衡量薪酬的回报率

二、衡量薪酬的回报率薪酬的增长必须建立在企业的利润空间上。很多企业投资在人才身上的薪酬费用几乎每年都在增长，在不断的投入同时，却很少有人仔细思考过投资回报率的问题。传统的人力资源统计如雇员数量、流失率和绩效考核等级等数据已经不能满足竞争激烈的社会需求，对薪酬的投入（包括工资、奖金、福利、培训等）和回报（利润、绩效、满意度、敬业度、生产效率、成本控制）数据进行分析，才能更准确的了解企业的人才状况。薪酬回报率的一个简单的算法就是：薪酬回报率营业收入一(营业支出薪酬费用福利费用)/（薪酬费用+福利费用)，薪酬回报率高，这一方面表明企业用人高效精干，另一方面表明企业具有高度的利润空间；薪酬回报率低，一方面表明企业用人效率不高，另一方面表明企业的利润空间增长有限。因此，薪酬回报率高时可以适度加薪，薪酬回报率低时，则要深度分析原因，以采取有效措施，必要时采用甚至业务外包是裁员。现如今，越来越多的企业强调组织的扁平化，纷纷努力提高组织的劳动生产效率和人员配置效率，从而使得组织内部晋升的机会越来越少。在这种情况下，企业为了鼓励员工创造高绩效，通常都会将加薪与员工的绩效结果相关联，即依据员工绩效考核的结果来安排员工的加薪，从而使员工对企业的贡献能够获得累积性的回报。对大多数月薪制的员工来说，绩效加薪是“为绩效付酬的具体体现”，而“为绩效付酬”是当今薪酬管理中最重要的两大主题之一。绝大多数员工都希望企业能根据他们的工作业绩来支付报酬，而绩效加薪是实现这个期望的重要载体。因此，绩效加薪的目的是激励员工，为员工的工作业绩提供奖励，使员工的基本薪资和员工对组织的贡献、价值保持一致，而并非是要区分员工的绩效差别。虽然绩效加薪会导致员工之间的薪资差别，但这种差别能反映员工业绩之间的差距，绩效优秀的员工的薪资理所当然应当得到增加。当然，在决定给员工加薪时，科学的薪资管理不但应该考虑员工的绩效，而且也需要考虑员工当前的薪资对比率的水平薪资对比率=(目前薪资薪级下限)(薪级上限薪级下限)100%。举例来说：假如某企业平均加薪为10%，对绩效等级为优秀的员工，如果其薪资对比率在薪资等级内的级别较低，薪资对比率为25%的话，那么可以给其增加15%，甚至20%的基本薪资；但是如果其薪资对比率处于50%的水平，则只能增加10%的薪资；而如果其薪资对比率已经处于76%的水平了，则其绩效加薪的比例会低于10%，甚至可能不能再增加其基本薪资了。绩效加薪八步法本文发表于博锐|boraid|步骤一：确定绩效加薪的预算。假设公司对加薪的预算率为8%，公司发放的基本总薪资是2 000万，则8%的加薪预算是160万。步骤二：汇总员工绩效评估结果，统计员工分布在各绩效等级中的百分比例。如图表1所示，假设绩效等级比例为：优秀20%（A等）、良好40%（B等）、合格30%（C等）、不合格10%（D等）。步骤三：根据公司的实际情况统计员工薪资对比率取值范围的百分比。如图表2所示，假设上分位百分比为15%，高分位百分比为40%，中分位百分比为25%，下分位百分比为20%。（薪资对比率低于25%的为下分位，薪资对比率在26%50%范围内的为中分位，薪资对比率在51%75%范围的为高分位，薪资对比率超过76%的为上分位）步骤四：将员工绩效等级的分布比例乘以员工薪资对比率的分布比例，确定绩效矩阵图中每个单元格的员工百分比，形成绩效矩阵图1（见图表3)。图表3中所有红色单元格的百分数相加的总和等于100%。(A1=3%，A2=8%,A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企业中有3%的人员，他们的绩效等级为A并且薪资对比率处于上分位；B1、B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理)步骤五：假设绩效矩阵图1中每个单元格中的员工基本薪资增长如图表4所示，即处于C1方格中绩效评估等级为C等且薪资对比率为上分位的员工绩效加薪为1X；处于C2方格中的员工绩效加薪为1.2X；处于C3方格中的员工绩效加薪为1.4X；处于C4方格中的员工绩效加薪为1.6X；其余绩效等级为B等、A等如图表4所示，绩效等级为D的不予绩效加薪。步骤六：将图表3中（红色）各单元格中的员工分布比例乘以图表4中（红色）各单元格中绩效加薪的百分比，形成绩效矩阵图3（见图表5）。步骤七：将图表5中所有单元格中数字相加和为8%，8%即公司绩效加薪的预算，计算得出X的值，再用X的值来计算不同绩效等级员工的基本薪资调整的百分比。步骤八：根据预算情况，对绩效矩阵图中每个单元表格中加薪比例分别运用到各部门之中，在总调薪成本不变条件下进行微调，直到各部门的绩效加薪总和与预算加薪总额一致为止。由于绩效加薪是永久性的增加，如果每年都实施绩效加薪，这样会不断增加企业的薪酬成本。于是很多企业选择了一次性绩效奖金的方式。一次性绩效奖金不仅可以避免企业薪酬成本的不断增长，而且还可以有效地解决薪资对比率处于上分位的那部分员工的薪酬不断上涨的问题，从而避免突破薪酬结构范围。实践中，很多企业都采取绩效加薪和一次性绩效奖金交替使用。对于处在初创期、快速成长期的企业较多采用绩效加薪的方式；而对于处在平稳期、衰退期的企业则更多地采用一次性绩效奖金的方式；当企业处在成熟期的时候，就是交替使用的最佳时机。实施绩效加薪应该注意的问题目前，许多企业由于本身制度的缺失，加薪毫无依据，没有按照一定的程序来科学合理地对高绩效员工实施加薪，结果使得作为重要激励手段的绩效加薪，起不到应有的效果。因此，为了使绩效加薪合理并起到激励作用，在实施绩效加薪时，我们应考虑以下几个方面：绩效加薪成功的前提尽管很多公司都努力尝试让绩效加薪能发挥作用。但事实上，这些公司运用绩效加薪并不很成功。主要原因有两个方面：一方面从公司的角度来看，绩效加薪的幅度通常都很小，这使得员工的基本薪资不受其绩效水平的影响；另一方面从员工的角度来看，许多态度调查显示：员工的高绩效往往会招致同事的冷嘲热讽，使得同事相互之间更加缺乏信任，从而影响同事之间的团结与合作。要想成功实施绩效加薪计划，使之能发挥激励作用，必须满足两个条件：第一，必须有一套科学合理的绩效评估制度；第二，企业的管理者应该向员工传递这样的价值观：企业能够评价员工绩效的差别，并能根据绩效差异来支付报酬，作为管理者必须使员工知道为创造高绩效而作的努力会增加他们的报酬。绩效加薪幅度在考虑绩效加薪幅度时，首先要思考两个问题：第一，员工的绩效加薪幅度是否需要与公司的业绩相关联？如果在过去的一年里，公司的业绩不好，是否会影响到下一年度的绩效加薪预算？一般来说，不应该影响下一年度的绩效加薪预算。因为，绩效加薪影响的是未来的薪资水平，所以不适合作为载体来反映公司过去的业绩。而分红、奖金等其他可变薪酬则是反映过去绩效的重要工具。第二，公司未来的前景是否会影响公司的加薪幅度？应该影响。因为薪资的增长要通过未来的业绩来补偿。不管未来的前景如何，公司的前景对基本薪资增长的影响都不应该太大。因为公司需要有效地吸引和保留优秀员工，那么其基本薪资在相当长的时间内都应该是具有竞争力的。根据绩效确定绩效加薪绩效加薪是为员工的绩效改进而不是新的工作职责付酬。所以绩效加薪的增幅和调整薪资后的薪资等级应该与绩效相关联，也就是说，员工的绩效加薪的增资幅度应该与员工的考核结果成正比。能同时考虑员工的绩效水平和现行薪资对比率对绩效加薪的影响的常见工具是绩效矩阵。实践中，我们给绩效最好的员工加薪额度，给绩效最差的员工加薪额度，这两者的绩效加薪差额应该大致等同于其绩效的差异。绩效加薪的时效性从绩效加薪的频率来看，很多公司基本上是每年一次。而具体加薪的时间段通常分两种：第一种是根据各员工的入职周年进行，就是员工的工作年资每满一年就做一次绩效加薪。这种方式一般不会占用主管很多时间，但是每月都要做绩效加薪，势必会造成管理上的负担。第二种就是对所有员工的绩效评估和加薪集中在一个时间段进行，某个时间段内造成主管工作量过大，但是能够减轻管理负担。实践中，大多数企业采用的是第二种方式。尽管大多数公司的绩效加薪是每间隔12个月进行一次，但并不意味着这些公司是在同一时间段做加薪的。实践中，我们对试用期的员工以及新晋升的员工的考核和加薪应该更加频繁，在员工通过了试用期或提拔后的一段时间内应及时为其加薪。相反，如果员工在岗位上已经成熟而且薪资也高，那么我们则可以将绩效加薪的间隔延长到18个月24个月也很正常。因为随着员工的经验越来越丰富，履行工作职责越来越娴熟，员工在工作中新增加的价值也将会越来越少。随着员工绩效改善速度的放慢，其薪资的增长速度也相应减慢，这样就可以保持绩效与薪资增加的一致性了。总之，适当延长薪资调整的间隔期是有利的，因为它一方面可以使薪资调整更健康、更具有激励作用；另一方面，它能有效地减少每隔12个月调整一次薪资所带来的副作用，如同事之间的恶性竞争、认为薪资调整是一项应得的权利等等。很多奉行“为绩效付酬”理念的企业的薪资增长只有两种形式：绩效加薪和晋升加薪。但是现实工作中，还有很多的薪资增长不是基于绩效的，例如：普调由于生活费用的提高而进行的薪资调整。公平加薪如公司或者部门合并，需要将低的一方薪资提高到与另一方持平。基于薪酬竞争力的加薪因为调查显示公司的薪酬水平落后于业界平均水平。基于挽留的加薪如员工被挖脚了等。这类加薪不是基于绩效和贡献的，我们不能称之为绩效加薪，而称之为“公平加薪”可能更为合适。绩效加薪的保密性实际工作中，企业的很多员工都会互相之间打探对方的薪资水平，通常来说他们也会接受现状，认为这是公司的现实。但是，不管员工之间是否相互打探对方的薪资，公司都应该通过强有力的政策和措施阻止员工公开讨论薪酬。员工的薪酬，就像其绩效考核的结果一样，应当视为公司和员工之间的秘密，只有员工的上级和公司规定的相关人员才有权知道。公司对员工之间相互打探薪酬和绩效加薪的宽容会导致不正确的、不公正的攀比，从而削弱用绩效加薪来实现区别绩效薪资水平的能力蒙牛集团全球招聘新总裁，昨日已经完成了第三轮测试，著名心理学家、中国科学院心理研究所研究员时勘博士担任主考官，7名候选人淘汰了3名，剩余4名将进行最后角逐。 蒙牛集团人力资源总监张文昨日接受每日经济新闻采访时透露，4名候选者中，报名参加应聘的外国人已经全部淘汰出局，4个候选人全都是中国人，内地两人，香港一人，台湾一人。最初打着国际化口号进行招聘，却戏剧性地出现了没有一个外国人进入最终PK赛的局面。 为什么外国人出局 国际化、国际视野，是蒙牛集团牛根生此次在全球范围内招聘新总裁的重要标准，因此，招贤榜一出，截至去年10月31日报名期截止，引来全球范围内64个报名者，这些高级管理人员，全都符合蒙牛开出的基本条件学历硕士以上，在快速消费品领域具有10年以上的管理经验，具有国际化、全球化视野。 昨日完成的测试，已经是第三轮测试，一共有7名候选者进入，外国人在这一轮中遭到了全军覆没。究其原因，张文分析说，第一个可能是外籍人士在中国水土不服；其次是关联问题，这些外籍人士对于中国市场不够了解，外国市场和中国市场的透明度毕竟存在一定差距。 张文介绍，此次确定的4个候选人，3个是硕士，1个是博士，都有在国内快速消费品领域10年以上的管理经验，“全都来自于国际著名品牌的快速消费品公司”，而且年龄都比较年轻，思想活跃开放。 此次之所以选择著名心理学家、中国科学院心理研究所研究员时勘博士担任主考官，主要原因是时勘博士目前承担着国家921工程“航天员心理选拔和模式研究”等重大科研项目，“能够选择好航天员，肯定能够选择好蒙牛的总裁”，张文解释说，这主要是考察候选者的执行力、管理理念等具体驾驭公司的能力。 张文和蒙牛集团新闻发言人林彤拒绝评论蒙牛集团现在的高管杨文俊是否进入最后的PK赛场，正因为杨文俊，许多媒体质疑蒙牛此次全球总裁招聘只是一场秀。 干得好一年可拿500万 张文告诉每日经济新闻，最后测试将会在本月中旬进行，“所有董事会成员，包括独立董事、海外董事，全都要参与选择，下月将会有最终结果。” 蒙牛集团新闻发言人林彤透露，新总裁的待遇将比目前牛根生总裁的高。据媒体报道，牛根生目前的年薪为50万元以上，而业绩提成每年在500万元以上。 “以后新总裁的薪酬，除了固定年薪，主要来自于业绩提成”，张文补充道，新总裁人选公布之时，一个详细的薪酬制度将会同时公布。 但是，高薪并不好拿。据悉，新总裁从牛根生手中接过总裁职位后，将担负一场变革的任务，并在极大独立的程度上带领经营团队完成董事会交给的经营任务。新总裁到任后的首件大事将是完成2006年的组织架构调整，“矩阵式管理”是核心思想。 据蒙牛集团透露，该集团去年的营业额预计在前年销售额72亿元的基础上增长近40%。 中国乳业巨头面临新一轮竞争 中国乳品业三大巨头之一的光明乳业公司董事长王佳芬新近表示，在乳业新一轮竞争中，光明将实施“聚焦”战略，把产销重心明确回归到“最具优势”的巴氏奶和酸奶等“新鲜”奶制品上。业内据此认为，中国乳业在相继经历了“资源争夺战”和“价格战”等竞争阶段之后，将促使各主要竞争力量再次明确其战略定位。 业内人士表示，乳业在经过前一轮集中投资、加速发展之后，市场调整走势已基本定型，市场竞争压力日益加大。在持续的价格战中，乳品市场层次无法拉开，渐渐走入“同构竞争”的“死胡同”。业内人士认为，由于中国乳品消费尚处起步阶段，常温奶与保鲜奶长期并存的格局还不会改变。目前的关键是拉开乳品消费的层次，让乳品进入有序的“特色竞争”阶段，避免价格混战。专家在线：关于人力资源年度规划的种种难点！ 感谢许老师一直的陪伴与专业的回答，特别是有在凌晨的时候还认真回答大家的问题，感谢沙龙家人的积极参与！ 如各位还有相关的话题，可以继续发帖，许老师还会关注的！ 现把本期专家在线部分问题与相应解答做一个总结分享给大家： 本期专家介绍： 许伊茹女士 沙龙用户名：candy_xu 许伊茹女士有丰富的人力资源管理实践经验，擅长于人力资源各模块的理论及实操培训。授课风格思路清晰，理论联系实际，注重实践能力和操作能，实用性强。曾授课于中国电信、中国移动、企业网客户等多家公司客户；主管人力资源及社会保障部组织的毕业生职业规划，西安交通大学、西安电子科技大学、深圳大学等院校职业规划。现任中兴通讯人力资源规划总监，曾任中兴通讯招聘总监、事业部HR经理等职务，中兴通讯学院高级讲师；GCDF全球职业规划师；6sigma黑带资格；在人力资源规划、职业规划、招聘调配、雇主品牌建设、员工发展及培训方面均有丰富的经验根据会员的关注度，老师先集中回答以下几方面的问题，随后有逐步回答其他会员的问题。1、什么是人力资源规划？意义是什么？2、怎么做人力资源规划？步骤和内容包括什么？有什么工具和方法？第一个问题，人力资源规划是什么。从范围上看，狭义的人力资源规划主要是要解决企业在变化环境中的人力资源供给需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才(包括数量和质量两个方面)，并使组织和个体得到长期的利益。简而言之，狭义的人力资源规划指：进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程。这个在每年的人力资源预算中有直接的体现。广义的人力资源规划则几乎囊括和涉及到人力资源管理的各个模块，包括：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划；人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工绩效管理计划；其他计划等等。这些内容基本上已经将HRM的各个领域都涉及到了，因此也可以看作是HRM的系统管理。需要关注带各个模块和内容的相互联系和制约互动关系，并予以平衡。例如，薪酬激励计划与绩效管理计划如何结合，薪酬激励计划与人力资金预算之间如何平衡，人员晋升与人员推出计划之间的协调等等。我们会发现，在不同的阶段上，所选择的侧重点是不同的。从时间长短上分，可以分为： 长期规划（五年以上） 短期计划（一年及以内） 中期计划（介于长短期之间）从人力资源规划的方法模型上分，也有不同的模式： 基于业务和工作量的HRP模型 基于供需平衡的HRP模型 基于流程的HRP模型 关注素质建设的HRP模型 基于战略与系统的HRP模型等等。人力资源规划的意义来看，第一，使企业保持人力资源供给与需求的动态平衡，并且保持人力资源在企业内部的合理配置，使企业在市场竞争中拥有人力资源优势，增强竞争实力。（狭义）第二，使企业完善劳动力成本行为，有效控制劳动力成本，确保企业的长期发展。第三，能够促使企业将自身的发展和需要与员工的发展和需要互相匹配，提高员工的满意度和对企业的归属感，从而提高员工的劳动积极性。第四，能够优化企业内部的人力资源组合结构，做到适人适位，让员工较大限度地发挥自己的才能和作用，提高员工的工作效率。人力资源规划的意义是不言而喻的，在HR作为企业“业务伙伴”也好，或者仅仅是“服务支撑”也好，都需要与公司的经营战略相结合，需要能够贯穿HR管理的各个模块。换句话说，HRP可以看作是HRM中各个模块的“主线”。但是HRP也经常会被误解为“务虚”管理，缺少对HRP到HR-strategy的统一管理。而真正有用的HRP，是在HR-strategy的基础上的具体HRM实施计划，并且能够具体在各个模块工作阶段性工作上具体实施并且有输出成果的（如果没有可检验的成果，HRP就很空洞）。另外，从广义上的HRP还应当承担其HRM各个模块和领域之间的内在关系的连接，而且应当能够包含对企业的HRM工作的具体方法论的支持。第二个问题，人力资源规划怎么做。首先，应当明确一下，在大家的工作范围，是属于狭义的HPR，还是需要广义的HRP。如果只是狭义的HRP，那么问题简单很多，主要是搞清楚人力资源的供需平衡问题。主要有内外的几个因素决定了人力资源预测的结果：l 人力资源需求主要由三个方面的因素所决定：n 一是企业发展目标和所处在的阶段。创业期的人力资源需求从数量和质量上与稳定发展期的是不同的。n 二是企业的经营计划。这个因素直接决定了企业当年的预算投入，因而直接影响人力资源规模和人力资金的预算。n 三是企业现有的员工位置空缺。这个因素是个动态的过程，要考虑公司所采取的人员流动政策（如主动淘汰、考核、内部轮岗等），也需要考虑行业或者经济形势（总体离职趋势）l 人力资源的供给（内、外部）主要由三方面的因素所决定： 一是现有人力资源的存量和结构分布nn 二是外部劳动力市场的人力资源流动趋势，尤其是同行业流动。 三是企业员工的培训。nn 人力资源需求预测的方法 目前国内外对人力资源需求进行预测的方法和技术，常用的有如下几种。l 1.管理人员判断法 即企业各级管理人员根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员。 l 2.经验预测法 这种方法也叫做比率分析，即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。l 3.德尔菲法（又称专家预测法） 德尔菲法是一种使专家们对影响组织某一领域的发展的看法（例如组织将来对劳动力的需求）达成一致意见的结构化方法。l 4.趋势分析法 这是一种定量分析的方法，其基本思路是：确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最大，然后找出这一因素随雇用人数的变化趋势，由此推出将来的趋势，从而得到将来的人力资源需求。n 人力资源供给预测 人力资源供给预测，也称为人员拥有量预测，人力资源供给预测分为内部供给预测和外部供给预测。（一）组织内部人力资源供给预测 根据企业内部人力资源状况预测可供的人力资源以满足未来人力资源变化的需求。第一，人员核查法。即对现有企业内人力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状况进行核查，以确切掌握人力资源拥有量。第二，管理人员接替模型。即对管理人员的状况进行调查、评价后，列出未来可能的管理人员人选，又称管理者继承计划。第三，马尔柯夫分析法。这种方法的基本思想是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。（二）组织外部人力资源供给预测l 主要是劳动力市场，行业市场的人员供给状况，人才地图分布和储备。这个过程中，要不断问和回答： 需要什么样的人？nn 需要多少人？ 将要在什么时候需要他们？n1、会员穆燃之问：公司想做校园招聘，先期在内部进行需求调查，之后的需求分析报告应该怎样写才能突出“校园招聘”的可行性和必要性呢？答：校园招聘是招聘的一种渠道，是区别于社会招聘的渠道。一般来说，对校园招聘的分析，可以考虑从下面的角度去分析（也是我们每年做分析的要点）：（1）、内部需求是否合理。这个问题需要把第二年的人力预算提前考虑（因为一般校园招聘会选择在前一年下半年开始，而且时间有越来越提前的趋势。例如，我们要找2010年的毕业生，一般是在2009年下半年10-12月之间就开始。毕业生需求是超前于第二年的预算计划开始的。）毕业生需求是否能够符合来年的预算预期？另外，HR应当先把能够使用毕业生的岗位进行梳理。并不是所有的岗位都适合用毕业生的。内部业务单位所申报的岗位需求是否合理？HR要有专业的意见。需求数量是否合理。一般由下到上的需求申报都会有偏大的预留，所以，要结合公司的经营重点方向去“砍”需求。（2）、校园招聘的优势有什么：实际上就是分析为啥要校园招聘，比如说，从员工稳定性、忠诚度和内部发展角度去对比一下以往公司社招和校招员工的情况；从人员梯队建设的角度分析。主要要找到校招比社招有优势的原因（要结合自己企业的特点和行业特点）与竞争对手的做法的对比，与标杆企业的对比（3）、要考虑毕业生的培养的成本以及收益（长期）。不要指望毕业生到岗能够马上合适，培养的过程公司是不是已经有充分的考虑和准备。2、会员hy问：感觉大部分HR都是被动地在做事，而不是能按自己设定的计划做事的。理论和现实怎么就有那么多差距呢？答：被动还是主动，要看怎么做。如果HR只是完成领导安排的工作作为目标，那么我们就永远在“被动”。要主动，就先问问自己几个问题：公司今年、明年、1-3年、3年以后的经营重点是什么，利润增长在哪个领域？在上面一个问题基础上，我们的人员有什么变化趋势？行业的人员趋势将有什么变化？（行业经营趋势对人员管理的影响很大，如果不能提前预期到，就会比较被动）我们能够提前做什么准备？是以人员规模增长为主？还是内部结构调整？内部发展和开发需要在市场上引进什么人才储备？举个例子看看例如，如果我们目前在市场上是处于领先状态，那么要能够看到行业竞争对手的可能会怎么做经营赶超，因为企业的经营战略就会直接决定了人才引进的导向。赶超型的企业，往往会采用人才吸引来快速增加竞争力，那么我们自己的人员保留就要放在首位。如果我们在赶超的位置上，那么一方面要加强人员同行引进，一方面要避免领先者对内部人才的破坏性举措。等等。HR要做的，不能只限于办理手续。而要到业务单位那里去，了解公司业务，公司的优劣势，行业的发展，甚至要比业务单位更加敏感行业的发展动态。3、会员boyuan问：人员流失率大，企业文化已经被老板固定，怎么改变，老板不愿意改变现在的管理方式答：人员流失率，原因是什么？不知是否已经分析过企业文化已经确定，那么也是一个好事。明确的企业文化给企业带来的是明确的个性。不同的人总会适合自己认可的价值观的企业。人员流失高低，会和哪些因素相关，一般我们会考虑：招聘过程-我们的招聘的人，是否符合企业的价值观和适应企业的岗位需求？在招聘中，招聘人员是否合理传达了公司的发展和回报？（有时候，为了招到人，考官可能会放大和优化公司能够给予的限度）。入职后员工是否出现了较大的心理落差？员工发展空间-检视一下内部职业发展的渠道是否充分？公司提供的资源是否足够？福利待遇-公司的薪酬水平是否合理？（但不是一定要领先才能保留员工）薪酬设计的有效性问题（变动与固定薪酬的平衡，长短期激励的平衡）内部管理氛围-这个其实是很重要的软环境。员工往往会因为他的上级而不是因为公司而选择离开。我们有没有能够检视公司内部管理氛围的工具和方法？（例如盖勒普Q12敬业度调查可以帮助我们了解基层管理氛围并比较明确的能够分析管理行为的短版）4、会员syf606问：变化大，人力资源规划允许有弹性空间吗？如何预留？答：从你的问题上看，是不是你比较关注的人员编制的预留问题？其实，人力资源规划是跟着企业的经营状态调整的。甚至要跟着经营需求调整组织结构。如果是设计到人员编制规模的弹性，就要先注意几个问题：第一，人的投放是刚性的，一般情况下投放下去了，要减少规模的难度就比较大。所以，在既定的编制预算基础上，要考虑人员投放进度（什么时候投放对人力资金的增长幅度是有影响的，1月份投入1个人和6月份才投入，人数上到年底是一样的，但增长的资金是不同的）。所以，人员规模建议用人年数来计算，而不是单纯的人数。第二，要考虑投放的方向。对公司经营重点方向，例如研发，还是市场，那些是公司价值链中最直接产生价值的，就要保证投放，甚至要提前储备。但是对于支持性的部门，例如职能服务部门，要以精干为主，规模一定要精简。增长的幅度不能超过公司经营增长比例，要低于主营业务领域的资源投放。这些基本原则应该每年保持。第三，在实际的操作中，要同时监控人数和人力资金进度。那个超过了进度比例，就要考虑限制或者暂缓。第四，经营领导有什么想法？5、会员ztjdragon问：如何创建新成立企业的人力资源规划，应该包括哪几个部分，哪个部分是重点等等？我们这边一般是做三年的规划一年的计划，商业模式基本确定下来了，但战略还未明确。答：对新创建的企业，人力资源规划应当首先关注：人才战略整体规划、组织结构规划、人员结构和引进、薪酬福利规划（这个对新企业尤其重要）。这个时候，如果创业者能够明确提出公司的愿景和价值，那么在这个基础上去做上述的规划就更好了。HR可以引导总结。6、会员daminghu问：（1）.人力资源年度规划进行之前，需要对企业的年度人力资源状况进行盘点、诊断、分析，一般都采用哪些工具进行？并如何实施。（2）.人力资源年度规划，需要从组织结构开始梳理，那么如何评估上一年度的组织结构的合理性呢？答：第一个问题：对年度人力资源盘点，可以从人员规模、分布、职位类型结构、能力状况等很多维度进行。也可以从经营满足度去盘点。可以从劳动力市场内外部平衡等角度去分析。可以使用的工具： SWOT、标杆分析、波士顿矩阵、内部-外部矩阵等不同的工具第二个问题：组织结构梳理要从业务流程梳理开始。组织架构是为业务流程服务的。所以，看组织结构是否合理，不是看部门数量多少，而是要看业务流程是否顺畅。7、会员whljt问：很多朋友会不会跟我一样，在自己的职业生涯中，都会遇到一瓶颈，那种上不去，下不来的感受，很是迷茫，俗语说，旁观者清。再给别人做职业规划的时候，讲的头头是道，遇到自己的问题是，总是感觉有点无从下手。请专家指点下迷津，目前从业HR3年以上，因为起步比较晚，年龄也是一个蛮大的问题。答：最近我们在内部做了一期“HR职业发展沙龙”，主题基本上就是探讨这位同行所面临的问题。我们是从内部的HR任职资格和职业发展角度去