是否正确润滑了？ 8)噪音如何？会影响生产吗？ 9)设备布置正确吗？ 10)设备数量够吗？,分析生产浪费和低效率的方法,C、材料 ( Material ) 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标识标牌是否正确？ 4)有杂质吗？会影响加工吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工要求过高？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ D、方法 ( Methode ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？,分析工厂浪费和低效率的方法,2、分析浪费原因及改善对策,使用鱼骨图分析法，对寻找到的浪费和低效率进行分析，找到其产生的原因何在？, 确定需要分析的问题； 确定原因的主要类别。 头脑风暴找详细原因； 删除无用因素；, 讨论剩余的原因并明确哪一个最重要 ； 研究最重要的因素； 消除、减少或控制这些因素。,3、头脑风暴法分析提高成本因素原因,依据工厂的现实情况，采用头脑风暴法，各舒己见，提出浪费和改进的办法与对策。,举例,4、使用5W2H分析提高成本因素,讨论互动：针对目前车间现状，您最难解决的问题在什么？,第二讲,降低成本从 清除浪费根源开始,动作改善、作业流程改善、物流改善、设备模夹治具改善、品质改善、管理改善等,七大浪费,动作标准化、作业流程标准化、操作流程标准化、包装运输标准化等,整理、整顿、清扫、清洁、素养等,何谓浪费?,用不同的评判标准去判断一个动作、行为、方法或计划时，所得到的浪费程度都会不同。,浪费的种类,1.制造过多的浪费 2.等待的浪费 3.搬运的浪费 4.加工的浪费 5.库存的浪费 6.动作的浪费 7.制作不良的浪费,七大浪费,工厂常见的生产线现场,七大浪费,1.制造过多的浪费,无法保证可卖出的产品做了太多,表现形式：,物流阻塞 库存、在制品增加 产品积压造成不良发生 资金回转率低 材料、零件过早取得 影响计划弹性及生产系统的适应能力,是浪费的源头,1.制造过多的浪费,七大浪费,制造过多是一种浪费的原因：,只是提前用掉了费用（材料费、人工费）而已，并 无其它好处 会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题 会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作 空间变大 会产生搬运、堆积的浪费 使先进先出的工作产生困难 会造成库存空间的浪费,？,原因：,人员过剩 设备稼动过剩 生产浪费大 业务订单预测有误 生产计划与统计错误,对策：,顾客为中心的弹性生产系统 单件流动一个流生产线 看板管理的贯彻 快速换线换模 少人化的作业方式 均衡化生产,注意：,生产速度快并不代表效率高 设备余力并非一定是埋没成本 生产能力过剩时，应尽量先考虑减 少作业人员，但并非辞退人员，而 是更合理、更有效率地应用人员,1.制造过多的浪费,七大浪费,2.等待的浪费,双手均未抓到及摸到东西的时间,表现形式：,自动机器操作中，人员的“闲视”等待 作业充实度不够的等待 设备故障、材料不良的等待 生产安排不当的人员等待 上下工程间未衍接好造成的工程间的等待,材料、作业、搬运、检查之所有等待，以及宽放和监视作业,2.等待的浪费,原因：,注意：,对策：,生产线布置不当，物流混乱 设备配置、保养不当 生产计划安排不当 工序生产能力不平衡 材料未及时到位 管理控制点数过多 品质不良,采用均衡化生产 制品别配置一个流生产 防误措施 自动化及设备保养加强 实施目视管理 加强进料控制,自动化不要闲置人员 供需及时化 作管理点数削减,七大浪费,3.搬运的浪费,不必要的移动及把东西暂放在一旁,表现形式：,搬运距离很远的地方，小批量的运输 主副线中的搬运 出入库次数多的搬运 破损、刮痕的发生,不必要的搬运、工作的移动、预置、改装以及长距离的搬运流程和活性度差等,3.搬运的浪费,原因：,对策：,注意：,生产线配置不当 未均衡化生产 坐姿作业 设立了固定的半成品放置区 生产计划安排不当,U型设备配置 一个流生产方式 站立作业 避免重新堆积、重新包装,七大浪费,4.加工上的浪费,因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费,表现形式：,在加工时超过必要以上的距离所造成的浪费 冲床作业上重复的试模，不必要的动作 成型后去毛头，加工的浪费 钻孔后的倒角，纹孔作业的浪费 最终工序的修正动作,原本不必要的工程或作业被当成必要,4.加工上的浪费,原因：,对策：,注意：,工程顺序检讨不足 作业内容与工艺检讨不足 模夹治具不良 标准化不彻底 材料未检讨,工程设计适正化 作业内容的修正 治具改善及自动化 标准作业的贯彻 VA/VE的推进 设计FMEA的确实推进,了解同行的技术发展 公司各部门对于改善的共同 参与及持续不断的改善,七大浪费,5.库存的浪费,不良所造成的库存，半成品所造成的库存，制造过多所造成的库存,表现形式：,不良品存在库房内待修 设备能力不足所造成的安全库存 换线时间太长造成次大批量生产的浪费 采购过多的物料变库存,材料、零件、组合件等物品的停滞状态，包括库存及在制品,库存是万恶的根源,5.库存的浪费,七大浪费,过多的库存会造成的浪费:,产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防 护处理等浪费的动作 使先进先出的作业困难 损失利息及管理费用 物品之价值会减低，变成呆滞品 占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设 投资的浪费 造成无形的浪费,5.库存的浪费,七大浪费,过多的库存会隐藏的问题点:,没有管理的紧张感，阻碍改善的活性化 设备能力及人员需求的误判 对场地需求的判断错误 产品品质变差的可能性 容易出现呆滞物料,“怕出问题”的心态,原因：,对策：,注意：,5.库存的浪费,视库存为当然 设备配置不当或设备能力差 大批量生产，重视稼动 物流混乱,呆滞物品未及时处理 提早生产 无计划生产 客户需求信息未了解清楚,库存意识的改革 U型设备配置 均衡化生产 生产流程调整顺畅 看板管理的贯彻 快速换线换模 生产计划安排考虑库存 消化,库存是万恶之源 管理点数削减降低安全库存 消除生产风险降低安全库存,七大浪费,6.动作的浪费,额外动作的浪费,表现形式：,工作时的换手作业 未倒角之产品造成不易装配的浪费 小零件组合时，握持压住的浪费 动作顺序不当造成动作重复的浪费 寻找的浪费,不必要的动作、无附加价值的动作，及较慢的动作,6.动作的浪费,原因：,对策：,注意：,作业流程配置不当 无教育训练 设定的作业标准不合理,一个流生产方式的编成 生产线U型配置 标准作业之落实 动作经济原则的贯彻 加强教育培训与动作训练,补助动作的消除 运用四大经济原则 作业标准,七大浪费,7.做出不良的浪费,制造不良品所损失的浪费，越做损失越大,表现形式：,因作业不熟练所造成的不良 因不良而修整时所造成的浪费 因不良造成人员及工程增多的浪费 材料费增加,材料不良、加工不良、检查、市场不良、整修工件等,7.做出不良的浪费,原因：,对策：,注意：,标准作业欠缺 过分要求品质 人员技能欠缺 品质控制点设定错误 认为可整修而做出不良 检查方法、基准等不完备 设备、模夹治具造成的不良,自动化、标准作业 防误装置 在工程内做出品质保证 “三不政策” 一个流的生产方式 品保制度的确立及运行 定期的设备、模治具保养 持续开展“5S活动”,能回收重做的不良 能修理的不良 误判的不良,持有的心态:,到处都存在浪 费;肯定会有更好 的方法,如何发现浪费:,1.运用点检表方式 2.运用5Why原则 3.“三现五原则”,针对现场浪费-现场改善手法,现场浪费点检表 1.工序间是否有半成品堆积，数量是多少？ 2 .原料数量是多少，可生产多少时间？ 3.成品有多少，安全库存量是多少，差异是多少？ 4.每天有多少加班？ 5.工序间作业员的等待时间有多少？ 6.是否有缺料引起停线的等待时间，共有多少？ 7.物料是否有不良，有几次？ 8.设备故障有几次，停线时间有多少？ 9.工序间半成品是否存在搬运，搬运距 10.每天的不良是否超出标准,制作七大浪费的点检表，定期对现场进行点检，找出浪费最大的五项进行改善。,找出浪费,针对现场浪费-现场改善手法,针对现场浪费-现场改善手法,5W1H工作方法,1W- WHAT,任务的目标是什么 2W- WHY,任务的目的是什么 3W- WHEN,任务的时间要求怎样 4W- WHO, 任务的参与人员有谁 5W- WHERE, 任务执行的地点 1H - HOW,我清楚如何做吗,5 Why 的分布层次,現在,看得到的, 可感覺 , 可測量,問題,緊急處理,一次因 (近因),治標對策 (暫時),n 次因 (遠因),治本對策 (永久),過去,改善行動,防呆設計,为什么机器停了?,为什么机器会超载?,为什么轴承会润滑不足?,为什么润滑帮浦會失灵?,为什么润滑帮浦的 轮轴会耗损?,现场管理的5项金科玉律,1.当问题（异常）发生时，要先去现场 2.检查现物（有关的物件） 3.当场采取暂行处置对策 4.发掘真正原因并将之排除 5.标准化以防止再发生,三现五原则,1.A.发生状况 现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容 1.B.把握事实 对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况 2.A.查明原因 连续问五个“Why”的分析 2.B.查明原因 发生的途径、问题再现试验、Why Why分析 3.适当的对策 对策内容、效果预测、PPA 4.确认效果 确认对策的实绩效果 5.对源头的反馈 需要落实到体制、组织或标准化的内容,五原则：,三现：,现场 现物 现状,第三讲,从现场作业过程 分析成本,从产品实现的过程分析成本 -生产浪费的现象及其产生的原因,车间计划主生产计划 车间计划-MRP 品质、仓库车间计划 车间定置管理现场浪费 车间目视管理现场浪费,目视管理的分类,目视管理的物品管理 目视管理的作业管理 目视管理的设备管理 目视管理的质量管理 目视管理的安全管理,对工夹具、计量仪器、设备的备用零件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理。,管理目标,“什么物品、在哪里、有多少”及必要的时候、必要的物品、无论何时能快速地取出放入”。,目视管理的物品管理,是否按要求的那样正确地实施着。 是否按计划在进行着。 是否有异常发生。 如果有异常发生，应如何对应简单明了地表示出来。,管理内容,目视管理的作业管理,要点：明确作业计划及事前准备的内容，且很容易核查实际进度与计划是否一致。 方法：保养用日历、生产管理板、各类看板。,以能够正确地、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的，达到设备“0”故障。,管理目标,目视管理的设备管理,有效防止许多“人的失误”的产生，从而减少质量问题的发生。,管理方向,目视管理的质量管理,目视管理的安全管理,要将危险的事、物予以“显露化”，刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故、灾难的发生。,管理方向,第四讲,制造成本管理控制 -物料管理和使用成本,例如：班组定额工作,劳动工 时定额,职工生 产单位 时间内 应完成 的产品 数量,物质消 耗定额,原材料 消耗定额 能源消耗定额 工具消耗定额 劳保用品 消耗定额,作业定额,生产作业 计划期量 在制品、 半成品 期量,一、物料管理 1、鲁氏材料成本法,原材料仓库、半成品仓库、中转仓库、成品仓库 “收、管、发” 、“收料”：2个依据：生产计划；品质标准；入库单 、 “管理”： 合格的物料、不合格的物料、待处理物料 标识清楚 定位摆放 摆放整齐 、“发料”：2个依据：按生产计划发料；按票据发料,鲁氏物料盘点法,第一步骤， 第二步骤， 第三步骤， 第四步骤， 第五步骤， 案例：分享永康部分企业的物料盘点和管理的成功经验。,ABC分析法,物料的分类,按物料在生产中的作用分类 主要原材料。指加工后构成产品实体的物料。 辅助材料。指在生产中起辅助作用，但不构成产品实体的物料，包括工艺用辅助材料（油漆等）机器设备用辅助材料（润滑油等）劳动保护用材料包装材料等。 燃料。包括工艺用燃料（如高炉用）动力用燃料（如锅炉用） 非生产用燃料（如取暖用）等。 动力。如电力蒸汽压缩空气等。 工具。如量具刃具辅助工具等。 修理用备件。 注：按在生产的作用分类，便于制定消耗定额计算需要量核算成本等。,ABC分析法如何用在物料管理,ABC分析法（根据物料的属性划分，又可以追溯到80/20原则) ABC分析法简单的说法就是：重要的少数，不重要的多数。 A类物料：占物料种类10左右，金额占总金额的65左右； B类物料：占物料种类25左右，金额占总金额的25左右； C类物料：占物料种类65左右，金额占总金额的10左右。,物料编号,物料编号方法 数字法 字母法 暗示法 混合法,加强生产计划和物料计划的管理 1管理人员主动参与，定期查看； 2进行物料管理培训，加强制度执行力度 ； 3建立生产现场的物料台账。,领料计划、管制与超量领料控制,第五讲,产品质量成本控制与管理,QC式浪费清除法,质量改进-高质量就是低成本,“不接受、不制造、不流出”,质量改进要实现的结果就是第一次 就要员工做对。 质量成本：预防成本、检察成本、故障成本。,1、质量成本组成,内部故障损失成本 “指产品交货前因不符合质量要求所损失的费用” 外部故障损失成本 “指产品交货后因不符合质量要求所损失的费用” 鉴定成本 “为评定产品是否满足规定质量要求所需支付的费用” 预防成本 “指用于预防不合格品或故障的发生所需的各项费用”,废品损失,返工返修损失,停工损失,产量损失,故障损失处理费用,降级损失等,内 部 故 障 损 失 成 本,用户索赔费用,退货损失,保修费用,折价损失等,外 部 故 障 损 失 成 本,进货检验费用,工序间检验费用,成品检验费用,试验设备维护费用,检验和试验设备费用,工资及附加费用等,鉴 定 成 本,质量培训费用,质量管理费用,质量改进费用,质量信息费用,新品评审和质量审核费用,工资及附加费等,预 防 成 本,防止不良品的要决,稳定的作业人员,良好的教育训练,建立标准化,消除环境乱象,品质统计,稳定供应商,员工的职业生涯规划和良好的福利 待遇,品质意识和危机意识，品管和全体 员工要接受品管训练和教育,1、制定品质标准 2、检验与标准是否一致 3、采取矫正措施并追踪效果 4、修订新标准,执行5S活动：（整理、整顿、清扫、清洁、素养）,统计分析手法的应用：要做好质，应配置对品管手法熟练的人员。,技术合作与支持、供应关系、战略同盟、战略合作,常用PDCA和SDCA改善循环： （P：计划 S：标准化 D：执行 C：查核 A：改善）,“冰河中的冰山”,冰河中的冰山示意图 冰山露出水面部分（质量故障损失显见部分） 冰山隐藏在水下部分（质量故障损失隐见部分）,约占整个损失的10%,约占整个损失的90%,员工质量意识的再造,产品是生产出来的而不是检验出来的,质量在工作中的误区,企业中员工恐吓检验员的事情 企业中成群结队的检验员 企业中的检验员要不要存在 企业中的“片警”式员工,进料控制 过程控制 成品控制,三控制,第六讲,通过工厂的现场改善 来清除浪费,1、流程改进消除浪费 2、生产线平衡消除浪费 3、IE方式浪费消除法,1、向流程改进要效益,流程改善是把工艺过程中的物流过程及人的工作流程以符号的形式进行记录、分析并设计出改善方案的的办法。通过反映工序整体的状态，从而有效的把握现有流程 的问题点，并研究制定改善的对策，以提 高现有流程的效率。 在流程中的加工、检查、停滞、搬运 等任何工序，并不因为其存在而合理，衡 量的标准是其创造的价值是否合理，否则， 就是浪费。 通过掌握全部生产过程包括工艺过程、 检查过程、运输搬运过程的实际状态，发 现并消除其过程中的浪费与不合理，是流 程分析改善的主要目的。,流程改进的方法ECRS法则,向流程改进要效益,流程改进的作用： 1、缩短生产周期，降低库存； 2、提高作业效率，降低人工成本； 3、改善车间布局，使生产场地更宽敞； 4、消除作业中的浪费，使动作更经济、省力、安全。,流程经济原则,2、向移动方式（生产线平衡）要效益,生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化、均衡化、调整各工序或工位的作业负荷，使各工序的作业时间尽可能相近或相等，最终消除各种等待现象，达到生产效率最大化。 木桶定律： 一只木桶能装多少水，并不取决于桶壁上那块最高的木板，而恰恰取决于桶壁上那块最短的木板。 三个推论： 1、只有桶壁上所有木板都足够高， 木桶才能装满水； 2、所有高出最短木板的部分没有意 义，而且高出越多，浪费越大； 3、提高木桶容量最有效的办法就是 设法加高最低木板的高度。,生产线工艺均衡示例,5,15,12,18,30,12,5,15,5,10,25,10,20,6,5,4,3,2,1,8,7,6,5,4,3,2,1,包装,品质检验,接管切割,开机调试模具,加温度,装模具加料,工 序,包装,品质检验,切割,接管,开机调试模具,加温度,加料,装模具,工序,30,作业时间(分),30,作业时间(分),改善前平衡率50%,改善后平衡率88.6%,原则:通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减少这一偏差!,不平衡改善方法,订单量需求量大时，采用分解长工时工序，提高节拍 订单需求量小时，采用合并短工时序，适当降低节拍 长短工时工序重排，合做工序 长时间工序用熟练工 延长瓶颈工序工作时间 改善长工时工序的治工具/设备，缩短工时,向移动方式要效益,顺序移动（批量流） 一般企业都认为做完一批再转移一批，但这样的结果是节拍变慢 平衡移动（单件流） 精益生产采用的是一个流，生产中要求单件流或者少件批流，这样可以提高生产线的节拍，且能让制程半成品库存减少。,3、IE方式浪费消除法,IE与作业标准化,工业工程（Industrial Engineering） 工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。 工业工程的研究目标是使生产系统投入要素得到有效利用，降低成本，保证质量和安全、提高效率，获得最佳效益。,工业工程的四个基本职能： 规划：确定研究对象在未来一定时期内从事生产或服务所应采育的特定行动的预备活动，包括总体目标、政策、战略和战术的制定和各种分期实施计划的制定。 设计：实现某一既定目标而创建具体实施系统的前期工作，包括技术准则、规范、标准的拟订，最优选择和蓝图绘制。 评价：评价是对现存各种系统、规划方案、设计方案以及各类业绩按照一定的评价标准确定活动有效性的活动。包括各种评价指标和规程的制定，评价实施。 创新：改进现行研究对象，使其更有效的生产、服务和运作。,工业工程的特点： IE的核心是降低成本，提高质量和生产率。 IE是综合性的应用知识体系（技术和管理） 注重人的因素是IE区别于其他工程学科特点之一。 IE是系统优化技术。 IE的面向 - 由微观向宏观管理。,IE的意识： 成本和效率意识 变革意识 工作简化和标准化意识 全局和整体化意识-系统意识 以人为本的意识,为什么要应用IE： 因为它能够提高生产率： UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间、甚至上厕所的时间，将这些时间输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。,为什么IE能够如此： 方法研究： 寻求完成任何工作的最经济合理的方法，达到减少人员、机器、无效动作和消耗，并使方法标准化。 作业测定： 制定用经济合理的方法完成工作所需的时间标准，达到减少人员 、机器设备的空闲时间。,方法标准、时间标准最终使人、机、物将能力全部贡献于有价值的工作上，并为运用其他IE技术奠定基础。 方法研究内容包括： 1. 动作分析 2. 时间分析 3. 程序分析 4. 工厂布置与搬运,IE活动的效果,第七讲,成本管理与 个人利益的实现,1、人工成本的降低实务 2、降低成本工作全面推行考核,1、人工成本的降低实务,降低人工成本-优化资源就是低成本,省人化（减少人员） 要让作业者充分认识到除作业